淺談全面預算管理在航運企業中的應用

中海(海南)海盛船務股份有限公司 王冬

隨著經濟的發展，國際市場的大門逐步向我國的航運企業打開，航運企業在面臨國際市場外部的挑戰及行業內部的變革的同時，如何通過加強企業的管理成為航運企業首先需要解決的問題。針對航運企業生產經營流動性、分散性較大的特點，在航運企業中推行全面預算管理的應用對整個運輸企業生產經營活動都有著重大的意義。

1 全面預算管理在航運企業中應用的意義

航運企業以船舶運輸為主要經營項目，因此與一般生產企業相比，航運企業有其自身特點。首先，航運企業是服務行業，生產的產品即是通過投入燃料、物料等成本費用實現運輸對象在空間上的轉移，與一般的生產企業不同，航運企業的生產和消費具有同時性，而且生產空間具有流動性和分散性，并且經常發生變動。

針對航運企業的生產經營流動性、分散性和不確定性等特點，航運企業通過實行全面預算管理能明確企業經營戰略目標，并能協調運輸生產的各部門之間、運輸管理部門與船舶及船員之間的關系，控制日常運輸經營活動。同時，既定的運輸經營活動以運算的形式加以量化，既可以確保企業實現經營戰略，也為企業績效考核提供了考核標準。

2 全面預算管理在航運企業中的應用途徑

全面預算管理不僅僅是企業管理的一部分，也是企業根據市場狀況對未來的生產經營行為在可預測的時間范圍內作出科學可行的投資經營預算。因此，根據各行業市場環境和企業內部情況的不同，每個企業的全面預算管理系統架構的制定和推行的手段也各不相同。由于航運企業對市場有較大的依賴性，在市場中十分被動，加上航運企業經營管理過程中的分散性和流動性，全面預算管理在航運企業中要得到較大范圍和較深層次的應用，本文認為需從以下幾方面著手。

2.1 建立有效的全面預算的組織機構

企業內部需建立一個專門的組織機構，組織、協調和監督各部門的預算工作及落實情況，定期進行統一的跟蹤反饋，根據實際情況及時修改或擬定新的方案，以保證全面預算的適應性和靈活性，保持企業經營的活力。企業一般要設立全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室和預算執行單位三個層次的預算管理組織機構。其中，預算管理委員會為公司預算管理的最高決策機構。預算管理辦公室負責預算的日常管理工作，直接對預算管理委員會負責并報告工作。企業各職能部門以及所屬各單位為企業預算執行單位，所屬各單位各業務部門為所屬各單位預算執行單位，統稱預算執行單位。

2.2 建立并完善預算管理制度

由于航運企業經營的分散性和流動性較明顯，航運企業的全面預算并不單純是企業管理層或某個部門可以全權負責的管理的，因此，需要企業內部由上而下，環環相扣，各部門之間相互協調，相互平衡。因此，在公司內部建立并完善預算管理制度，并在制度中落實預算管理職責，明確預算執行單位的分工，指導規范公司的預算管理工作，是實施和保障全面預算管理工作的必要條件。

2.3 建立有效的全面預算管理編制流程

根據對航運企業運作流程的了解，針對航運企業經營的內部運作流程，全面預算管理編制流程大致可根據以下幾步進行：

(1)預算管理委員會對未來企業發展的方向作出基本決策后，由預算管理辦公室將決策、方針及目標內容和精神傳達至各部門；

(2)預算管理辦公室組織各預算執行單位以企業的總方針為方向，根據各自目標制定科學可行的預算草案；

(3)預算管理辦公室搜集所有預算執行單位的草案，根據草案內容進行梳理和分析，根據各執行單位擬定的收入開支情況與企業目標的契合度進行調整；

(4)預算管理辦公室審議調整后的預算草案并上報預算管理委員會進行研究，通過最終的企業預算和執行單位的預算；

(5)將最后的全面預算方案下達各執行單位落實執行；

(6)定期跟蹤各預算執行單位的預算執行差異，并針對預算的落實情況考慮是否需對個別執行單位的預算進行調整。

2.4 強化預算執行的過程控制和績效考核

由于企業通常根據年度預算制定年度經營效益總目標，企業往往更加注重目標的實現結果，對預算管理的過程并不控制，這樣使得預算管理的過程控制作用失去效應。本文認為，全面預算管理工作更應該注重過程控制。企業應在預算制度中制定月度定期預算考核分析會議制度，在每月的月度定期預算考核分析會中，對上月的預算執行結果分析，指出差異所在，并在下月的經營活動中加以改善，并在月度績效考核中對預算管理的執行結果進行考核調整，強化預算的考核作用。只有制定出科學的考核辦法，定期對各部門，乃至每個崗位的員工執行情況進行考核，監督執行情況的同時根據預算工作的具體落實情況進行人員崗位或工作任務的調整，才能使全面預算管理體系的適應性和實用性得到最大體現。

3 全面預算管理在航運企業中推行應注意的問題

3.1 提高企業內部所有人員對全面預算管理的認識

由于全面預算管理是以貨幣性的數據反映企業的整體預算，通常企業會將預算管理辦公室設在財務部門，這將會給企業的其他部門人員造成錯覺，認為預算就是財務部門的事情，對本部門所負擔的預算工作僅僅是敷衍了事，并沒有真正理解全面預算管理工作的性質，更沒有參與到預算的編制、執行和考核等系列工作。為更有效在航運企業內部推行全面預算管理，首先應該使企業管理者意識到企業實行全面預算管理的重大意義，讓企業管理者所在的預算管理委員會真正發揮出預算的總指揮作用，只有企業管理者支持預算管理工作，讓各部門乃至每個企業員工都能共同參與，讓大家認識到實行全面預算管理能讓企業建立自我約束、自我控制從而達到自我發展的良好循環機制，有效提高企業經營管理效率，實現企業價值實現最大化，推動企業的發展和前進。

3.2 優化預算組織機構

預算管理委員會作為公司預算管理的最高決策機構，其委員成員應該由公司的管理層人員擔任，委員會主任應由總經理擔任，副主任由預算管理辦公室的直管副總經理擔任，其他公司領導為委員。預算管理辦公室負責預算的日常管理工作。目前，大部分航運企業將預算管理辦公室設在財務部門，對考核工作有諸多不便因素，例如財務部門對經營業務部門的具體經營事項不是很清楚，財務部門本身就是企業考核財務費用的實體對象，按照企業內部控制管理原則，不相容崗位不能由同一部門兼任，因此，預算管理辦公室應設在企業管理發展部，而企業管理發展部作為企業重要的戰略部門，應該集合了公司既懂業務又懂財務的優秀人才。作為中立部門，企業管理發展部顯然更符合企業預算管理辦公室的職能要求。

3.3 全面預算管理工作與現行管理工作相結合

全面預算管理與現行各項管理工作有較大區別，前者是一種管理辦法和模式，后者是各職能部門具體職責的體現，盡管兩者存在差異，但不能將它們完全對立起來。相反，航運企業的管理需要兩者的相互配合、相互支持，為了讓全面預算管理工作能發揮出更大的企業管理效應，企業應該將預算管理工作和其他管理工作，如“內部控制管理”、“對標管理”等管理工作互相融合，使企業的管理工作發揮出協同效應，取得管理工作的積極效果。

[1] 甘勝軍,趙成國.全面預算管理在航運企業運用的研究[J].交通財會,2006(3).

[2] 劉興革.論全面預算管理存在的問題及解決對策[J].經濟師,2005(9).