海爾集團(tuán)員工激勵機(jī)制分析

馬喜梅

（長安大學(xué)，陜西 西安 710064）

一、海爾集團(tuán)員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀

（一）采取分類分層的薪酬制度

海爾公司的薪酬分配立足于差異化管理，是適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生差距激勵，在分配體系上海爾采取了很靈活的措施，不固定拘泥于一種分配形式：第一，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員采用基本年薪+獎金的分配辦法。第二，研發(fā)人員的薪酬取決于他們科研成果的市場轉(zhuǎn)化率，以及市場效益。第三，銷售人員的報酬采取市場鏈?zhǔn)降摹巴獠渴袌龈偁幮?yīng)內(nèi)部化”管理。第四，行政后勤人員的薪酬實行固定合同工資十晉級工資模式。

（二）采取“計效聯(lián)酬，計量到位”的獎勵機(jī)制

由于海爾的工資分配采取的是分檔次發(fā)放，屬于間接式的一種競爭激勵，而且因為工種的不同，導(dǎo)致了業(yè)績的差異所帶來的收入的差異。海爾規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)為：崗位工資不能超過青島市職工平均工資的三倍。每個月沒有固定獎金，而年終獎不得超過員工兩個月的總工資。崗位工資+國家補(bǔ)貼=工資總額。對于科研人員和銷售人員則實行工效掛鉤，按照市場效益來獎勵科技人員。

二、海爾集團(tuán)員工的激勵機(jī)制所存在的問題

（一）新的戰(zhàn)略模式在公司不夠普及

在2005年的時候，海爾集團(tuán)提出了“人單合一”的經(jīng)營模式理念，這個理念是把海爾流程再造進(jìn)行了總結(jié)和升華，這樣以來，訂單與員工之間就形成了一種一一對應(yīng)的關(guān)系，也就是說每個員工都擁有自己的訂單，而且要對這些訂單負(fù)責(zé)。這個理念的核心精神是達(dá)到人與市場的高度融合。“人單合一”的工作模式要求重新設(shè)計舊的工作模式，改變思維方法和工作方式，這對于一些相對保守的員工來說是一種挑戰(zhàn)。員工如果適應(yīng)不了這種工作方式上的變化，就容易產(chǎn)生很大的工作壓力，會直接影響到他們的工作效率，進(jìn)而也會影響市場效益，最后等于沒有工資。

（二）“以人為本”的激勵理念沒有落實到位

海爾集團(tuán)在公司顯眼的地方設(shè)置了考評欄，對于績效不好的各公司各部門的主管會點名批評，盡管這些批評是出于善意而非針對個人，但這種公開批評的方式往往使員工覺得很沒面子。從古至今，中國人就非常注重面子，甚至有的時候人們?yōu)榱瞬粊G面子而心甘情愿放棄物質(zhì)利益。所以，企業(yè)在實施這種激勵措施時，應(yīng)當(dāng)充分考慮員工的感受，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷模顾尤诵曰l(fā)揮更大的正激勵作用。

（三）缺乏對員工成長的關(guān)注度

為了真正落實企業(yè)精細(xì)化管理，企業(yè)在管理的同時必須要像關(guān)注客戶需求那樣關(guān)注員工的成長。正因為如此，企業(yè)精細(xì)化管理也要包括對員工成長的關(guān)注。對于員工成長，管理上應(yīng)設(shè)計三大對應(yīng)機(jī)制，即員工成長顯示系統(tǒng)、員工成長預(yù)警系統(tǒng)、員工成長解決方案系統(tǒng)，將眾多的激勵方法納入員工成長管理體系中，使激勵機(jī)制的設(shè)計更有成效性、針對性和系統(tǒng)性。

三、完善海爾集團(tuán)員工激勵機(jī)制的建議

（一）注重“非金錢效用”的員工激勵

現(xiàn)如今跳槽已經(jīng)成為了一種普遍現(xiàn)象，但這絕不僅僅是因為報酬過低，有不少人是因為公司沒有為他們提供充分的發(fā)揮空間，沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的重視或應(yīng)有的評價。目前海爾的報酬激勵機(jī)制仍存在弊端，為了海爾集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，在激勵機(jī)制的完善過程中需要考慮“非金錢效用”的分析。

第一，需求層次可以分為：生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我實現(xiàn)需求，依次由較低層次到較高層次。在不同時期，需求結(jié)構(gòu)也會變化，但大致是從低到高、從外向內(nèi)的滿足。

第二，如果前三個需求已經(jīng)得到滿足，那么被尊重需求就會上升為主導(dǎo)地位。即這種情況下人們并不是一味的執(zhí)著于金錢，而是執(zhí)著于作為對自己能力的肯定、獲得公司上下好的評價的一種報酬。

第三，當(dāng)員工能在公司充分的發(fā)揮個人能力，自我價值得到了實現(xiàn)的時候，工作主動性、積極性以及創(chuàng)造性就會充分激發(fā)，公司也實現(xiàn)了人力資源的效率化配置。

（二）樹立整體、全局的激勵管理理念

注重企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)和整體合作，避免只注重個人業(yè)績而忽視對企業(yè)的責(zé)任，樹立員工對企業(yè)整體發(fā)展的責(zé)任，克服市場鏈機(jī)制帶來的個人主義和短視行為。人力資源管理系統(tǒng)的各組成要素不是彼此孤立的部分，而是通過彼此之間的配合與銜接形成一個完整的，具有內(nèi)在生命力的系統(tǒng)。增強(qiáng)員工的責(zé)任意識，使得員工對企業(yè)如同是對自己的事業(yè)一樣給予高度關(guān)心，并以一種積極姿態(tài)發(fā)揮主觀作用，形成充滿活力、和諧的企業(yè)氣氛。努力把“人人都管事，事事有人管”的理念植于員工心中，深刻領(lǐng)悟到工作不只是為了自己賺錢，而是企業(yè)的興衰榮辱與自己息息相關(guān)，也能意識到個人是以一個團(tuán)隊的形式在工作，他們關(guān)注自己的工作會影響誰，誰的工作又會影響到我，因此，過程總是相互啟發(fā)、相互提醒、相互配合地完成工作。

（三）把握競爭與合作相統(tǒng)一

既然海爾的競爭過于嚴(yán)格，那么對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在競爭過程中更不能忽視合作。如何正確地處理好企業(yè)內(nèi)部競爭與合作的關(guān)系，在競爭的環(huán)境中尋求合作，在合作的基礎(chǔ)上鼓勵競爭，使二者有機(jī)地結(jié)合起來，確保企業(yè)效益的實現(xiàn)，是每一家企業(yè)必須重點思考的問題。一方面，需要范圍較大的競爭，企業(yè)內(nèi)部的各方面都要同時競爭。把每個人的經(jīng)濟(jì)利益與他的勞動成果掛鉤。另一方面，公平與可控是競爭的特點，只有在公開、公平的環(huán)境下才能顯現(xiàn)出競爭的效果。與此同時，通過可控性調(diào)節(jié)競爭與合作的關(guān)系，實現(xiàn)放而不亂、管而不死的競爭格局。對企業(yè)來說，競爭與合作是辯證統(tǒng)一的，是一個硬幣的正反面。一個企業(yè)的發(fā)展過程，就是企業(yè)內(nèi)部各個系統(tǒng)協(xié)調(diào)、競爭與合作相統(tǒng)一的運(yùn)動過程。

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