在華日企正常撤資原因淺析

張永禮

【摘 要】日企在中國的經營，不僅僅是日本國際貿易戰線的必經之路，也是有利于中國的經濟和民生的一件好事。然而國際形勢風氣云涌，近年來日企頻繁的撤資行為，給蓬勃的中日貿易蓋上了陰霾。本文旨在對日子企業在華經營的現狀、問題等進行綜合的分析和闡述，并結合大量的文獻搜集、實地采訪和數據分析等，對這些問題提出科學的理論聯系實際的解決方案。

【關鍵詞】日企；撤資；貿易往來；國際營銷

一、日企在華營銷的概況

首先是由生產基地向營銷中心轉變：該轉變策略可以直接體現為富士中國在華的營銷策略的轉變，其產品的生產計劃和設計理念，不再僅僅遵循其國內指揮大腦的相關指令，而是開始采用本地熟悉市場需求的優秀勞力資源來開拓和應對市場。他們在其生產基地當中以獨立的經營單元的模式加入營銷部門，進行短期和長期營銷計劃的制定，從而充分切入本地市場。其次是加強中國的銷售及服務渠道：營銷體系構建的戰略方針，客觀上使各日企迫切需要進行銷售服務渠道的布局以及加強，其中最顯著的現象是其在華各子供公司營銷渠道的調整，新的分支機構的建立等。著名的日企巨頭東芝公司，就加強了對銷售渠道的擴張和把控，全面突破了為時9年的神州數碼獨家代理的局面，將渠道擴張為佳杰科技、翰林匯和神州數碼三方聯合打造的組合模式，從而拓寬了銷售的突破口。然后是加大了在華的投資。這一銷售策略使用較為明顯的是日本富士公司再次是調整其在華產業的組織結構：日企在華營銷策略一個相當顯著的特點就是始終順應中國市場的變化和需要，因而其企業的組織結構也已經進行了很大程度的調整。隨著中國市場消費能力的顯著增加，許多日企在其市場花費當中，開始為中國市場投入越來越多的精力和工作量，以全面把握這個新興的市場。就拿奧林巴斯公司來說，其在全球范圍內（包括日本、澳洲、亞洲、美洲和歐洲）一共有5個主要的目標市場，早從2004年開始其，就已經將其營銷中心放在了中國。NEC則將其全球市場劃分為4個區域，包括北美、歐洲，而將中國市場視為除亞太地區外一個獨立的市場。

二、日企在華撤資的原因分析

日企在中國的營銷，曾經經歷了巨大的成功，日本的電器、汽車以及其他類型產品，以其低廉的價格和精良的品質，在中國獲得了巨大的市場，也獲得了普遍的認可。然而隨著世界形勢的進一步變化以及國際化競爭的加強，另外中國本土企業的產業轉型也使得產品能夠擁有更大的競爭力，因而日企在中國也開始成逐漸衰敗的趨勢，其主要問題有如下幾個方面。

（一）中國本土化的生產和設計體系建立遲緩

中國是位列全球前三的國際市場之一，因而各國家對這一巨大市場的競爭和角逐一直相當激烈，很多國家都嘗試在中國建立強大的本地化營銷隊伍，從而充分適應本地的文化、了解本地需求，也實時掌握和反饋本地市場的變化和特點，同時也削減其跨國管理的成本和支出。日企雖然很早便進入中國，但是其在中國的營銷團隊和體系的建設過于主觀臆斷，不能充分適應本地需求和特點，相關的營銷模式一直都采用非常初級的操作手段，仍然通過一個總代理或者多個區域總代理的模式進行管理和操作。

（二）中國本土化的生產體系建立遲緩

本地化的生產體系，可以減少商品的運輸流通成本以及供應鏈的建設成本，同時也能夠充分適應本地市場的需求，從而占領更為廣闊的中國市場。在供應鏈的流通環節上，本地化的生產體系可以減少原料、部件及成本的運輸時間，直接縮短交貨期，增加產品的流通效率，減少相關流通環節及銷售環節的操作成本，提高銷售行為及流通行為的可控性。這一系列的優勢，綜而言之便是提高了產品在華市場的競爭力。日企在華的供應鏈建設和生產體系建設仍然需要常常進行修補和改制，節外生枝的狀況造成其本地化的生產體系遲遲無法成型和形成穩健的功能單元。

（三）中國本土化的研發體系建立遲緩

本地化的研發體系是可以降低研發成本的，同時，本地化的研發團隊也更能夠順應本土文化，做出真正適合本地市場需求的產品，可以根據當地不同的流行風尚而進行各種設計風格的調整。在這一點上，歐美企業可謂是做得相當到位，他們很早就在中國設立各類產品的研發中心，因而產品的科技含量遠遠高于中國產品乃至日本產品。然而日本企業對其產品的研發信息保護觀念太濃，不愿向本土人員展示其核心的研發技術，因而使其研發成果往往背離本土市場的需要，在遠離中國本土的日本研發中心，是無法準確掌握中國各地不斷變化的產品需求的。

（四）中國本土化的人力資源體系建立遲緩

本地化的人力資源體系建設是日本企業贏得中國市場的先決條件，因為只有中國人或者深刻了解中國市場的人才能夠全面適應中國市場，從而了解中國市場的運作規律。同時，本地化的人力資源體系也能夠削減人力資源的管理成本，高層及高級管理崗位使用本地化人員，也可以充分利用當地的人力資源優勢，調動當地人員的勞動積極性，營造良好的企業在華關系，建立互相信任的企業文化，從而為企業創造更高的價值。然而日本企業的地域觀念與本國本位思想相當嚴重，高層崗位很難全面放開任用本地人力資源，其在華的企業，往往使用相當嚴苛的制度和條例，對在職員工進行高強度的約束和限制，使得其崗位人員無法樹立長久工作和發展的信心，也很難樹立對企業真正的忠誠度。

三、中國市場開發的投入力度遠遠不夠

日企在華分公司的規模，通常只是幾十人左右的規模。因而較少的投入，使得其大部分企業在華的產出大打折扣。雖然近年來，一部分的日企知名企業如松下、佳能等等，都開始進行大規模的在華投資，進行生產基地、營銷體系的建設以及品牌的建設和推廣，然而大部分的在華日企，一部分出于資金的限制、一方面也是因為在華發展階段的限制，很難真正在中國市場內放開手腳，進行大膽地投資，他們在中國市場的發展階段，仍然需要經歷一定的時間和經驗的累積，才能夠在具體的營銷方案以及產品路線確定的情況下，開始進入在華的投入與產出的良性循環當中。

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