平臺企業競爭戰略框架及策略性行為研究

孟 丁

(廣東外語外貿大學 國際工商管理學院，廣東 廣州 510006)

一、問題提出

根據波特(1997)的競爭戰略理論模型，任何一家企業，如果想獲得生存和發展，就必須與經銷商、供應商及相關合作企業進行良好有效的合作。而被譽為數字經濟之父唐·泰普斯科特［1］認為，當前最具顛覆性的技術就是大規模協作。無處不在的全球化競爭逐漸催生出了一種新的企業組織結構及生存方式，即“平臺企業”。美國運通、思科、花旗集團、英特爾、日本電報電話公司(NTT)、時代華納、聯合包裹服務公司(UPS)和沃達豐(Vodafone)公司等等都是這類產業組織形式的典型代表。由此平臺型企業迅速成為新經濟時代一種重要的產業組織現象。同時平臺型企業獨特的產業組織形態，也決定了它獨特的商業競爭戰略。傳統的競爭戰略比如成本領先戰略，差異化戰略明顯無法解釋和指導平臺企業的競爭戰略。平臺企業中獨特的現象比如不對稱補貼定價，開放與專屬，壟斷規制，贏者通吃等，需要我們進行深入的研究。這些平臺企業往往會構建一個能夠產生巨大正反饋效應的合作網絡，網絡中鏈狀的傳統關系逐漸消失，大部分企業圍繞核心的平臺展開交易。常見雙邊市場表1所示。

正如表1所示，這些產業中的企業定價，競爭和產品質量選擇，政府的規制都具有用傳統的市場經濟理論無法解釋的行為，新的產業組織形式無疑需要新的競爭戰略理論。

表1 常見雙邊市場

平臺企業戰略形成框架是什么樣的?能不能提供給職業經理人類似五種競爭力模型這樣一個簡單的分析框架?在企業的戰略理論發展過程中，學術界和企業界把戰略的研究劃分為“戰略形成”的研究和“競爭優勢”的研究，本文歸納為垂直的框架性戰略研究和具體的產業操作策略行為研究。即一個是戰略思維模式的框架，一個是框架指導下的具體實施策略行為。

(一)傳統競爭態勢與戰略框架體系

傳統的競爭戰略形成框架體系是以企業內部的資源觀點［2-3］和核心競爭能力理論［4］為基礎，結合SWOT的分析方法，以及波特［5］的產業五力模型分析而形成的，這個戰略形成框架的前提是假設企業的環境變化不是頻繁的，企業的邊界是清晰的，產業組織形態是鏈狀的，企業之間的競爭就是產品實物之間的競爭。

(二)新的競爭態勢需要新的分析框架

但是目前平臺企業的競爭環境和前提條件已經發生了很大的變化。平臺企業出現在知識經濟時代，外界的環境發生劇烈的變化，信息知識已經從實物產品中分離出來，變成了平臺主要生產力組成要素，表現為規則、標準、政策和合同等形式。在平臺企業的商業模式中，企業的角色被分為兩種，一種是平臺企業，另一種是縫隙企業。企業之間交換的更多的是知識和信息而不是實物產品，平臺兩邊的用戶通過交叉網絡效應實現了需求方規模經濟和供給方規模經濟，從而達到平臺的雙方規模經濟，這些都導致平臺兩邊的正反饋效應。平臺本身起到了“催化劑”的作用。在這種方式下，對于平臺型企業的戰略形成分析框架必須有新的改變創新和突破。

二、平臺企業競爭戰略分析框架

(一)平臺企業戰略形成框架的研究成果

David Evans、Andru Haigu、Richard Schmalensee(簡稱DAR)［6-7］在前期的雙邊市場研究的基礎上，把他們對平臺企業的研究成果提煉為實用的戰略管理理論，并且在實際的咨詢實踐中得到了檢驗，提出了著名的六步框架。Adam M Brandenburger和Barry JNalebuff7［8］在《哈佛商業評論》上的文章《正確的策略：應用博弈論來設計戰略》和1996年發表的專著《競合》(Co-opetition)中提出了價值網的概念，將戰略分析從“五力模型＋價值鏈”引入“價值網”，首次提出了“競合”的概念。Tse［9］對“網絡經濟的競爭框架”進行了研究，提出了企業不同發展階段進行競爭的側重點和策略。國內學者范保群、王毅［10］通過對競爭環境和傳統競爭戰略分析框架的回顧，在已有商業生態系統競爭研究基礎上，提出了基于商業生態系統的競爭戰略分析框架。該分析框架圍繞價值理念、關鍵驅動因素形成商業生態系統，通過價值創造、價值分享機制，吸引支持驅動因素、輔助驅動因素來鞏固生態系統，并不斷審視環境變化和關注價值理念與關鍵驅動因素變動，以重組或重構商業生態系統來創造持續的競爭優勢。

(二)平臺企業戰略框架形成體系構建

平臺企業作為一種越來越常見的商業現象，經濟學的解釋是網絡外部性，社會學的解釋是社會網絡，知識管理領域也有隱性知識和顯性知識的說法。這些理論各有不同的解釋力。本文認為對于戰略策略性行為的分析方面，產業經濟學的產業組織理論中的策略性行為理論有很好的解釋力和指導意義，而在戰略形成框架方面應該是社會學的指導意義比較大。平臺企業的出現、產品與信息以及知識之間的分離度越來越大的現象充分說明成功的平臺企業基本上都是知識經濟的產物，因此在平臺企業戰略框架的形成的理論依據中，本文借鑒了科學知識社會學的拉圖爾［11］的行動者網絡理論。

1.行動者網絡理論

拉圖爾的行動者網絡理論認為一個行動者能在自己的周圍構建一個網絡，使其他要素依賴著自己，并將其興趣轉譯進自己的網絡中。行動者網絡理論描述了行動者之間是如何形成網絡的，以及如何強化這些網絡來保證行動者的利益，這個過程叫做“轉譯”，定義為“行動者如何使其他行動者加入網絡的方法”。“轉譯”的本質就是迫使其他行動者接受核心行動者定義的路線和規則。

行動者網絡理論在解釋和信息技術相關的復雜社會技術系統方面有很大的潛力。Walsham and Sahay［12］分析在印度區域行政管理中地理信息系統實施的失敗案例，他發現其失敗的主要原因在于缺乏一個穩定的行動者網絡來形成統一的利益。行動者網絡理論還被用來作為研究復雜嵌入網絡，或者各種技術創新的信息技術實施和在信息系統中產生經驗性的默會知識。近年來行動者網絡理論在信息系統的研究中得到廣泛應用。目前越來越多的研究顯示，行動者網絡理論有逐漸演變成為分析復雜的社會技術網絡型組織的一種富有解釋力的方法論。

2.PSOTJ的分析框架

本文借鑒知識社會學的行動者網絡理論，構建了PSOTJ的分析框架，如圖1。

具體的分析框架分為5步，具體解釋如下：

(1)價值主張(Value Proposition)：價值主張必須是所用利益相關者必須感興趣的，而且作為核心行動者的平臺企業必須能夠控制OPP。所以價值主張雖然是簡單的目標口號，但是決定了戰略規劃的成敗。價值主張也有可能是一個動態的從模糊到清晰的過程，也是平臺企業和非核心企業之間利益訴求博弈之后逐漸穩定收斂。比如微軟的價值主張就是“將個人電腦擺到每個人的桌面”。價值主張的過程參考行動者網絡理論中的Problemazation階段，核心的網絡構建者需要定義利益之所在。

(2)辨識利益相關主體(Stakeholder Clarification)：包括人主體和非人的主體。目的在于辨識網絡成員。辨識的過程中需要注意非人主體的辨識，非人主體的識別對于行動者網絡是比較重要的，避免了在網絡的分析中，對于非人的技術因素的忽略，導致最后因為技術的不成熟導致網絡系統的崩潰。

(3）OPP(Obligatory Passage Point)分析：通過主體(Actor)—障礙(Obstacle)—目標(Aim)分析，識別OPP共同強制通行點，目的在于辨識平臺控制點。分析的過程首先列出所用的主體，以及所有主體的目標，然后列出主體達到目標的障礙，在這些障礙中有一個障礙大家是必須通過的控制點，這個點就是OPP。通過OPP分析，核心主體可以形成自己的控制點，也就是找到網絡形成的利益撬動的支點，這才是網絡能夠構建并且長久存在的主要原因。比如為了達到“將個人電腦擺到每個人的桌面”的價值主張，微軟分析了電腦網絡中主體包括硬件廠商，用戶，應用軟件開發人員等主體，通過AOA分析，硬件廠商的障礙是和用戶交互比較復雜，不同硬件廠商需要開發專門的軟件系統來使得用戶能夠控制硬件，應用軟件開發人員認為障礙是不同的硬件有不同軟件平臺，開發難度大。用戶的障礙就是硬件廠家之間的軟件操作界面不統一，很難學習，而且應用軟件比較少。通過這些分析，微軟就發現了控制點，那就是能不能在這三者之間構建一個中間層來協調這些矛盾，這個中間層就是操作系統。微軟通過控制這個OPP獲得了軟件世界的壟斷地位。

(4)價值轉譯(Value Translation)：包括招募成員和動員網絡，形成平臺生態體系。具體的就是平臺的動員策略，也就是核心平臺企業以OPP為核心，進行價值分享和讓渡的過程，使得網絡利益成員能夠擁有共同構建網絡的動機和動力。在這個過程中，必須通過行動者網絡理論中提到的Inscription即登記注冊，也就是通過技術裝置來保護行動者的利益。比如對于操作系統平臺來說，這種技術裝置就是Windows API。通過這種方式使得平臺網絡系統中的開發者以及其用戶都能得到相應的價值讓渡和分享，愿意加入到網絡中共同發展。但同時微軟又控制了OPP，使得該平臺網絡能夠有效保證其收益。在辨識利益相關主體后，就要開始區分核心利益相關者和邊緣利益相關者，確定對哪一方補貼。

(5)價值并置(Juxtaposition)：并置就是將網絡中的所有元素系統的整合在一起，從而形成一個持久的整體。也就是平臺演化和在位平臺防御戰略和進入平臺進攻戰略。具體就是通過對外界環境和其它競爭者的行為的進攻與防御來達到網絡利益共同體的持久和恒定，從而使得利益共同體不至于解散或者失去活力。具體來說就是處于優勢網絡必然會考慮如何防御，處于劣勢的網絡必然考慮如何進攻來獲取更多的同盟行動者來壯大網絡。

上面的五個分析過程都是在不停地和外界的環境(政治，經濟、社會、技術、法律等)不斷的交互以及和同類的網絡共同體競爭中不斷調適和趨于穩定的，分析的過程在于形成策略。形成策略的最終目的是在保持網絡共同體穩定的基礎上促進其進一步發展。

三、平臺企業競爭策略性行為

(一)平臺生態系統的形成

Intel架構實驗室的主管David Johnson(2007)認為平臺系統的中所有企業都必須同時致力于創新，這樣才能給用戶帶來真正的好處。Intel的創新是通過別人的創新使自己變得更有價值。如果自身在處理器上進行創新，而微軟或者獨立軟件提供商不做相應的創新，Intel的創新價值也將無從體現。因此在平臺企業的競爭戰略構建中，必須著重解決圍繞平臺的互補品廠商而形成的生態系統，從而達到正反饋經濟的問題。

(二)平臺開放專屬策略

當公司開發平臺時會經常面臨專屬還是共享的兩種選擇策略。在實踐中，兩種方法都能成功。用戶(包括個人和公司)通常依靠一個通用的平臺來互相交互。交互受制于網絡效應，即每一個用戶的價值依賴于網絡中其他用戶的數量。平臺型公司經常面臨的問題是獨自保持平臺的專屬控制還是與對手共享已有的平臺。高層經理的決策標準是哪一個模式對自身的企業更有價值。例如，Ebay的專屬拍賣平臺通過門戶網站比如MSN、Lycos、Excite共享拍賣列表，從而擊敗了FairMarket的平臺網絡。我們可以從Ebay的經驗得出結論是專屬平臺往往具有優勢。但分享的平臺有時也具有優勢，比如，在保持ATM機網絡領先地位很多年以后，花旗銀行最終被迫加入Cirrus(一個共享ATM的銀行聯盟)。有時，專屬和共享平臺在一些市場能夠長期共存。比如，美國運通專屬特許經營權(直到2004年，當授權MBNA發行美國運通平臺的信用卡)和VISA成員(一個屬于成千上萬的銀行的協會)都獲得了可觀的利潤。同時，在PC操作系統產業，Apple專屬的Macintosh平臺和共享的LINUX平臺都獲得了相應的市場份額。

(三)平臺演進策略

在平臺發展中發揮特別重要作用的有三種策略，即互操作性、垂直一體化整合和捆綁。“互操作性”是指隨著網絡市場的成熟，以前不兼容的平臺發起人發現進行技術更新可以允許互操作性的存在(例如，雅虎和微軟的即時消息服務)，“垂直一體化整合”是指隨著網絡市場的成熟，平臺企業可以并購第三方供應商的平臺部件，包括網絡用戶提供的互補品(例如，微軟與Windows捆綁瀏覽器和媒體播放器)?；蛘咂脚_企業可以把相關的組件剝離給第三方生產，自己只生產平臺。“捆綁”是平臺提供商通常有機會進入周邊的網絡市場，利用重疊用戶關系和/或共用的部件技術提供多平臺捆綁業務。

1.互操作性

在共享平臺里面，由于事先保證必須兼容的標準化安排(即以前投放的平臺)，因此不同提供商的用戶之間可以相互操作。與之相反，競爭性平臺是不兼容的。除非他們各自的發起人進行事后的技術更新允許互操作性，否則他們的用戶不能夠相互影響。

在網絡形成期間，作為一種戰略優勢，最初領先的平臺很可能與小的競爭對手不兼容。當平臺建好以后，如果用戶獲得率變小，這些領先的平臺才會重新考慮和選擇兼容政策。選擇對抗專有控制還是共享新平臺，其主要影響因素是市場規模、市場份額和邊際利潤。

2.垂直一體化整合

(1)鼓勵一體化整合的條件。通常在平臺中介網絡中鼓勵整合的條件有：資產專門化、不確定性以及交易量的大小。在面對技術快速更新時，供應互補品和部件的網絡用戶和第三方必須進行網絡專門化的投資。通過與平臺產品捆綁一個重要的互補品，發起人可以阻止競爭者進入并且削弱其對現有平臺的攻擊。如果發起人的平臺占主導地位，單獨的互補品提供商很難獨自與捆綁服務相競爭，那么對這些互補品提供商進行一體化整合就水到渠成了。

(2)平臺的領導地位與垂直一體化整合。Bresnahan和Greenstein［13］觀察到個人電腦的平臺系統曾經在一些公司和他們各自的水平層里面表現出單獨的技術領導地位(例如中央處理器的英特爾、操作系統的微軟、電腦制造廠家的IBM和康柏、應用軟件中的Word Perfect和Lotus)。在時間上，微軟替換了很多領先地位的應用軟件提供商，而電腦制造商被當做一個集成組裝的角色。因此，個人電腦系統的技術領導地位都集中在微軟和英特爾手中，這些公司也就相繼捕獲了大量的行業租金。因此，處理好互補品供應商和部件供應商的關系(決定何時替代或吸收他們)，對平臺提供商的成功是至關重要的。

3.捆綁

哈佛大學教授Eisenmann［14］認為成功占主導地位的平臺會面臨來自服務于周邊網絡市場的中介商的競爭威脅。這些平臺經常交叉使用用戶基礎，調用這些共享關系能夠吸引一個平臺企業進入另一個市場，見表2和表3。

表2 平臺捆綁攻擊的例子

表3 攻擊類型的動機

(1)聚集攻擊。在聚集攻擊中，平臺捆綁的功能與平臺本身沒有關系。攻擊者的捆綁是聚集式的，也就是由很多不相關的平臺組成。

①價格歧視收益。如果兩個功能不相關平臺之間沒有相同的消費群體和行為特征的話，潛在用戶的估值就不會相關，在邊際成本很低的情況下，就會獲得可觀的價格歧視收益。

②效率提升。相比于分開的提供平臺來說，聚集攻擊提供了初期市場的范圍經濟。例如，有線電視運營商和本地電話運營商互相開始聚集攻擊。有線電視公司現在提供電話業務，電話公司目前加入了電視業務。這些功能不相關平臺滿足不同的需求但是用戶基礎卻是大多數重疊。大約85%的美國家庭通過有線電視和衛星電視收看多頻道的電視服務，95%的家庭通過固定網絡，移動網絡和IP網絡獲得電話服務。因此，捆綁有線電視和電話服務提供了初期市場的范圍經濟。

③策略性收益。相比于其他類型的捆綁，聚集攻擊有較少的策略性收益。不同于排除攻擊，一個聚集攻擊不能加強一個捆綁者的核心平臺并拒絕他的競爭對手獲得關鍵的互補品。同樣，與聯合攻擊相區別的是，一個聚集攻擊不能中立化一個潛在的替代品威脅。因為策略性收益不明顯，間接攻擊必須依靠價格歧視收益或者效率提升收益。

(2)聯合攻擊。在聯合攻擊中，捆綁者的平臺和他的攻擊目標平臺之間是弱替代的。他們服務相同的目標客戶但是滿足不同的需求。

①價格歧視收益。聯合攻擊不可能產生價格歧視，因為不對稱和弱替代關系的捆綁產品之間呈現正的相關性。

②效率提升。相對于通過單獨公司來提供平臺，聯合攻擊提供了初期市場的范圍經濟和生產和運營的范圍經濟。例如，1982年之前，聯邦快遞和UPS都有包裹運送，但它們服務于不同的用戶。聯邦快遞通過飛機來運送高價值，小體積的包裹。在1982年UPS以聯合攻擊的方式開始通宵空中服務開始之前，UPS主要依靠卡車進行物流運送，這對于大型的對時間不敏感的貨物比較適合。通過能夠提供多種運輸方式和各種包裹，UPS獲得了效率的提升。比如，UPS可以通過同一批人力來服務不同的客戶，但是他們沒有獲得遠程運輸的成本的節省，運營成本在挑揀包裹和本地遞送中獲得降低。

③策略性收益。當一個新平臺服務于相同的目的但是提供不同的功能，兩個平臺競爭的是不清晰的，如果替代的范圍是不確定的，聯合攻擊將會構建成為“Better safe than sorry”的策略。Netflix通過這種方式將互聯網下載和DVD-BY-MAIL的方式捆綁起來。同樣的，monster.com進入在線求職平臺部分是因為潛在的LINKIN的競爭威脅。

(3)排除攻擊。在排除攻擊中，攻擊方和攻擊對象之間的關系是互補品關系，包括相互關系和單向關系?？赡苁乔度刖W絡用戶也有可能是嵌入的組件。通過捆綁目標平臺，就可以排斥這方面的網絡用戶。

①價格歧視收益。用戶估值在相互關系的互補品中的強正相關關系將導致價格歧視收益潛力減少，單向關系的互補品因為弱正相關估值而具有中等潛力。

②效率提升。排除攻擊提供了初期市場的范圍經濟，但是在生產和運營階段的范圍經濟就相對比較少。在相互關系的互補品中，集成的設計可以產生質量的提升。而且，互補品以前是由獨立壟斷廠商提供，排除攻擊能夠避免雙重邊際化來獲得利潤。

③策略性收益。排除性攻擊限制了對于捆綁者的核心平臺的獲取，因此降低了被攻擊者的收入。在這種方式下，捆綁者可以擴展它的市場勢力到互補品市場，如果平臺是相互關系的，捆綁者可以在他的核心市場設立進入障礙。微軟對于Real Network的主流媒體市場的攻擊就是通過排除性攻擊來弱化其競爭對手，Windows media player的兼容性和其他的操作系統是斷續的，新版本就不兼容Apple的Macintosh。因此，微軟支持自身的操作系統捆綁一個關鍵的互補品，但是微軟的策略最后導致了反壟斷訴訟。

四、案例分析

(一)騰訊公司簡介

騰訊公司于1998年11月在深圳成立，是中國最大的互聯網即時通信軟件開發商。1999年2月，騰訊推出第一個即時通信軟件——“騰訊QQ”；并于2004年6月16日在香港聯交所主板上市。騰訊已初步完成了面向在線生活產業模式的業務布局，構建了QQ、QQ.com、QQ游戲以及拍拍網四大網絡平臺，分別形成了較大規模的網絡社區。

(二)騰訊商業模式分析

騰訊公司的商業模式是典型的平臺模式，目前騰訊的四大業務QQ即時通信、QQ門戶網站、QQ游戲以及拍拍網都是典型的雙邊平臺模式，詳見表4。

表4 騰訊公司平臺模式分析

(三)騰訊公司競爭策略分析

1.平臺建設形成階段

騰訊公司在這個階段成功的使用了補貼定價的策略、擴大安裝基數策略以及一體化整合用戶的策略。1998年11月，同為大學同學的馬化騰和張志東創建騰訊，OICQ軟件被掛在了網上免費下載。2000年初，憑借OICQ僅半年就占領的市場地位，騰訊幸運地拉來IDG和李澤楷旗下盈科數碼220萬美元的投資，占股40%。騰訊探尋OICQ的盈利模式從網絡廣告開始，在2000年7月25日的新一版軟件中，一個BANNER廣告條被塞在消息接收端中。以這為標志騰訊的即時通信平臺演化成了標準的雙邊平臺模式，QQ對用戶免費下載的策略是雙邊平臺中一邊的補貼策略，通過收取廣告商的費用來獲取利潤，用戶數的大量增加也同時會引起廣告商對平臺價值估計的增加，形成了典型的新經濟中的正反饋經濟。免費策略大大地增加了平臺的用戶安裝基數，也產生了對用戶的鎖定效應，2006年11月，諾盛電信分析報告指出，QQ注冊用戶已經超過5億，占據60%以上的市場。即時通信平臺的發展，產生了很多增值的業務需求，比如QQ表情，這種模式的產生使得雙邊平臺的收費模式發生了變化，平臺的一邊是用戶，平臺的另外一邊是動漫內容提供商，QQ通過早期補貼用戶，以免費的方式來提供，同時還收取CP的費用，后期在用戶鎖定的情況下又制定了歧視性價格，不同等級的內容進行不同價格政策，使平臺的利潤最大化。

在平臺早期的專屬和開放的決策中，應用艾森曼(Thomas Eisenmann)的決策方法，當時在即時通信行業，QQ基本壟斷了大部分市場，QQ的運營需要投入大量的網絡外部性的專用性資產，QQ采取了正確的封閉策略，不和后來的新浪UC，網易泡泡等互聯互通。騰訊公司在多處場合表示“騰訊暫時不會實現互聯互通，互聯互通是二線的即時通信廠商的事情”。

2.平臺演化階段

平臺發展中發揮特別重要作用的三種策略：互操作性、整合和捆綁。

(1)移動QQ和中國移動飛信的互聯互通。隨著網絡市場的成熟，以前不兼容平臺的發起人發現進行技術更新允許互操作性(即他們各自的網絡用戶之間的相互影響)相當有吸引力。2006年12月與中國移動就雙方在夢網上提供的聊天交友類業務簽署合作備忘錄，騰訊的QQ將和移動的飛信實現互聯互通。且騰訊的移動QQ業務將逐步過渡到飛信平臺上來。而在2006年6月中國移動的IM業務“飛信”公測之前，中國移動聯系過QQ希望合作，被騰訊斷然拒絕，2006年6月中國移動正式發文，表示和騰訊移動夢網的合作到期之后中止。

Fine［15］觀察到在計算機領域出現了跨層競爭的情況，在一層中主導廠商經常采取替代或者減少另一層的領導者的策略。在一些案例中，挑戰者直接進入鄰近層。直接進入往往采用排他性攻擊。就像微軟進入流媒體市場攻擊RealNetwork、Netscape的瀏覽器。騰訊在PC桌面市場的即時通信是老大，但是在移動手機平臺上一直與中國移動合作，在這種模式下騰訊由平臺提供商變成了中國移動通信平臺的SP。在目前網絡技術架構下，移動運營商掌握了專用性的資產—移動通信網絡，屬于基礎平臺層的壟斷運營商，盡管移動QQ先于飛信推出市場，而且還擁有大量的用戶安裝基礎，但是對于壟斷性基礎平臺商妄圖垂直一體化業務提供互補品的情況下，騰訊不得不和中國移動飛信合作，提供兼容和互聯互通。這樣可以共享移動飛信的客戶安裝基礎而不至于被移動排擠出移動即時通信市場。同時移動通過與騰訊這種Marquee用戶的合作，獲得了大量的客戶安裝基礎，為自己平臺達到臨界容量奠定了基礎?；ヂ摶ネㄊ且苿雍万v訊公司雙贏的決策。同時通過與騰訊飛信的互聯互通也實際上是發起了對類似PICA這樣的移動即時通信廠商的排除平臺捆綁攻擊。

(2)一體化整合。隨著網絡市場的成熟，平臺企業可以并購第三方以前供應的平臺部件，包括網絡用戶提供的互補品。相反，平臺商業可以把相關的組件剝離給第三方生產，自己只生產平臺。利用騰訊的客戶主要集中在青少年的用戶群，騰訊自己開發了QQ秀、服飾、賀卡、游戲。還有QQ郵箱，網絡硬盤，QQ直播等。這些業務都是騰訊公司自己開發的業務，不是第三方提供的，這些業務本身的開發難度不大，利潤比較高，這些業務騰訊采用了垂直一體化整合的方式。

(3)捆綁策略。平臺提供商通常有機會進入周邊的網絡市場，利用重疊用戶關系和/或共用的部件技術提供多平臺捆綁業務。在2006年，騰訊網流量連續3個月超越門戶老大新浪，成為中國互聯網用戶最多的綜合門戶。而在2006年9月12日，騰訊拍拍網上線發布一周年。通過短短一年時間的運營，拍拍網成長迅猛，已經與易趣、淘寶共同成為中國最有影響力的三大C2C平臺。目前，拍拍網的注冊用戶數已超過2500萬，在線商品數突破500萬。拍拍網憑借豐富多樣的商品類別和高人氣的互動社區，已成為國內最受網民歡迎的C2C平臺。QQ游戲，目前投入資金并不多，但是由于和QQ社區捆綁，很快便取得了和聯眾游戲近乎相當的規模量。幾年間，騰訊一直在醞釀一個轉變，從單純的IM提供商轉向依托騰訊網的綜合的互聯網服務提供商(ICP)。騰訊QQ所擁有的近5億注冊用戶和社區氛圍，為騰訊網“門戶+IM”模式發展提供了最佳原動力，網絡社區不但能夠活躍用戶，更重要的是具備極強的黏度且延展性強，能夠為其他業務擴張提供有利平臺，如今騰訊已經形成了IM、QQ.com、3G.QQ和QQ游戲四大平臺，“在線生活”產業布局初定。

在騰訊的平臺捆綁策略中，這些平臺之間的關系在功能上是不相關的，其原因主要是基于重疊的用戶。按照艾森曼(Thomas Eisenmann)的分析，攻擊方式應該屬于聚集攻擊。在這種攻擊方式中，應為網絡信息產品的邊際成本幾乎為零，價格歧視性收益獲得了很大了利益，效率提升方面獲得共用客戶的范圍經濟，公司的服務等部門因此節省了大量的運營成本。騰訊在即時通信獲得成功后，通過平臺捆綁策略作為一個后來進入者對原來領域的領導者構成了明顯的威脅，捆綁策略可以作為一種平臺企業擴展市場的有效方式，真正實現了艾森曼認為的捆綁提供了一種不需要“創造性毀滅”(熊彼特)就能達到平臺領導地位的策略。

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