社會結構階層化下的社會管理考察

■ 黃永儒（成都農業科技職業學院 成都 611130）

傳統績效管理是單純的員工工作評價和人事管理工具，缺乏戰略引導、目標管理、成功標準和技術規范；缺乏績效輔導和績效成長與發展計劃，缺乏績效溝通與反饋、持續學習與績效持續改進等機制；傳統的績效考評制度是責任性的而非反應性的，采用的方法是非開發型測評與評估方法，而績效測評指標（或項目）結構的設計缺乏戰略性思考，無法體現組織能力發展和有效性實現的要求。

這些來自組織、管理者、員工和工作層面的績效問題，表明傳統管理制度難以發揮協調與激勵作用，限制了組織能力發展和有效性的實現。不僅影響員工行為選擇的激勵安排，還會使其行為態度、工作方式、工作主動性與創新激情發生扭曲，甚至會因制度功能的缺失限制了員工有效的專業化水平發揮。如果不對傳統管理體制加以系統性的改進或修復，那么不良績效行為（或行為慣例）所產生的循環累積因果效應對組織未來事業發展造成的損失將是無法估量的。

上述問題的治理或修復可從管理體制、評核技術、實施機制等三個關鍵途徑入手。本文將針對這些方面提供改進策略。

績效管理體制的建立

（一）績效管理的意義

在組織環境中，由于分工導致任務分解、責任分割和激勵條件的改變，因而有效性和績效的挑戰已成為制約組織長期發展的困擾。源于自利的和有限的理性，人們相互依賴性的事實，加之意識形態和其內在的錯誤認知與偏見，致使組織中存在大量潛在的“搭便車”與偷懶行為。

雖然環境和過去的經驗為行為提供暗示，但學習可以改變偏好，行為可以通過貨幣報酬以外的手段得到強化。員工內在的基本意識形態是職能、權力和學習過程相互作用的結果。因此，在相互依賴的過程中存在大量合作與沖突的機會，這為組織績效持續改進和提高組織有效性提供了可能和機會。

績效管理是組織有效性的研究領域，是現代組織控制的一種先進管理機制，績效評核是該機制實施的前提，目的是促進組織效率持續改進。人力績效是組織績效的一部分，組織績效的實現是以人力績效的實現為基礎和前提的。許多研究對組織文化、組織有效性與財務績效的關系作了深入探索（Collins and Porras，1994；Denison，1990；Kotter and Heskett，1992；Pfeffer，1994）。相關研究都表明組織有效性遠遠超出其員工能力的總和。有效性是組織能夠加以開發的圍繞事業運作的協調功能（Beer，1997；Beer，Eisenstat，and iggadike，1996；Ulrich and Lake，1990）。這一協調功能反過來又構成組織文化環境（Beer and Eisenstat，1996）。這些研究進一步確定了人力資源在競爭優勢中的主導地位和作用，同時也證實了人力資源已作為組織競爭優勢的重要來源，人力績效行為與績效能否實現戰略預期目標是一個組織事業發展能否成功的關鍵，組織行為與組織成功休戚相關。并且，只有幫助組織實現戰略性經營目標的人力資源活動，才會真正給組織帶來價值（Gilley and Maycunich，1998a）。

績效管理作為一種先進的人性化管理，是對傳統管理模式的改革與發展。它是在傳統管理模式的基礎上向前引入了工作設計、目標設定、員工績效成長與發展計劃、員工工作計劃和績效輔導計劃等；向后引入了績效評核、績效診斷、績效干預、績效訓誡、監督與反饋和與績效掛鉤的薪酬獎勵制度等，其根本目的是促進組織和員工績效持續改進。

在組織內部，工作績效是給定技術或管理狀態情況下的制度的函數。影響工作績效的關鍵變量包括：態度、能力、技術、結構、環境變化和外部機會主義干擾。雖然組織績效具有可修復性，但實踐中要想達到實際與期望績效一致的可能幾乎是不存在的。在組織中建立一種可以確?？冃С掷m改進的機制，這正是推行績效管理制度的意義和根本所在。

（二）建立績效管理體制

建立績效管理體制旨在促進組織學習和績效持續改進，有效地改變人們做事的觀念與方式，并盡可能的通過塑造個體思考和處理事情的方式來對個體行為施加有效的影響和控制。因此提高社會管理與服務的有效性，關鍵途徑是通過管理創新來確保組織能力不斷發展和事業績效持續改進，其實現方式主要是將績效目標結構轉換為員工必備的管理能力與素質以及作為其績效成長與發展的要求，并通過績效評核來促進行為和績效持續改進與發展。

建立績效管理體制包括：組建正式的績效管理部門和開發績效管理流程。該體制有三個基本任務：一是擴展績效管理活動的技術基礎；二是履行績效管理職能；三是組織、開展、協調和管理績效活動。正式的績效管理機構必須明確其職責、職能和授予權力，并負責實施流程和履行職能，作為其成員可吸納客戶或顧客參與。

績效評核技術的建立

（一）創建績效評核體系

績效評核是績效管理的核心職能，是對績效行為與結果的有效性施行評價與核查的過程，是促進組織與員工績效持續改進與發展的機制。通過客觀評價職能部門與員工績效行為和結果是否符合組織期望，來防止和糾正績效行為偏差，確保組織活動開展的有效性和集體行動的戰略一致性。

創建績效評核體系包括以下任務：建立績效管理體制，制定績效評核工作計劃，制定績效評核辦法，制定績效評核活動實施方案，開發與設計績效指標，開發與設計績效評核工具包，開展績效培訓、學習和溝通，開展績效工作文檔和技術文檔管理和開發績效信息管理系統等。

（二）開發績效評核工具包

績效評核工具包的開發主要包括：工作目標訂定表、績效綜合測評表、績效綜合測評統計表、績效綜合測評匯總表、特別事項執行情況調查表、績效反饋及改進建議書、績效改進與發展計劃書、績效面談記錄表、績效爭議申訴表、績效訓誡記錄表、績效活動日志記錄表、績效輪廓圖等。

（三）設計開發型績效綜合測評表

績效評核的核心要務是開發與設計開發型的績效綜合測評表，以監控績效行為的目標、過程、手段和結果。由于監督是不可締約的，因而對組織行為與績效的事前與事后評價宜采用開發型評估與測評方法。對績效的事后測評應構建績效測評指標結構框架體系，關鍵是績效目標結構的設計與確定（建議確定為：工作勝任力，服務與管理，學習與發展，改進與創新），并以此反映組織層面、活動過程層面以及工作/工作者層面相互之間的協作、協調和協同效應。同時，它是組織成功的方向、內容、手段和關鍵途徑的反應；是引領組織成功的原則和關鍵行為與行動；是組織特征和價值取向的直接反應；而且也是組織有效性成功實現手段的集中描述。

在此基礎上，需確定績效目標結構指標的關鍵行為影響因素和與之相匹配的關鍵行為能力和素質要求（由此組成績效觀測指標），以及它們的重要性程度（分配權重），并由此形成績效測評指標結構框架體系。例如，工作勝任力的關鍵行為影響因素有：思想境界、工作意識、職業精神、能力水準、態度、專業素養和職業素質（包括政治、道德、文化和專業等方面的）。其關鍵行為能力與素質要求為：規范/標準、工作態度、工作準備和職業素質等。進而對每個績效觀測指標加以相應的擴展，確定出能夠表征它們的最為關鍵的至多五個行為能力方面的問題，然后使之概念化，以便針對每個問題開發設計出與之相對應的開發型測評問題。這樣即可形成由大約不超過100個問題所組成的開發型績效綜合測評表。最終，即可付諸實施。

這種測評方法可以引導解決：測評什么、怎樣測評以及測評需要符合誰的價值和保護誰的利益等問題。它不只是用于評估績效結果，而且將通過重視評估績效活動過程的價值和其有效性來推進工作方式與方法的改進和創新；通過對是否滿足顧客需求和期望的價值判斷來評價績效行為與結果的意義，并以此不斷提高工作質量；通過實際與期望績效的比較（可用績效輪廓圖給出直觀表示）來鼓勵員工學習轉換和績效整合，并以此來提升績效和改進達到績效目標的手段。同時，也有利于兌現目標承諾和對績效目標實現程度加以目標管理。

績效管理實施機制的建立

（一）建立績效信任環境

建立績效信任環境是績效評核活動有效開展的組織保證。由于公平性影響個體的參與性，參與性又受個體行為和態度的影響。因此組織需要從以下方面做出努力：建立相對公允的與績效掛鉤的薪酬獎勵制度；事前明確標準、規范與規則，避免與員工現成的心理契約發生沖突；加強管理者的績效示范與促進作用；通過績效培訓、輔導、面談、訓誡、評價和反饋、主題小組和關鍵事件分析等方式來加強績效溝通與反饋；防止績效評核過程弄虛作假；監督績效目標的兌現承諾。

（二）績效評核活動的組織與實施

績效評核活動的組織與實施包括六項任務：組織與管理；績效指導與監督；選擇測量指標體系與工具；程序與安排；績效反饋與引導；績效成果的確認、總結、表彰與獎勵。

為確保人力績效實踐的有效性和績效評核活動的客觀性、真實性和公平性，組織應在以下方面加強指導：強化績效實踐指導與監督原則；應把職能部門和員工劃分為相關的評核對象和受核對象，再對受核對象進行分類與分級劃分。不僅有利于受核對象的適宜區分，而且有利于開發與設計績效評核工具和分配制度改革；績效評核過程宜采用自我評價、上級評價、下級評價、同行評價、績效評核工作小組評價、顧客評價、面談或匯報等形式；績效等級的認定應采用規范描述，即優異績效、優良績效、改良績效、改進績效；關于示范績效的確認，應根據績效指標結構和其構成要素指標及權重的要求，事前擬訂出各要素指標得分等級入選條件，再結合組織發展要求擬訂出每個要素指標進級的條件組合，以便確定每個績效目標的得分等級。然后，確認出某績效等級的中選理由、事跡和人選。需特別注意，優異績效和改進績效等級的人選的確認，以及那些等級邊界上受評核人員的從屬劃分，一定要有明顯的區分標志，避免發生沖突。

這種做法可以樹立績效標桿和發揮績效示范效應，為績效持續改進提供有效的途徑；能夠確定員工是否進行著可被接受的績效活動，是否產生符合或超出績效標準的適當產出，是否使利益相關者的需求和期望得到了滿足。進一步，通過將員工的績效能力與工作要求進行比較可評價出他們工作勝任力情況，以便確定他們的能力差距和指出改進的方向。不僅如此，還可以確定員工與組織發展要求的差距，以及確認怎樣提升自我能力和工作績效持續改進的范圍。可見，開發型測評與評估方法能夠考察員工是如何幫助組織實現戰略目標及目的的，這樣的績效行為與結果才是組織需要激勵的。

結論

為適應經濟社會的發展，維護社會和諧與穩定，組織變革是必不可少的。因此，在組織中推行績效管理制度以改革經營體制，使之適合事業活動與事業能力之間的匹配和協調，是一條有效的和直接的組織發展途徑。本文針對如何提高社會管理與服務的有效性和加強社會管理能力建設所展開的討論，期望能夠幫助組織通過管理創新來促進組織能力不斷發展和事業績效持續改進，從而加強社會管理與服務的有效性，以促進社會穩定和諧。

1.[美]Gilley,Jerry and Ann Maycunich組.織學習、績效與變革—戰略人力資源開發導論.康青譯.中國人民大學出版社，2005

2.[美]Kim S.Cameron and Robert E.Quinn.組織文化診斷與變革.謝曉龍譯.中國人民大學出版社，2006

3.劉光.高職院校事業績效管理存在的問題與對策[J].學術探索·理論研究，2011（1）

4.劉光.高職院校事業績效管理監控體系發展研究.中國市場，2009（6）