國有出版和民營出版資本合作模式下財務管理的探討

●湖北長江報刊傳媒（集團）有限公司財務部 嚴 潔

近年來，國有出版單位與民營出版公司合作的事例比比皆是。目前雙方合作主要有三種方式：單一書報刊號層面的業務合作、項目合作、注冊合資公司。其中第三種方式注冊合資公司制的資本合作是一種深度合作，且漸成趨勢，這種方式下雙方母公司依然存在，股份依據雙方商議而定，但一般仍為國有方控股，在實踐中業內評價好的有海豚卡通與長江傳媒合資成立的海豚傳媒股份有限公司、鳳凰出版傳媒與業內享有盛譽的北京共和聯動圖書有限公司合資經營的北京鳳凰聯動文化傳媒有限公司等。

一、現階段的政策支持

長期以來，我國出版業實行嚴格的準入限制，只有政府批準的少數國有出版社才有出版權，民營出版公司只能與出版社進行合作出版。2010年1月，國家新聞出版總署下發的2010年“一號文件”《關于進一步推進新聞出版體制發展的指導意見》，是首次對民營出版政策上的放開，鼓勵國有出版企業在以國有資本為主導的前提下，與非公有制出版工作室進行資本、項目等多種方式的合作。

2012年6月，總署發布《關于支持民間資本參與出版經營活動的實施細則》，政策支持民營資本投資設立文化企業，以選題策劃、內容提供、作為國有出版企業一個部門等多種方式，參與圖書出版經營。再是在部分報刊的發行、廣告等方面也給民營企業空間，允許其投資參股，在政策允許范圍內參與國有出版單位的資產重組和產權結構調整。此舉進一步調動民間資本參與文化建設的積極性。

2013年初，總署發布2013年新聞出版改革12項工作要點，鼓勵和支持國有出版傳媒企業與民間資本開展深層次的資本合作。將制定具體辦法，開展為面向境外市場生產銷售外語出版物的民營企業配置專項出版權的試點工作。

二、現實意義

一是可以使合資企業雙方在經營規模上獲得比較優勢。國有出版一方轉企改制甚至實現上市后，有了更大的施展空間，也希望通過外部合作找到新的經濟增長點，使其產業鏈更為豐富，從而進一步拓展多元化商業模式。對于民營出版企業經過多年的摸爬滾打業已形成較好的市場敏銳性、靈活有效的營銷策略及渠道優勢，但在其發展過程中資金緊張，造成發展受到制約。而國有方具備的政策資源、品牌過硬、資金雄厚、業務嚴謹、管理規范等優勢，正好優勢互補。

二是解決現階段國有出版企業轉企改制過程中面臨的困難。鼓勵民營資本的介入，幫助其渡過原體制下人員身份轉換、重建市場體制幾大難關，在合資企業中企業有較強的經營自主權，靠體制保障實現真正的戰略轉型。

三是可規避單純業務、項目合作的資本風險。以資本為紐帶的合資公司，雙方的權責利都體現在公司上，以長期的共同發展為戰略目標。

三、資本合作需克服的經營和財務管理問題

一是必須重視并購過程中的文化建設，注重兩種不同企業文化的融合，平等對待國有方和民營方的員工。二是避免國有方干預過多，選題策劃、印刷、發行各環節項目層層報批，開會研究再研究，市場機會稍縱即逝，這樣可能會影響經營效率。三是經理人內部控制，目前合資公司一般由民營方擔任總經理，負責企業具體經營，如果監管不嚴，很容易出現內部人控制的問題。四是管理人員配置問題，目前一般都是國有一方派一位負責業務的副總和財務總監，這是公司法賦予的互相制約和監督的機制，保證公司長期健康發展。五是財務核算的對接。例如民營銷不掉的書可以馬上報廢，出版社因為是國有資產不能隨意處置，在合資公司中就需達成一致按會計準則來處理。以上問題在一開始就要明確。

四、合作進程中如何規范財務管理的幾點思考

（一）解放思想、慎選伙伴，認真制定合作方案，分析項目可行性是合作的前提和財務管理工作重點。合資前聘請專業管理咨詢公司進行充分市場調研，做出可行性研究報告。按相關法律審計和評估，出具有法律效力的評估報告，最終方案報董事會、總經理辦公會集體決策后報請上級批準。

經過了前期項目論證，決定注冊合資公司時，認真制定實事求是的合作方案是首要工作。整合后的合資公司融合兩種不同的企業文化，統一不同的財務控制系統等問題都十分艱難，所以合作范圍要清晰界定，簽訂合作合同時對工作范圍界定得越清楚越詳細越好。

（二）建立完善、科學的公司財務模式，制度建設是合作成功的保障和財務管理工作的難點。目前國有方離實現真正的現代企業制度都還有一定距離，而民營出版更是個體、家族式生產管理占相當大的比重。在合資公司制度建議過程中，要借鑒國內外先進出版企業管理經驗，結合企業自身，以新思維、新觀念不斷進行管理創新，完善各項制度。在制度設計上特別要考慮全程的財務控制，在過程控制的每個環節體現雙方合作共贏的關系，為雙方的長期合作創造前提條件。

財務控制另一方面是對財務人員的控制，為加強對合資公司財務管理、成本管理、投融資管理等方面的財務控制，建議國有方采取財務委派制，財務總監具雙重身份，需及時將合作進展報告給合資公司及國有一方的管理層，及時發現影響合作目標實現的有關問題并盡可能降低財務風險。

（三）數字化信息管理系統是提升財務管理的起點，為合作雙方建立互信關系予以技術支持。以電子技術為手段，建立數字化管理系統，以財務為核心，鏈接產、供、銷與人、財、物等環節的數據集成和數據共享的數字化信息網絡和資源平臺。將內部控制規定的部門職責、業務流程、政策法規、權限金額等具體內容固化在信息系統程序中，有效遏止人工參與造成的控制功能削弱，從而達到內部控制標準對各項經濟業務約束的實現，可很大程度保障合作雙方工作的開展。

在合作的初始關鍵階段，信息的及時傳達亦能加速雙方的磨合時間，保證財務管理的時效性和準確性，保障雙方合作目標任務的下一步實施。在生產經營管理中，以數字說話，信息雙方隨時共享，這些信息包括媒體的市場開發、發行回款情況、重大合同條款的執行情況等市場信息；資產負債表、損益表、現金流量表、資金預算等財務報表；采編計劃、紙張及印刷生產計劃、廣告發行倉儲計劃等生產經營情況。

（四）加強預算管理和績效考核是財務管理的關鍵控制點，為合作經營目標的實現奠定良好的基礎。合資公司應當建立長短期的合作項目評估制度、績效考核和責任追究制度，定期分析預算的執行情況，按各項財務經營指標考核合作目標的實現情況。有了好的考核及分配制度，能最大限度調動大家的積極性和創造性，使合資公司能更好地面向市場，有更多的自主權。大家共事起來也容易得心應手。預算——考核執行的過程也是對合資公司進行監督、控制的過程，對于指標在各階段完成不好時，要積極聽取各級負責人的原因分析及調整方案，采取有針對性的糾正活動，隨外界經濟及政策環境的變化調整自己。

（五）加速整合，加強盈利管理，從而實現雙贏是合資公司財務管理的最終目標。首先，要提高合資公司的銷售收入，應當盡快開發新產品，尋求利潤增長點，在這方面機制靈活、經營理念先進的民營公司是有優勢的，雙方研究與開發力量合并又可帶來革新能力提高，從而迅速采用新技術，推出新產品。利用合資公司雙方原有的營銷網絡、營銷活動進行整合，利用對方銷售網絡進入新市場帶來銷售量增加，實現規模經濟，打造“1+1>2”的經營協同效應。

其次，成本、費用管理則涉及經營的全過程，第一，合資成立的新公司共享原雙方研發、設計制作、印刷加工等輔助生產環節的資源，進行資源整合，減少機構和崗位的重復設置，從而降低運營成本，提高運營效率。第二，營銷網絡整合后亦可節約營銷費用；第三，合資成立的新公司可以對資金統一調度，增強企業資金的利用效果，從而降低資金成本。

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鮑紅.2010.國有出版社與民營出版公司資本合作探析[J].出版發行研究，9。