企業成本管理與控制研究——以煤炭企業為例

陽泉煤業集團安澤登茂通煤業有限公司 樊明輝

1 研究背景

后金融危機時代，隨著清潔能源的不斷使用，煤炭需求量減少，煤炭價格一直在低位徘徊，煤炭企業又屬于勞動密集型產業，工人工資在生產成本中占有較大比重，直接人工成本不斷的提高，人員支出占較大比例。隨著對安全生產的重視，煤炭企業的安全成本不斷加大，技術改造成本也占有相當的比重，在目前情況下，煤炭企業要實現盈利必須加強成本管理與控制。成本管理與控制作為一種重要的管理工具，在煤炭企業經營決策、目標考核、績效評價方面發揮著重要的作用，是煤炭企業實現可持續發展的重要保障。煤炭企業要樹立成本管理理念，加強成本控制，增收節支，實現可持續發展。

從2008年開始，山西、內蒙古、陜西、山東等省份先后進行了煤炭企業的兼并重組，關閉了眾多小煤礦和小煤窯，諸多企業采取合并股權、資產收購等形式積極進行煤炭資源整合，加快兼并重組步伐，不斷調整產業結構，取得了明顯成效。煤炭生產安全生產事故發生率大幅下降，全國煤炭企業百萬噸死亡率由2008年的1.182下降到2012年的0.583，資源浪費和環境污染現象逐步改善，企業盈利能力不斷增強，截至2012年底，合并重組后的山東能源集團資產總額突破2000億元，比2010年成立時的1296億元增加了750多億元，平均每天增加一個多億的國有資產，實現了國有資產的保值增值。

2 加強企業成本管控的意義

隨著改革的不斷深入，煤炭企業面臨的發展形勢極不樂觀，如何危中求機，改變利潤率低的現狀，是煤炭企業發展中面臨的重大課題。在煤炭價格低迷的情況下，只有壓縮煤炭生產成本，不斷提高科學化管理水平才能保證煤炭企業在競爭中立于不敗之地。強化煤炭企業成本管理，不斷健全煤炭企業成本控制體系，有利于實現企業價值的最大化。

2.1 加強企業成本管控是提升生產管理水平的需要

對煤炭企業而言，強化成本控制，可以幫助管理層理順經營理念，樹立正確的成本控制意識，及時發現和規避潛在浪費，實現煤炭企業持續健康經營。

經濟發展的不確定因素和風險都對企業的生產經營產生較大的影響，企業管理水平的提升是一項復雜而又龐大的系統工程，需要煤炭企業全方位的努力。企業管理層只有不斷強化成本控制，提高成本控制能力，改善煤炭企業內部管理，才能有效應對越來越多的風險，提升發展空間，把握發展機遇，實現自身的發展戰略目標。

2.2 加強成本管控是企業適應市場經濟的必然要求

作為市場經濟的重要組成部分，煤炭企業要不斷適應現代企業成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以成本控制為導向的控制體系，才能進一步適應市場經濟要求。煤炭企業唯有通過強化成本控制，才能真正完善內部控制結構，預防和抵御風險，促進市場資源的合理配置，強化煤炭企業的市場主體地位，實現市場經濟的健康有效運行，從而推動市場經濟體系的不斷完善與發展。

2.3 加強企業成本管控有利于實現企業價值最大化

追求企業價值最大化是市場經濟體制下各經濟主體的共同目標。作為國民經濟重要支柱產業的煤炭行業，受傳統生產經營思維的影響，大部分煤炭企業追求高收益的同時，成本支出水平較高，存在重生產、輕管理的現象。成本管理是煤炭企業財務管理的重要內容，可以有效保證煤炭企業遵守國家的相關法律法規，進而減少管理舞弊的發生。煤炭企業加強成本控制，也有利于創建節約型社會。我國的煤炭企業整體利潤率較低，成本普遍偏高，加強成本控制能夠有效減少浪費，促使煤炭企業積極履行社會責任。

3 企業成本管控中存在的主要問題

3.1 缺乏成本管控意識

當前大多數煤炭企業成本管理與控制缺失，有的煤炭企業較為重視成本管理，但是成本仍高居不下，主要是因為成本控制沒到位，有的成本相對較低，但是成本管理出現了問題，職工積極性不高，企業發展動力不足，造成財務效率低下，盈利能力始終較低。在煤炭企業成本的控制往往重結果、輕過程，缺乏對成本管理的監管，為完成指標在年底突擊性地搶進成本，期間成本很不均衡，喪失了成本管理的監督和約束作用。

3.2 成本管控只涉及財務部門

成本的管控應由生產部門和管理部門共同實施，但在現實中，成本的管控一般都集中于財務部門，忽視了生產部門的管控力量，導致財務部門成本控制乏力。同時，會計人員職業判斷能力不強，成本費用核算不規范，成本管理與控制方法單一，成本的管控好多都是賬面數，與實際成本相差較大。成本管控無法實時進行成本分析，在成本控制的準確性和科學性上無法保障。

3.3 缺乏全面預算管理

全面預算管理是實現成本管控的前提和基礎。在生產經營中，預算的管理常常是重結果、輕過程，缺乏對預算執行過程的監管，為完成指標一些部門會在年底突擊性地搶進成本，期間預算很不均衡，喪失了全面預算管理的監督和約束作用，對預算的考核僅僅停留在事后的執行情況分析評價上。當前一部分煤炭企業的預算管理仍處于手工階段，信息化水平較低，部門間無法實現信息的交流、共享，預算編制的時間周期較長，指標設置上不夠科學，無法實時進行數據引入以作數據指標的分解，做不到預算與業務、預算與核算的有效銜接，在預算編制的準確性和科學性上無法保障。

3.4 成本管控方法單一

當前大部分煤炭企業的成本管理與控制只是停留在成本的核算和分析上，根本談不上管理與控制，更談不上成本信息的預測、分析和決策。成本的管控方法單一，只是采用比率分析或對比分析，很難對數據做出科學的判斷。在成本的控制上，一般是對采購價格的控制，控制因素較為單一，成本控制效果不明顯。

4 加強煤炭企業成本管控的措施

4.1 建立成本管理與控制體系

煤炭企業應根據實際情況和自身特點，建立多層次、全方位的成本管理與控制體系，設置專門的成本管理機構，在各個分公司和子公司設置成本管控專崗，加強對子公司成本的管控。完善相關成本管控的制度，用制度去管理。不斷完善成本管理與控制體系，設置成本管控指標，加強企業的成本核算與管控。

4.2 提高全員成本管控意識

煤炭企業一是要加強全員培訓，提高全員成本管控意識，樹立成本人人都是責任人的原則。二是合理定制其戰略目標，在成本估計時應充分考慮市場因素的影響，根據優化資源配置的要求，合理確定成本指標，爭取利用有限資源獲取最大化收益，并優先考慮重點項目。三是對經營風險實時監控，杜絕資源浪費現象，合理控制負債規模，提高周轉率。四是在發展過程中要摒棄壟斷思想，提高危機意識，加強費用管控，降低不必要支出。

4.3 實施全面預算管理

煤炭企業要將成本控制與預算考核相結合，積極發揮預算的約束作用。一是要根據企業實際情況建立健全分層次的預算管理體系，合理編制企業預算報表，并根據年度結果及時對預算進行調整。二是要分解落實責任，實現分層考核，確保預算考核的真實可靠，將考核部門與執行部門相分離，保障考核部門的獨立型和客觀性。三是設置科學的成本控制標準，既要重點突出又要詳細可操作，根據不同的指標性質和重要程度，實施月度、季度或年度成本預算考核。

4.4 實施成本動態管理

要創新成本管控方法，適時引進作業成本法、目標成本法等國內外先進管理方法，并將其本土化、本地化。財務信息是成本控制的前提，財務信息能否有效的傳遞直接影響整個成本控制系統的正常運行。要進一步加強財務信息系統建設，建立成本控制網絡系統，實現成本的動態管理，提高成本控制水平。

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