人性假設與企業激勵機制研究

■蔣 茜 北京奧維奧科技有限公司

一、前言

21世紀員工流失成為企業所面臨的重要問題。人員的過快流失，意味著企業組織的學習曲線屢屢被打斷，沒有持續的上升。換言之，經驗作為一種企業的無形資產都將隨著人員的流失而流失，難以積累起來，形不成穩固的核心能力。

人類的追求變得更加多元化，金錢和工作安全等基本因素已經無法滿足現代企業員工的需求。企業需考慮不同的員工，對很多企業而言，這將是一個新的嘗試，同時也是一種挑戰。

二、我國企業員工激勵現狀與問題分析

1.我國企業激勵員工現狀

隨著市場經濟的深入，行業間的競爭不斷加劇，隨著人力資本型經濟發展時期的到來,人才愈來愈成為市場經濟發展至關重要的因素。管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。這就需要管理者對員工實施一定程度的激勵措施。盡管幾乎所有的管理者都意識到這一做法的現實意義，但就現階段而言，大部分管理者由于對其所管理的員工認識不足，在激勵措施的實行上存在著不少的問題。

2.我國企業激勵員工時存在的問題

我國企業管理者在對員工進行激勵時，普遍會出現以下各類問題：

(1)忽視激勵的作用

當前社會普通勞動力供大于求，普通員工大量的“過剩性失業”，使很多人感到找工作難，因此也就格外地珍惜每一次的工作機會。也有不少的管理者認為，員工的能力與習性是不會發生改變的。這樣的管理方式雖然看上去起到了維護公司權威與利益的作用，大部分員工都不會對公司產生認同感與歸屬感。長此以往，可能會使產生員工產生厭倦情緒，工作態度消極，管理層與員工矛盾日趨強烈，最終導致員工的頻繁離職，對公司的長久發展產生了阻礙。

(2)相信物質激勵是萬能的

有不少的管理者認為其手下的員工都是“經濟人”，金錢是員工工作的唯一目的。是激勵員工不斷前進的誘因。但隨著社會的發展，人的需要層次的提升，這種激勵手段的弊端也逐漸地顯現了出來。根據邊際效益最大化的理解，金錢到達一定程度的時候，再多的金錢所產生的激勵成果就微乎其微了。

(3)“一刀切”的激勵方式

企業是一個大家庭，它是由幾十上百個個體組成的，處于不同層次、不同地位的員工必然有不同的追求目標；對同一層次的員工，由于他們受教育程度不一樣，生活背景不一樣，再加上個性上的區別，造成他們之間的需求也是千差萬別的。采取“一刀切”的激勵機制，必然無法滿足每一位員工的人性化需求。

三、以人為本的激勵機制的構建

由上述提到的我國企業在員工激勵上所面臨的各種問題，我們可以看到，大部分問題產生的原因正是因為管理者沒有能夠正確地將人性假設理論與員工激勵措施相結合，從而忽略了員工自身的個性化需要。

《財富》雜志在1999年度為美國工作環境最佳的100家公司的雇員做了一次題目為“你為什么留在現在的公司?”的調查，答案五花八門。卻鮮有人提到“錢”這個因素。這一方面表明當人們在物質滿足上達到了一定程度，他們關心更多的就會是自我價值的實現，以及令人滿意的工作環境，另一方面也表明了高層次員工在需求上的復雜程度也大大增加。

四、以人為本激勵機制的實現

1.為員工安排合適的工作

為員工安排合適于他的工作崗位是充分發揮員工工作積極性的前提，也是一切激勵措施實施的基礎。很多管理者在對員工進行工作崗位安排時，會將員工學歷、所學專業及相關工作經驗作為企業用人的主要依據，按照這種想法，同一所大學，同一院系畢業的應屆畢業生，他們所勝任的工作崗位也應該是一致的。事實上則不然，因為在此忽略了一個很重要的因素，那就是每個人特有的性格特征。有的人安靜，有的人則活躍；有些人而相信自己能主宰環境，另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響；有的人總是因循守舊，而同時存在一類人喜歡追求高風險、富有挑戰意味的工作。管理者需在工作中了解到每位員工與眾不同的個性，為他們安排與其性格相匹配的工作，才能使員工感到滿意、舒適。員工對工作感到滿意，自然會投入更大的工作熱情，更好地發揮自己的能力。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者承擔項目經理的責任，他們可能都會對自己的工作感到不滿，進一步產生厭倦情緒甚至逃避工作，績效自然不會好。與此同時，為員工安排合適于他的工作，也從另一方面表現了公司對員工的尊重。

2.為員工設立合理的目標

人的行為特點是有目的性的行為。有無目的性的行為其結果是大不一樣的。目標激勵已被廣泛地用于各企業的生產生活中，管理者通常會在月初或者年初為員工定下工作計劃，并將此計劃的完成情況作為員工薪酬評判的主要標準。倘若在制定工作目標時忽略了人性假設理論對激勵實施效果的影響，為所有的員工制定相同類型的工作目標，或是將工作目標制定得過于困難或者簡單，不但不能很好地起到激勵員工的作用，反而挫傷員工積極性，為企業帶來損失。鑒于知識型員工的性格特點和工作需求，在工作目標制定上，須從員工的性格入手，對激勵方式進行如下的改良措施：

（1）對不同性格員工制定不同高度的工作目標

目標激勵論告訴我們，困難的目標會比容易的目標帶來更高的績效，但當員工面臨的目標過于困難時，他們對目標的追求程度就會降低。因此如何制定合理有效的工作目標是目標激勵的關鍵所在。社會是由復雜人組成的，不同員工對工作的追求也是大相徑庭的，即使是處于同一位置的員工，他們對工作的理解與期望也會有一定的差異。這種差異甚至還會體現在同一位員工的不同時期。因此，員工對同一標準的目標的感受總會是有所差異的。對于那些人喜歡追求挑戰性事物的員工，他們希望自己能夠擁有一個較高的工作目標，只有更大的工作壓力才能發揮他們工作的潛能；與此同時也存在另一類員工，他們力圖規避風險，更期盼工作上的穩定，一個較低的工作目標不僅可以激發他們的工作欲望，也能夠給他們一種工作上的滿足感。管理者在為其手下員工制定工作目標時，必須將該目標會對每一位員工所可能產生的影響進行預先判斷，根據員工性格及激勵過程中出現的問題對既有目標不斷進行修改，方能夠最大效益地發揮目標激勵的作用。

（2）讓員工參與工作目標的制定

在大部分企業里，管理者擁有對員工的絕對支配權，員工的目標及考核全部由管理者執行。隨著產業結構的不斷升級及員工水平的不斷提升，知識型員工成為了企業發展的主導力量。他們從事創造性的勞動，擁有很強的獨立自主意識，因此需要一個相對較為寬松、自主的工作環境，能夠在此環境中按照自己的意愿從事各項創造性勞動。在這種情形下，如果能夠讓員工參與到自身工作目標的制定，能夠極大地促進該目標向最好的方向順利完成。一方面員工最了解自己的工作任務，工作目標的制定將嚴格按照工作要求執行；同時員工一旦有機會制定自己的工作目標，將會更加積極主動地完成該目標所指向的工作任務。

3.找準員工的激勵點

在為員工準確安排了適合于他的工作，并為其制定了合理的工作目標之后，下一步需要做的便是找準員工的激勵點，針對每個人的激勵點制定因人而異的激勵手段。企業的管理者常常錯誤地認為，能夠激勵自身的因素同樣適用于其手下的員工。而事實上，員工非但與管理者有著截然不同的需求，互相之間還相差甚遠。因此，管理者想卓有成效地激勵員工，就要了解員工在工作中的真正需求，從中推斷出可能對原因產生推動作用的激勵點加以實施。鑒于員工個人需求導向的復雜性，管理者很難真正地了解到每一位員工在此時此刻的真實需求，不妨可以采用不定期問卷形式進行調查，了解員工此時此刻的真實想法。與此同時，也能使員工感覺到企業對他們的尊重及所給予他們的關懷。

五、結論

隨著社會進入知識型時代，員工對于企業的重要性大大地增加了，激勵制度應該隨著客觀條件的變化而有所改變，沒有一成不變的，一勞永逸的激勵機制。但不管激勵機制如何變化，都應圍繞以人為本這個中心，當所有員工都在滿懷熱情地為企業貢獻著他們的力量時，企業的成功便有了堅實的基礎。