銷售與收款循環內部控制制度設計探究——基于安盛公司的案例分析

●武漢長江工商學院 劉芬芳

當前，很多專家學者對內部控制整體的實施情況都有系統調查研究，但對具體執行環節的研究并不多。安盛公司是一家準備上市的綜合性藥品生產企業，公司準備在籌備上市的過程中，加強業務環節的內部控制，提升公司綜合競爭力。因此，本文主要選取安盛公司的銷售與收款內部控制制度的情況做具體分析。

一、銷售與收款業務關鍵控制點

一般來說，銷售與收款主要有銷售計劃管理、客戶開發與信用管理、銷售定價、訂立銷售合同、組織發貨與裝運、收款和客戶服務等內容，進一步細化則為：從指定銷售計劃開始，在計劃的指引下有針對性地實施客戶開發與信用管理；根據銷售定價和取得的賒銷授權進行銷售談判并訂立銷售合同，在此基礎上組織發貨，并開具銷售賬單；根據內外部憑證完成會計系統核算，在賒銷的情況下跟蹤收款并完成會計處理或核銷壞賬；特殊情況下可能發生銷售退回業務，銷售退回屬于客戶服務的范疇，對客戶提出的問題要及時給予回復，如果需要，賣家要及時辦理退貨和驗收入庫等。

那么企業在設計銷售與收款業務的關鍵控制點主要包括：適當的不相容職務分離、在銷售計劃環節要經過授權批準、在信用管理環節要健全有效才能有效保證賒銷的銷售方式，會計信息系統要保證憑證記錄完整、內部復核程序嚴密等。從戰略層面來看，銷售與收款循環在內部控制上需要注重銷售計劃環節、信用管理環節、授權與批準；從操作層面來看，銷售前與客戶談判談判與訂立合同、嚴密的信用管理制度、授權發貨制度，及時收繳款項，通過溝通機制加強客戶服務。

二、安盛公司銷售與收款業務內部控制制度的內容

安盛公司銷售與收款業務涉及的部門主要有銷售部、商務部、運營部、財務部、綜合部。商務部和運營部由一名副總經理分管，財務部和綜合部由總經理直接管理，銷售部由另一名副總經理分管，銷售部下設銷售一處和銷售二處。商務部下設信用管理處、合同管理處、采購處、物資處、綜合處。財務部下設會計處、財務管理處，綜合部下設辦公室、運輸處、物業處。安盛公司銷售與收款業務的主要制度如下：

第一，銷售部由銷售一處專門人員負責了解客戶的基本情況后，制定銷售計劃，確定交易的初步意向，填寫客戶資料表，并將填好的客戶資料表交給商務部的信用管理處。

第二，商務部信用管理處負責對銷售部提交的客戶進行經營能力、資信狀況等進行評核后，對客戶的授信額度進行建議并由商務部負責人審批后，再返回給銷售部。

第三，銷售部負責人依據商務部授信文件。核準與客戶的交易方式及給予客戶的信用額度后，由銷售二處負責談判并簽訂銷售合同。

第四，區別不同的銷售方式從而采取不同收款方式。如果是采用現金銷售方式，當收到客戶訂貨單時，由銷售二處依據客戶的繳款填寫單并送交財務部會計處出納處，由出納人員在收款后，同時明確禁止銷售人員收取現金貨款，應將繳款單的一聯交財務部會計處負責收款的會計人員進行電腦系統繳款確認。如果采用賒銷方式，賒銷商品一般應取得客戶的書面確認后由銷售部銷售一處先將已獲準的授信單送交財務部負責應收賬款核算的會計進行電腦系統的的授信額度確認。

第五，合同的系統確認完成后，財務部要將客戶訂貨單的一聯及相應的銷售合同一份還給銷售部，再由銷售二處轉交商務部合同管理處，由該處業務人員將電腦系統中制作的銷貨通知單交送物資處。

第六，物資處收到銷貨通知后，依據銷貨通知單標明的品種、數量準備發貨，并向綜合部運輸處交接裝運貨物，將生成一式四聯的送貨單送交財務部會計處。

第七，財務部會計處專門崗位負責對價格、收款金額無誤后簽字，并通過會計信息系統確認生成銷貨清單，據此填制銷貨發票，在開具每張銷售發票之前，要檢查銷售清單然后予以記賬，再將銷貨發票及三聯送貨單送交商務部物資處。

第八，商務部物資處留存一聯，其余兩聯送貨單及銷貨發票連同貨物由運輸處送交客戶。另一聯送貨單由商務部物資處返還給財務部，財務部將它作為作為記錄銷售收入或應收賬款的依據。

三、安盛公司的銷售與收款內部控制制度評價

從案例內容來分析，安盛公司銷售與收款業務內部控制基本流程設計清晰，規定比較詳細，采用了多個部門相互牽制和監督的內部控制措施，可在一定程度上防止貪污舞弊行為的發生，避免企業利益受損。具體分析如下：

第一，基本確保不相容職務分離。由銷售一處負責對客戶甄選以及調查客戶信用調查度、信用管理部門接受客戶訂單；銷售二處核準付款條件；合同管理處填制銷貨通知單；物資處發出商品；財務部開具發票及會計記錄等，基本保證不相容崗位所涉及的相關職務分離。

第二，公司為加強對應收賬款的管理，設立信用管理部門并且建立了信用管理機制，這樣可以有效加強對應收賬款的事前控制，從源頭上減小了形成壞賬損失的風險。

第三，公司采用了會計信息系統授信額度確認的權限控制。通過信息化管理，采用電腦系統對授信額度進行確認，可以提高銷售與收款業務的工作效率，并且能夠保證保證營業收入的真實、合理以及完整有效。

第四，實行了比較嚴格的銷售回款制度。對銷售收款管理區別現銷和賒銷兩種方式進行電腦系統確認。

但通過分析發現存在如下問題：

第一，商務部是信用管理部門，卻僅有信用額度的建議權，而由負責簽訂合同的銷售部門確定信用額度。但這樣沒有切實達到信用管理的作用，而應當由獨立的信用管理部門負責信用額度的確認，并由公司主管審批授權。

第二，銷售前期活動中的談判活動和簽訂合同，均由銷售二處完成，但理應由兩個不同崗位分別執行。

第三，實施銷售業務與現金收款由銷售二處獨自完成，存在利用現金收款業務舞弊的風險。故企業應該防止由銷售人員直接收取款項，若有必須由銷售人員收取的，應有財務部門加強監控。

第四，合同管理處和物資處同屬商務部負責人領導，由合同管理處負責開具銷售通知單，由物資處組織實施發貨。這兩項流程均由同一個部門負責人審批，與相容職務分離原則相違背，故不按銷售通知單發貨的風險很大。

第五，合同管理處負責制作銷售通知單會使得實際與銷售合同事項相分離與職責分配混亂，理應由銷售部負責。

第六，銷售清單應該有貨運發貨部門即本案例中的物資處負責制作，交由財務部復核并開具銷售發票和記錄相關會計核算內容。本例中，由財務部來開具銷售清單，脫離了實際的發貨業務。

第七，應完善應收賬款的管理，銷售部門按照客戶設置應收賬款臺賬，及時催收應收款項，催收記錄應妥善保存，對于確信無法收回的應收賬款，要履行審批程序，核銷壞賬。

從安盛公司銷售與收款業務所體現的問題來看，企業設計內部控制流程，不僅要從形式上追求完整性和連貫性，更要認真分析各關鍵控制點的適配性。如果找準了關鍵控制點，但卻沒有將它設置在合適的節點上，那么往往會增加控制風險，甚至給舞弊提供機會。例如，信用管理部門對賒銷實施審批制度，但是由于沒有真正實現不相容職務的分離，授信額度的確定最終仍由銷售部門確定，信用管理部門只有建議權，那就違背了相互牽制的原則。同時在設計執行完善內部控制體系時，要意識到內部控制有一定的局限性，即使內部控制體系設計得很好，也會出現故障。內部控制首先要約束的對象是權力擁有者，否則再完美的內部控制體系也會成一紙空文。

1.企業內部控制編審委員會.2012.企業內部控制[M].上海:立信會計出版。

2.宋建波.2012.內部控制與風險返利[M].北京：中國人民大學出版社。