船企兼并重組黃金法則

本刊記者 邢 丹

雖說兼并重組是把雙刃劍，但總有成功的經(jīng)驗可循。

擁有國際競爭力的世界知名造船企業(yè)，是成為世界造船強國的重要前提之一。如何充分利用金融危機的倒逼機制，依靠市場力量，通過兼并重組實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級是我國船舶工業(yè)迫在眉睫的難題。面對新一輪兼并重組的機遇，中國造船業(yè)如何趁勢做優(yōu)做強？實現(xiàn)這一目標(biāo)的黃金法則又是什么？

市場機制主導(dǎo)原則

縱觀在世界造船舞臺脫穎而出的巨頭，幾乎都是經(jīng)過風(fēng)浪撞擊洗禮，在逆市中成長壯大的。他們善于抓住市場所給予的每一次機遇，而兼并重組通常成為其實現(xiàn)企業(yè)擴充規(guī)模的有效途徑。20世紀(jì)90年代亞洲金融危機爆發(fā)，韓國開啟了兼并重組進程，主要船企經(jīng)過多次低成本并購重組，例如現(xiàn)代重工、三星重工的規(guī)模迅速壯大，直至發(fā)展成為如今的世界級綜合企業(yè)集團。可以說，如果沒有危機時期的兼并重組，韓國船舶工業(yè)就不會孕育出這些實力強大的企業(yè)集團，更不會有今天在高端船舶和海洋工程裝備建造領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。

中國船舶工業(yè)行業(yè)協(xié)會副秘書長王錦連認(rèn)為，中國造船業(yè)如果想要在此次兼并重組的浪潮中成功實現(xiàn)蛻變，必須要堅持以市場機制為主導(dǎo)的原則。非自愿地兼并一些瀕臨倒閉的企業(yè)，其結(jié)果不是將壞企業(yè)救活，而是將好企業(yè)拖垮。而如果勉強將兩個強強企業(yè)進行兼并重組，其結(jié)果更是兩敗俱傷。曾經(jīng)的兩大國有航運企業(yè)的嘗試，為業(yè)內(nèi)留下深刻的教訓(xùn)。韓國也曾面臨過兩大造船企業(yè)強強聯(lián)手的境況。據(jù)中國船舶工業(yè)綜合技術(shù)經(jīng)濟研究院孫崇波介紹，當(dāng)時韓國政府干預(yù)很少，僅是通過市場的調(diào)節(jié)。如果企業(yè)能夠經(jīng)營下去就可以不整合，但是如果企業(yè)從自身的角度認(rèn)為通過整合可以優(yōu)化資源，產(chǎn)業(yè)重組則是個“兩心相悅”的必然選擇。

中國新造船價格指數(shù)有限公司總經(jīng)理劉巽良認(rèn)為，目前的中國造船業(yè)，魚目混雜，必要的淘汰至關(guān)重要。一些規(guī)模大、經(jīng)營績效好、生產(chǎn)技術(shù)高的企業(yè)將會最終留存下來；而還有一些細(xì)分市場、專注于特色生產(chǎn)的船企，只要企業(yè)有自身的市場空間，可以根據(jù)自身的優(yōu)勢條件制定發(fā)展戰(zhàn)略也將會被留下來。例如揚子江造船，上世紀(jì)八十年代剛起步之際，只是一家小廠，主要做小型船舶、集裝箱船，經(jīng)過多年的技術(shù)積累，在中國集裝箱船建造領(lǐng)域享有盛名?，F(xiàn)在揚子江船業(yè)通過相繼購入通舟海工、長博船廠、鑫福船廠、江蘇華元公司、中舟海工、江蘇潤舟重工等一批造船、拆船及分段企業(yè)，已經(jīng)發(fā)展成為一家上市公司，并且經(jīng)營穩(wěn)健，成為中國民營造船的品牌。

當(dāng)然，在激烈的競爭中，還有一些中小造船企業(yè)或是因為缺少訂單、或是因為資金斷裂，成為“包袱”無人去兼并，最終化為一縷塵埃，消失在造船舞臺。例如引起業(yè)內(nèi)轟動，因為資金鏈斷裂，上演老板“出跑記”的東方造船。像這樣的案例，在特殊時期的江浙一帶接連發(fā)生。面對他們的退出，中國新造船價格指數(shù)有限公司總經(jīng)理劉巽良認(rèn)為，這些小型造船企業(yè)往往是灘涂造船起家，或是黃金時期入市的“門外漢”，他們不具備生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)，這樣的造船企業(yè)在競爭中被擠掉，正是市場機制所發(fā)揮的作用。這就是優(yōu)勝劣汰，只有適合生存的，才能活著。

風(fēng)險最小化原則

并購是一個高風(fēng)險高回報的投資行為，其能載舟亦能覆舟，正所謂富貴險中求，企業(yè)要想通過并購迅速做大做強，那就要正視企業(yè)并購的高風(fēng)險性，并且盡最大努力把并購風(fēng)險控制在自己可以掌控的范圍之內(nèi)，否則將會折戟沉沙。中國船舶工業(yè)綜合技術(shù)經(jīng)濟研究院孫崇波認(rèn)為，目前不少企業(yè)對兼并重組工作缺乏戰(zhàn)略層面的整體考慮，沒有根據(jù)其主導(dǎo)業(yè)務(wù)和核心優(yōu)勢來選擇并購對象，并購存在一定的盲目性。很多企業(yè)對兼并重組的風(fēng)險認(rèn)識不足，在實施中出現(xiàn)了一些意想不到的問題，影響了兼并重組的順利進行。

不但如此，在兼并過程中，兼并者自身實力的評估對于兼并能否成功有著很大的影響。因為在兼并中收購方通常要向外支付大量的現(xiàn)金，這必須以企業(yè)的實力和良好的現(xiàn)金流量為支撐，否則企業(yè)就要大規(guī)模舉債，造成本身財務(wù)狀況的惡化，企業(yè)很容易因為沉重的利息負(fù)擔(dān)或者到期不能歸還本金而導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化甚至破產(chǎn)，這種情況在并購中經(jīng)常出現(xiàn)。

曾經(jīng)，熔盛重工為了拓展配套業(yè)務(wù)，以21.5億元收購全柴集團的全部股權(quán)，最終因為資金問題取消收購；曾經(jīng)，廣船國際對文沖船廠發(fā)起收購，但突如其來的金融危機卻讓收購不幸流產(chǎn)。對于放棄的原因，廣船國際給出的解釋是：“證券市場從去年到現(xiàn)在已發(fā)生根本性變化，本公司股票的估值水平均大幅下降，文沖船廠的收購價格之估值體系也隨之發(fā)生變化，若繼續(xù)收購，不僅將攤薄本公司的每股收益和凈資產(chǎn)，并且將影響本公司的資金狀況，對全體股東而言并非公平合理?！?/p>

因此，盡管弱市之中，兼并重組如同物美價廉又營養(yǎng)豐盛的鮮肉，但隱藏其中的危險往往讓并購者悔不當(dāng)初。而知己知彼，百戰(zhàn)不殆或許成為在兼并過程中的保命絕招。例如江蘇豐利集團在明知產(chǎn)業(yè)欠下5億元人民幣債務(wù)的情況下，仍通過在香港的公司注資收購產(chǎn)業(yè)（江蘇），并承擔(dān)其債務(wù)。例如揚子江船業(yè)與ICH投資貿(mào)易有限公司簽署有條件買賣協(xié)議，不但收購江蘇通舟海工（JTME）100%股本，連JTME欠下ICH的5204萬新元股東貸款也一并承擔(dān)，總收購價為1.14億新元，收購價比JTME的評估價5.315億元人民幣（約1.1784億新元）低3.3%。

企業(yè)最高戰(zhàn)略核心原則

并購不是戰(zhàn)略，而是一個為更好實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)工具，并購的一切工作都要圍繞企業(yè)的最高戰(zhàn)略開展，并購的目標(biāo)企業(yè)的選擇也不例外，站在并購方企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審核目標(biāo)對象，就可以從根本上保證目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略匹配。并購的目的就是為了實現(xiàn)1+1>2的效果，因此，對目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源狀況要進行調(diào)查，如果對其收購后，其能夠很好的與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，從而通過對目標(biāo)企業(yè)的收購，增強本企業(yè)的實力，提高整個系統(tǒng)的運作效率，最終增強競爭優(yōu)勢，這樣才可以考慮對目標(biāo)企業(yè)進行收購。反之，如果目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能很好的吻合的話，那么即使目標(biāo)企業(yè)十分便宜，也應(yīng)該慎重行事，因為對其收購后，不但不會通過企業(yè)間的協(xié)作、資源的共享獲得競爭優(yōu)勢，反而會分散購買方的力量，降低其競爭能力，最終導(dǎo)致購并失敗。

面對目前中國的造船市場，中國船舶工業(yè)綜合技術(shù)經(jīng)濟研究院孫崇波認(rèn)為，造船企業(yè)的重組，應(yīng)該著眼于提升企業(yè)的綜合競爭力，而不再是獲得規(guī)模競爭力。因此，在兼并一個企業(yè)之前，必須明確本企業(yè)圍繞什么核心去做，究竟是圍繞資源整合，或是岸線資源、設(shè)施資源、人才資源的整合；或是為了提升技術(shù)競爭力，其船型產(chǎn)品，內(nèi)部的研發(fā)體系，圍繞什么核心去做。只有目標(biāo)明確，兼并才會準(zhǔn)確。例如浙江歐華造船全資收購浙江德興船舶工業(yè)有限公司，目的是為了擴大產(chǎn)能。例如招商局集團收購海新船務(wù)重工有限公司，是為了推進海洋工程業(yè)務(wù)發(fā)展，CSBC臺船打算通過兼并重組涉足海洋工程業(yè)務(wù)。還有一些有實力進行兼并重組的船企，可能會把重點放在收購設(shè)計公司以提高技術(shù)能力或品牌競爭力，如中航國際收購芬蘭船舶設(shè)計公司Deltamarin。只有造船企業(yè)技術(shù)水平提升上來，達(dá)到日本韓國領(lǐng)先企業(yè)的效率指標(biāo)、產(chǎn)品所要求的性能，這樣在市場上才更能吸引船東。

日前，中船集團旗下上市公司——中國船舶發(fā)布公告稱，其全資子公司上海外高橋造船有限公司擬將持有的上海江南長興造船有限責(zé)任公司51%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給滬東中華，同時擬收購江南造船所持有的上海江南長興重工有限責(zé)任公司36%的股權(quán)。顯然，此次股權(quán)交易絕不是通過買賣盈利這么簡單，中船集團加快公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐的意圖明顯。國泰君安證券研究表明，長興造船的主要產(chǎn)品為好望角型散貨船和VLCC，目前中國這兩種船型的產(chǎn)能相對過剩。外高橋造船將長興造船51%股權(quán)轉(zhuǎn)給滬東中華后，既可以減少兩種船型的產(chǎn)能，又可以增加滬東中華LNG等高附加值船的產(chǎn)能。而長興重工的主要產(chǎn)品為大型集裝箱船、VLGC等高技術(shù)高附加值船舶，外高橋造船收購長興重工后將間接進入大型集裝箱船和VLGC等高附加值船領(lǐng)域，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

協(xié)同效應(yīng)最大化原則

在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的同時，越來越多的企業(yè)希望能通過兼并重組提升產(chǎn)業(yè)協(xié)同性。希望最大化發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，有效整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，以更高的效率和更快的速度促進企業(yè)做大做強。與此同時，在面對全球新船需求急劇萎縮，特別是中國造船業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的局面，造船企業(yè)已經(jīng)通過兼并重組悄然改變各自的發(fā)展策略，避免對造船業(yè)過度依賴。

例如現(xiàn)代綜合商社的能源開發(fā)和現(xiàn)代重工的成套設(shè)備和海工裝備制造之間所產(chǎn)生的巨大產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。例如同處產(chǎn)業(yè)鏈上下游的STX泛洋、STX造船海洋、STX發(fā)動機、STX重工等企業(yè)，同樣具有很強的產(chǎn)業(yè)協(xié)同作用。而國內(nèi)，熔盛重工、揚子江船業(yè)等對配套企業(yè)實施并購，延伸了產(chǎn)業(yè)鏈條，加快推進業(yè)務(wù)多元化；東方重工收購香港航運公司廣龍船務(wù)(香港)有限公司；中集集團、中航國際等非船企業(yè)，也通過收購船廠進一步染指造船業(yè)務(wù)?？傮w來看，船企兼并重組從過去單純提升規(guī)模競爭力向完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升技術(shù)競爭力轉(zhuǎn)變。在降本增效、人事調(diào)整后，廣船國際為應(yīng)對危機也大力推進非船業(yè)務(wù)。為了開拓重機業(yè)務(wù)，廣船國際效仿其他船廠重組重機事業(yè)部，重點發(fā)展機電和鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品。盡管多個產(chǎn)品同時并進，在生產(chǎn)組織和生產(chǎn)場地上存在一定困難。但是，廣船國際表示，公司將充分發(fā)揮廣船國際的品牌優(yōu)勢和資質(zhì)，通過戰(zhàn)略合作，利用外部資源，加強非船業(yè)務(wù)的市場開拓和項目管理，實現(xiàn)公司非船業(yè)務(wù)的跨躍式發(fā)展，打造第二支柱產(chǎn)業(yè)?；谶@樣的戰(zhàn)略，廣船國際在2007年收購廣東構(gòu)件管樁有限公司后，又在去年7月收購廣州永聯(lián)鋼結(jié)構(gòu)有限公司（廣州永聯(lián)）。

當(dāng)然，通過這些企業(yè)的兼并重組而發(fā)展的經(jīng)驗可以看出，隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)與通信、管理技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)通過兼并重組達(dá)到優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合，即在不同經(jīng)營區(qū)域（市場）、不同技術(shù)或業(yè)務(wù)專長、不同規(guī)模、不同管理模式、不同生產(chǎn)技術(shù)和服務(wù)優(yōu)勢之間的互補。組織結(jié)構(gòu)的核心從圍繞強大的加工生產(chǎn)能力向技術(shù)創(chuàng)新等更深層次轉(zhuǎn)變，同時也更重視潛在的戰(zhàn)略利益。兼并的目的更多側(cè)重于國際化、全球化的競爭，以及占領(lǐng)新的技術(shù)和行業(yè)的發(fā)展制高點，從而在今后的競爭中處于更有利的位置，以獲取未來潛在的利益。

我國造船是出口型產(chǎn)業(yè)，無論是跨國的還是國內(nèi)并購都會面臨文化的障礙。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。問題的焦點不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失，成功的企業(yè)通常能夠在文化整合和企業(yè)對一定自主權(quán)的需要方面找到平衡，而過于急進但錯誤的文化整合會直接導(dǎo)致資產(chǎn)價值的流失。