國家電網(wǎng)公司財務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險管理的探索

珠海城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院 周紅兵

企業(yè)信息系統(tǒng)項目實(shí)施周期長、難度大、投資大、不確定因素多，項目實(shí)施存在巨大的風(fēng)險，全面信息系統(tǒng)實(shí)施成功的僅占10%～20%[1]。信息系統(tǒng)項目風(fēng)險管理，是信息系統(tǒng)項目管理者在整個項目生命周期內(nèi)，對項目風(fēng)險進(jìn)行識別、評估、評價以及使用多種管理方法、技術(shù)和手段對其進(jìn)行有效控制的一系列活動，信息系統(tǒng)項目風(fēng)險管理伴隨著信息系統(tǒng)項目過程的始終。

國家電網(wǎng)公司為有效支撐“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的企業(yè)目標(biāo)，從2006年起開始逐步構(gòu)建一體化企業(yè)級信息平臺——“SG186工程”。該平臺包括建設(shè)財務(wù)（資金）管理、營銷管理、安全生產(chǎn)管理、協(xié)同辦公管理、人力資源管理、物料管理、項目管理、綜合管理等八大業(yè)務(wù)體系及其保障體系。其中，財務(wù)管控項目是在完成需求業(yè)務(wù)分析、集成方案設(shè)計、典型業(yè)務(wù)設(shè)計、典型業(yè)務(wù)系統(tǒng)原型建設(shè)等工作的基礎(chǔ)上，先在福建、安徽、河南等電力公司先期成功試點(diǎn)，再以國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控典型業(yè)務(wù)設(shè)計為模板，在國家電網(wǎng)公司范圍內(nèi)實(shí)施。業(yè)務(wù)范圍包括：核算信息反映、預(yù)算編制、資金監(jiān)控、電價管理、產(chǎn)權(quán)管理、稽核評價、報表管理、綜合管理。通過系統(tǒng)實(shí)施實(shí)現(xiàn)成熟套裝軟件SAP和集團(tuán)財務(wù)管控模塊全面融合，構(gòu)筑“橫向集成、縱向貫通”的公司系統(tǒng)財務(wù)應(yīng)用。各省分公司項目實(shí)施分為：項目規(guī)劃、差異分析、系統(tǒng)配置、運(yùn)行上線、驗(yàn)收交付五個階段。國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控項目的實(shí)施過程，按照大型復(fù)雜項目和項目群的管理模式進(jìn)行項目管理。為保障各省級項目同時開展實(shí)施，由國家電網(wǎng)公司、遠(yuǎn)光軟件公司、國網(wǎng)信通公司共同成立項目管理辦公室（PMO），以統(tǒng)一協(xié)調(diào)配置資源、發(fā)布統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模板工具、對各省項目實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)和集中共同的風(fēng)險并進(jìn)行管理。

1 業(yè)主單位、實(shí)施單位、監(jiān)理單位共同建立項目風(fēng)險管理機(jī)制

國家電網(wǎng)公司自開始財務(wù)管控項目需求調(diào)研分析之始，便與項目承建單位遠(yuǎn)光軟件公司、項目監(jiān)理單位國網(wǎng)信通公司就項目風(fēng)險管理共同設(shè)立了相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制，使風(fēng)險管理全面覆蓋項目的范圍和貫穿項目過程的始終，保證了項目中對風(fēng)險的有效識別、分析和應(yīng)對，對風(fēng)險的管理和風(fēng)險責(zé)任提出了明確的要求，確保了在項目實(shí)施過程中有效減少風(fēng)險、降低風(fēng)險帶來的不利后果，保障項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

1.1 建立兩級項目風(fēng)險監(jiān)管組織

財務(wù)管控項目由國家電網(wǎng)公司、遠(yuǎn)光軟件公司、國網(wǎng)信通公司共同設(shè)了兩級風(fēng)險監(jiān)管組織：國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和各省一級財務(wù)管控項目領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對項目風(fēng)險的監(jiān)控跟蹤管理。由國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，對項目風(fēng)險進(jìn)行統(tǒng)一管理，發(fā)布總體項目風(fēng)險管理指導(dǎo)、風(fēng)險列表、風(fēng)險監(jiān)控模板和重大風(fēng)險上報流程等。各省級項目領(lǐng)導(dǎo)小組作為系統(tǒng)的具體實(shí)施層面，對在財務(wù)管控項目具體實(shí)施過程中實(shí)施風(fēng)險監(jiān)控、協(xié)調(diào)和處理，并對重大風(fēng)險進(jìn)行上報。國家電網(wǎng)公司從總體層面對項目整體風(fēng)險的掌控，統(tǒng)一發(fā)布各省級項目在實(shí)施過程風(fēng)險管理制度、工具和方法，同時又形成了一個有利的風(fēng)險反饋機(jī)制，做到了從上到下的全面風(fēng)險管理。同時省級電力公司作為項目具體的實(shí)施方，統(tǒng)一的風(fēng)險管理工具和方法，可以使不同省的項目之間互相參考和借鑒實(shí)施過程中出現(xiàn)的不同風(fēng)險。

1.2 實(shí)施項目管理中的全過程風(fēng)險監(jiān)管

國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控項目于2009年8月在全公司范圍內(nèi)開始全面推廣，涉及20多個省1000多家單位。為確保項目整體風(fēng)險得到有效控制，各省項目組按照國家電網(wǎng)公司公司財務(wù)管控項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一安排和部署，對實(shí)施中各個階段和全過程實(shí)施了全面和全過程的風(fēng)險監(jiān)管。在風(fēng)險識別方面，除按照國家電網(wǎng)公司領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一發(fā)布的風(fēng)險清單進(jìn)行一一檢查和跟蹤外，在項目進(jìn)入每個新階段的工作時，重新進(jìn)行一次全面風(fēng)險識別，并更新風(fēng)險清單。每周工作計劃安排先進(jìn)行風(fēng)險識別和評估，對識別的新風(fēng)險進(jìn)行定性分析和排序，明確對可能出現(xiàn)的風(fēng)險事件的處理責(zé)任人，每周更新風(fēng)險清單和跟蹤處理情況。在項目實(shí)施的全過程中，循環(huán)進(jìn)行風(fēng)險識別工作，對識別出的風(fēng)險進(jìn)行連續(xù)的跟蹤和監(jiān)控。

1.3 將風(fēng)險控制效果評價與績效管理相掛鉤

風(fēng)險控制最終的輸出結(jié)果，主要有：風(fēng)險的潛在因素得到有效控制，風(fēng)險最終消失；無法阻止風(fēng)險的發(fā)生，但采取措施有效地降低了風(fēng)險帶來的損失；風(fēng)險失控，風(fēng)險事件意外爆發(fā)，對項目造成影響和損失。按照國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一進(jìn)度，在項目的階段工作結(jié)束后，對階段風(fēng)險的控制效果進(jìn)行評價。對于失控的風(fēng)險總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成文檔并更新組織過程資產(chǎn)，以便提高下一步的風(fēng)險識別和監(jiān)控能力。風(fēng)險控制效果評價結(jié)果，作為項目管理能力考核的指標(biāo)之一，納入項目管理工作績效。

2 全面制定國家電網(wǎng)財務(wù)管控項目風(fēng)險管理總體規(guī)劃

總體風(fēng)險管理規(guī)劃由項目管理辦公室暨國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組編制（見圖1），在風(fēng)險管理總體規(guī)劃中對項目的范圍、時間進(jìn)度、成本預(yù)算、項目質(zhì)量、人力資源、項目溝通、需求變更及系統(tǒng)集成中的風(fēng)險進(jìn)行了全面的分析和識別，形成了風(fēng)險清單。對項目風(fēng)險管理的過程制定統(tǒng)一流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)總體規(guī)劃控制，各省級項目組分級管理的風(fēng)險管理模式。各省級項目風(fēng)險管理按照制定的風(fēng)險上報流程，對各項目中出現(xiàn)的特別風(fēng)險每周進(jìn)行上報，需要項目管理辦公室統(tǒng)一協(xié)調(diào)的風(fēng)險事件，由上級項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決。上報風(fēng)險進(jìn)入項目風(fēng)險庫，并及時通報跟蹤處理結(jié)果。風(fēng)險庫形成組織的一項過程資產(chǎn)。作為項目的具體實(shí)施者，各省級項目管理組，按照國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控領(lǐng)導(dǎo)小組的總體風(fēng)險管理規(guī)劃，編制各自項目的風(fēng)險管理計劃。制定具體的風(fēng)險應(yīng)對措施，明確具體風(fēng)險責(zé)任人和風(fēng)險控制溝通交流渠道。

對于風(fēng)險應(yīng)對措施，在項目中涉及集成接口問題，采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移的辦法，外包給有資質(zhì)的第三方進(jìn)行，以減少因集成項目技術(shù)問題帶來的風(fēng)險。對于不確定的風(fēng)險采取緩解的辦法，降低它的影響程度，如盡量采取措施降低人員流失率、臨時借調(diào)其他項目熟練人員、對成員工作成果增加檢查次數(shù)等。對于無法規(guī)避并且影響不大的風(fēng)險，采取風(fēng)險接受的辦法，但是由于風(fēng)險的不確定性，只有采取權(quán)變措施對沒有識別出的風(fēng)險進(jìn)行處理。涉及重大風(fēng)險無法解決需上級PMO統(tǒng)一協(xié)調(diào)的，按照風(fēng)險上報流程進(jìn)行上報處理。

3 定期召開階段風(fēng)險分析聯(lián)席會議，加強(qiáng)各方溝通

各省級項目的實(shí)施，在項目完成階段工作并交付成果后，由遠(yuǎn)光軟件公司、國網(wǎng)信通公司和國家電網(wǎng)公司共同召開階段風(fēng)險分析聯(lián)席會議。總結(jié)上一階段出現(xiàn)的項目風(fēng)險和對項目造成的影響，并對下階段項目工作開展可能遇到的風(fēng)險做出分析。對于涉及需國家電網(wǎng)公司解決的風(fēng)險，如關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)、服務(wù)器設(shè)備到位、數(shù)據(jù)確認(rèn)等，在聯(lián)席會議上提出并指定人員跟進(jìn)要求盡快解決。聯(lián)席會議由承建方項目經(jīng)理、監(jiān)理公司項目總監(jiān)和國家電網(wǎng)公司項目負(fù)責(zé)人共同主持，以溝通協(xié)調(diào)項目實(shí)施過程中存在的問題。除在階段工作完成后固定進(jìn)行以外，在項目的雙周會議中同時進(jìn)行項目過程風(fēng)險通報，及時向國家電網(wǎng)公司通報實(shí)施過程中的風(fēng)險和問題。對于涉及變更產(chǎn)生的風(fēng)險，通過變更控制委員會，對變更產(chǎn)生的影響、范圍和后果進(jìn)行評估，然后再確定是否進(jìn)行變更，并經(jīng)變更流程進(jìn)行變更實(shí)施和過程的跟蹤，以減小變更帶來的風(fēng)險。

4 規(guī)范風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)和工具與應(yīng)對預(yù)案的制定

國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控項目風(fēng)險評估包括總體風(fēng)險評估和各項目特別風(fēng)險評估兩個層面。由國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)項目整體風(fēng)險的評估，對項目整體可能面臨的風(fēng)險進(jìn)行全面分析，列出已識別風(fēng)險的影響范圍、出現(xiàn)概率和緊急程度三個方面的風(fēng)險矩陣。風(fēng)險分析過程充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略，并與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，采用SWOT法對企業(yè)所處環(huán)境進(jìn)行分析，以充分做到風(fēng)險分析和評估的全面性[2]。國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一發(fā)布整體風(fēng)險評估報告和風(fēng)險管理模板工具。省級項目是系統(tǒng)的二級數(shù)據(jù)中心，是系統(tǒng)實(shí)施的基礎(chǔ)，直接面對實(shí)施過程中出現(xiàn)的各種具體問題和風(fēng)險影響。雖然各省按照國家電網(wǎng)公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)布的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)開展實(shí)施工作，但各省仍有各自不同的情況，所以各省級項目除具有項目統(tǒng)一的風(fēng)險清單外，都存在各自的特別風(fēng)險。如：四川電力公司組織機(jī)構(gòu)改革后，省直管縣級公司，造成二級實(shí)施單位近200家，同樣的青海省二級單位僅20多家；經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份浙江電力電費(fèi)業(yè)務(wù)量巨大，產(chǎn)生電費(fèi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)巨大，而青海省全省三年用電量未及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)一個地級市一年的用電量等等。針對這些特殊情況，各省級公司在實(shí)施過程的風(fēng)險評估時，有重點(diǎn)地進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險分析和評估，對各省新識別出的風(fēng)險，專門形成各自的評估報告并上報項目管理辦公室。

表1 國家電網(wǎng)公司某省分公司風(fēng)險清單及應(yīng)急計劃舉例

在風(fēng)險的應(yīng)對措施上，國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控項目建設(shè)小組制定了統(tǒng)一的風(fēng)險應(yīng)對策略和流程。在風(fēng)險應(yīng)對策略中，將風(fēng)險劃分為項目風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和商業(yè)風(fēng)險，并針對不同的劃分提出不同的應(yīng)對措施。項目風(fēng)險主要是針對在項目管理過程中出現(xiàn)的問題，如預(yù)算、進(jìn)度、組織和用戶需求等；技術(shù)風(fēng)險主要是潛在的系統(tǒng)設(shè)計、實(shí)現(xiàn)、集成接口、測試和維護(hù)方面存在的問題；商業(yè)風(fēng)險主要是軟件實(shí)施配置方案與用戶方企業(yè)的戰(zhàn)略是否符合，預(yù)算和人員得不到保障，失去用戶支持等。針對這些問題，制定出相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對計劃，如：相關(guān)部門人員對業(yè)務(wù)不理解，要加強(qiáng)人員培訓(xùn)；需求變更，采取變更審批流程管理；系統(tǒng)集成，采取外包第三方等等。重大風(fēng)險在省級項目層面無法處理的，通過風(fēng)險上報機(jī)制，由上級項目管理辦公室暨國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決。

5 構(gòu)建風(fēng)險控制體系與規(guī)范流程

國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控項目領(lǐng)導(dǎo)小組對財務(wù)管控項目風(fēng)險控制體系分為以下幾個層面：

（1）風(fēng)險信息跟蹤和分析主要是通過對項目各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息及過程文檔資料，進(jìn)行收集分析以便識別風(fēng)險，并進(jìn)行有效控制和應(yīng)對，信息跟蹤和分析在項目管理中是貫穿始終的日常風(fēng)險管理活動，是風(fēng)險管理控制體系的常設(shè)機(jī)制。

（2）預(yù)警指標(biāo)是風(fēng)險量化后的臨界值，超出這個值就有危險。在各省的風(fēng)險預(yù)警中，項目經(jīng)理把風(fēng)險進(jìn)行定量分析后，確定風(fēng)險預(yù)警值，在安全范圍內(nèi)采用綠色標(biāo)識，接近臨界值時采用黃色標(biāo)識，超過預(yù)警值時采用紅色標(biāo)識。

（3）風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，主要是由于風(fēng)險存在不確定性，對于沒有識別的風(fēng)險或?qū)︼L(fēng)險影響評估不足的風(fēng)險采取的突發(fā)風(fēng)險處理預(yù)案。

（4）責(zé)任制度劃定了項目各方應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險責(zé)任，以及具體的風(fēng)險責(zé)任人，以便增強(qiáng)實(shí)施過程相關(guān)干系人的風(fēng)險意識和責(zé)任感，出了問題各咎其責(zé)。

（5）時間安排，涉及項目過程中的進(jìn)度和影響進(jìn)度事項，如法定節(jié)假日、客戶方系統(tǒng)結(jié)賬、出具報表、審計盤點(diǎn)等。

（6）操作規(guī)程主要是對項目風(fēng)險管理的具體執(zhí)行細(xì)則做出規(guī)定，如變更登記、系統(tǒng)更新記錄、風(fēng)險事項跟蹤反饋等。

根據(jù)國家電網(wǎng)公司財務(wù)管控項目風(fēng)險控制體系，由項目管理辦公室制定了對應(yīng)的風(fēng)險控制活動流程圖。由國家電網(wǎng)公司項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，建立公司一級總體風(fēng)險監(jiān)控庫，負(fù)責(zé)對項目中涉及整體項目的風(fēng)險事件進(jìn)行監(jiān)控跟蹤，省級項目建立自己的項目庫，對特別風(fēng)險入庫監(jiān)控跟蹤，并經(jīng)過風(fēng)險定性分析與評估后，確定要進(jìn)一步控制的風(fēng)險；所有風(fēng)險經(jīng)過風(fēng)險量化分析，確定風(fēng)險量化值；在風(fēng)險庫中設(shè)置相應(yīng)風(fēng)險的量化預(yù)警指標(biāo)，通過預(yù)警指標(biāo)，對風(fēng)險進(jìn)行及時的預(yù)警；建立風(fēng)險活動流程中的風(fēng)險責(zé)任制度，在項目組內(nèi)設(shè)置風(fēng)險信息管理員，落實(shí)風(fēng)險管理具體的工作職責(zé)和工作任務(wù)；建立項目組內(nèi)的風(fēng)險工作匯報反饋機(jī)制，由風(fēng)險信息管理員每天向項目經(jīng)理反饋匯報當(dāng)日情況；對于新識別出的突發(fā)項目風(fēng)險，通過風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案采取相應(yīng)措施，對于風(fēng)險結(jié)果為已解決的風(fēng)險，更新風(fēng)險列表，并入風(fēng)險庫歸檔，未解決的風(fēng)險，一般是未識別出的風(fēng)險或條件發(fā)生變化產(chǎn)生了新的問題，將流轉(zhuǎn)重新進(jìn)入風(fēng)險活動流程，再次進(jìn)行風(fēng)險處理。

6 結(jié)語

在大型信息系統(tǒng)項目中，項目風(fēng)險管理對保障信息系統(tǒng)項目的成功至關(guān)重要：在項目生命周期內(nèi)，風(fēng)險沒有出現(xiàn)時，風(fēng)險管理有助于通過科學(xué)的分析和方法，降低風(fēng)險發(fā)生的概率或轉(zhuǎn)移風(fēng)險，減小風(fēng)險損失；當(dāng)風(fēng)險出現(xiàn)時，風(fēng)險管理有助于快速做出反應(yīng)，減小風(fēng)險對整個項目所造成的影響。

[1] 孫長東.ERP管理思想及其實(shí)施風(fēng)險分析[J].管理世界,2002(8).

[2] 房西苑,周蓉翌.項目管理融會貫通[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2010.