并購之王STX

本刊記者 張向輝

STX集團“遍地開花”的并購，使之迅速成為業界翹楚。

自2009年國家發布《船舶工業調整和振興規劃》明確支持企業兼并重組一直至今，船企兼并重組之路阻力重重，一時難以覓到良方。或許，他山之石，可以攻玉。縱觀近十幾年來世界船舶工業格局的演變進程不難發現，有些企業就是靠兼并重組一舉成為行業中的翹楚，其中STX集團就是最為典型的一個案例。該集團10多年來并購“遍地開花”，演繹了一部經典的“并購大戲”，讓業界唏噓不已。

兼并起家

韓國幾家大型船企創建于上世紀70年代初，是船企的前輩，而STX造船公司起步于2001年，是地地道道的晚輩。上世紀90年代末期亞洲金融危機重創韓國經濟，許多企業破產倒閉，企業價值銳減，在這種大背景下，韓國政府開始修改監管規則，促進企業重組和兼并。2000年，以生產船用柴油發動機而聞名的韓國雙龍重工業公司，在亞洲金融風波中經營困難，瀕臨破產邊緣，很多員工選擇離開。此時，曾經在27年前進入雙龍重工業公司工作的姜德壽（STX創始人也是現任會長）卻做出了一個在周圍人看來是“魯莽行為”的重大決定：拿出自己的股票期權和私人財產等全部家當把公司買了下來，并更名為韓國STX集團。2001年10月，姜德壽動用500億韓元的內部儲備資金，并發行了770億韓元的資產抵押債券，最終耗資1000億韓元并購了韓國的一家中型造船企業——大東造船，該公司在1997～1998年的金融危機中破產，當時由法院接管。隨后，將大東造船更名為STX造船，且在一年內，通過首次公開招股和海外投資回籠了1760億韓元。2002年11月，STX出資500億韓元并購破產的山端能源公司，將其改名為STX能源。2003年，造船和船機業務整體上市。2004年11月STX出資4500億韓元并購了韓國最大的散貨公司泛洋航運67%的股份，更新和擴充船隊后，將其改名為STX泛洋。其后又設立了STX船機部件公司、STX重工、STX發動機和STX建筑公司。

從早期的這段時期的收購過程來看，姜德壽抓住了亞洲金融危機后企業價值縮水的機遇，并依靠當時韓國政府關于兼并重組的監管機制以及較為順利的融資渠道，收購了一批價格低廉且具有發展潛力的企業，這為STX集團的長足發展打下了堅實的基礎。同時，通過不斷收購，STX集團業務領域不斷擴展，造船、機械、海運、貿易、成套設備、建設、能源等多個部門的組合，使其成為了一個多元化的經濟綜合體。

放眼海外

STX集團通過連續并購韓國國內企業，銷售額、資產規模迅速得以擴大。此時，這種尋求并購機會的敏銳嗅覺和強烈勢頭一直在延續。2006年STX International的成立，吹響了STX集團國際化的號角，并專門制定了全球化經營的發展戰略，將目光轉向海外市場，努力尋找合適的并購對象。

豪華游船一直是STX渴望進入的領域。發展神速的韓國STX集團將目標鎖定在世界第一大客渡船、第二大豪華游船制造商的挪威Aker造船集團。由于游船與渡船建造成本過高，Aker造船2007年第2季度損失超出預期。公司深陷虧損泥潭，最終被STX集團收購。在本次跨國并購歐洲企業過程中，STX遭遇了歐洲的重重阻擾，引起了業界乃至歐洲政界人士的高度關注。

2007年10月23日，STX集團通過借貸和發行新股的方法募集資金，共斥資8億美元收購Aker 39.2%股份，約為4460萬股股票，每股價格17.95美元，比Aker10月22日收盤價高出38%，成為Aker最大股東。雖然STX成為最大股東，但要進一步行使其最大股東的表決權、經營權，還需要得到歐盟委員會的批準。歐盟內部曾一度出現反對STX并購Aker的聲音，認為此項并購可能會損害歐洲造船業的利益。因此，歐盟暫停審批本次并購，并著手對其展開調查，該過程一直延續了半年之久。

2008年5月，歐盟委員會表示，通過深入調查，STX集團的股份收購不會給歐洲造船市場帶來嚴重的威脅。委員會正式批準了STX收購Aker39.2%股份并成為Aker最大股東的并購案；6月，STX又通過證券交易所購進了Aker1.19%的股份，使其所持Aker股份增加到40.42%。不過，STX并不滿足于40.42%的股權。按照歐盟有關法規和證券交易法規定，一家上市企業想要擁有董事會人員任免權和組織安排權乃至最終掌握企業的經營大權，最大股東必須持有該企業50%以上的股份。為了能擁有Aker造船絕對的控制大權，STX在7月18日至8月18日短短一個月時間內，又通過公開買進的方式，出資6600億韓元（約合6.32億美元）購入Aker造船另外48%的股份。隨著收購資金于8月29日到位，STX集團完成了對Aker造船股份的最后一次購入，持有Aker股份總數達到88.4%。9月3日，STX集團在挪威主持召開臨時股東大會，將Aker造船更名為“STX歐洲”。

對于缺乏海外并購經驗的STX來說，對Aker的戰略性股權投資可謂打了一場漂亮的“歐洲登陸戰”，邁出了涉足豪華游船領域的關鍵步伐。集團通過借貸和發行新股的方法募集資金，按部就班一步一步地擴大其股權擁有比例。同時，確保內部資金能夠及時跟進和到位。在此次收購案中，STX集團動用的主要是內部的儲備資金。其中，最初收購Aker 39.2%股份的資金全部來自于STX造船海洋和STX發動機的內部儲備金。

在完成絕對收購的目標后，新公司STX歐洲的人事問題是擺在STX集團高層面前的首要問題。值得注意的是，在歐洲，大股東僅僅被視為是股東之一，不像韓國的大股東對公司的發展方向擁有發言權，而首席執行官在管理權威方面大權獨攬。因此，在完成股權收購后，STX對Aker船廠進行了一系列的人事調整，用韓國總部的管理班子來管理STX歐洲，重點重建經營管理模式，STX歐洲的新任的董事長和首席執行官來自STX集團，其余5名成員由原Aker船廠領導組成。STX集團會長姜德壽表示，為確保對管理權的控制，韓國人被任命為公司首席執行官和董事會主席，不過只是在STX歐洲的控股公司里。他尊重歐洲當地的技術和文化，幾乎沒有人員從韓國被派往工廠。此外，應該有足夠的信心培訓和栽培（被收購公司的）員工，而非重新調整和裁員。

通過并購Aker船廠，STX不僅在歐洲擁有了強大的造船基地，并通過STX歐洲在俄羅斯、羅馬尼亞、巴西和越南等國建立了造船基地，其下一步的目標是在中東和非洲物色適的造船基地。

成功并購Aker船廠后，STX并未停止國際并購的腳步。2009年7月，STX又投資2000萬美元收購了荷蘭的風電設備制造企業哈拉科森(Haracosen)，由此即擁有了2兆瓦、2.5兆瓦和3兆瓦及第四代低風速發電設備的生產能力和一批技術專利，為進軍陸地和海上風電市場創造了有利條件。

十多年間，STX并購了五家國內企業、兩家國外企業。目前，其業務已步及民船建造、軍船建造、海工建造、海運、電力、煤炭和石油天然氣開發等領域，表現出了強勁勢頭，以造船為例，據國際權威航運機構CLARKSON統計，STX造船在2008年12月就已經成為僅次于韓國現代造船、韓國大宇造船和韓國三星造船的世界第四大造船廠。毫無疑問，正是一次次的成功并購，成就了今天STX在業內的世界強者地位。

“瘋狂”后的反思

STX集團完成收購Aker造船，僅僅是走出了資本換取技術，謀求做大作強的第一步，在此之后，還有很長的路要去摸索，特別是當前世界造船環境已經發生了重大改變，STX歐洲乃至整個STX集團的發展，都面臨船市低迷的考驗。

受2008年國際金融危機的持續影響，造船和航運市場愁眉難展，企業效益急劇下滑、撤單情況增多，STX集團也出現了流動資金吃緊的問題。特別是2011年年底，隨著債券到期、銀行還貸壓力增加，整個集團資金緊缺的問題開始顯現。

十多年間，STX并購了五家國內企業、兩家國外企業, 一次次的成功并購成就了今天STX在業內的世界強者地位

據韓國業界和金融界的消息稱，2011年底，STX集團的負債規模已達24萬億韓元，負債率已達200%。據中國船舶工業綜合技術經濟研究院專家孫崇波分析，擴張過快，負債過高，造船和航運兩大支柱業務均陷虧損，是STX集團發展遭遇危機的主要原因。再有，韓國金融市場緊縮使STX融資也變得困難。

針對企業經營狀況及面臨的市場形勢，STX集團從2011年下半年停止擴張，開始轉向實施緊縮的經營策略，著手內部結構調整。由于STX的債權團敦促STX采取強有力的舉措改善財務狀況，并與STX簽署了財務結構改善協議。為此，STX自2012年春末開始相繼出臺了一系列財務結構改善方案，包括拍賣STX OSV的股份，以及STX能源和STX重工業的部分股份，并拍賣該集團在美國、加拿大、中國和印度尼西亞等國擁有的油氣礦區和煤礦的部分股份。

從STX推出的重組計劃來看，為籌措資金，集團不惜從核心企業“下刀”，力度之大可見其決心非同一般。目前，STX通過發行債券籌集的資金約1.3萬億韓元，出售STX能源獲得3600億韓元，如果STX泛洋、STX OSV也能順利出售并分別獲得預期的3800億韓元、9000億韓元資金，整個集團籌集資金總額將超過3萬億韓元，那么其債務壓力將得到很大程度的緩解。

專家孫崇波認為，STX集團經過10多年的發展，尤其是得益于上一輪船市興旺期帶來的機遇，在市場形勢好、融資寬松、資金充裕時依靠兼并收購進行快速擴張，并且不斷擴大業務領域。STX集團迅速成為全球規模最大的跨國造船集團之一，目前，已經成為韓國最受關注的企業之一。而整個市場形勢不好的情況下，大規模快速擴張，負債壓力增大，資金鏈容易出現緊張的局面，甚至被迫通過出售資產改善財務狀況。但值得注意的是，船市低迷是對整個行業的考驗，受困的而非STX集團一家。面對后金融危機時代的延續，全球相繼有大量的造船和配套企業經營陷入困境，其中一部分也成為兼并重組的對象。大浪淘沙智者勝，市場經濟下，相信還會出現與STX集團類似的企業，詮釋并購新篇章。盡管STX集團目前面臨一些資金問題，但不可否認的是，10多年的“并購史”見證了一家發動機公司如何發展為國際著名的跨國企業。

擇善而行。如今，我國船舶行業將面臨加速兼并重組的階段。我國企業還應充分學習和借鑒國外船企的一些經驗，規避風險，少走彎路。企業在選擇并購目標時，無論是在國內還是國外市場，盡量選擇熟悉的行業，而且所收購公司能夠與現有企業產生協同效應。同時，一家公司想要實現可持續發展，著眼未來至關重要。并購不是抵御危機的短期行為，應把并購重組作為其長遠發展的一次重要布局，特別是在進入某個新領域時，堅持相關多元原則，按部就班地進行產業布局。再有，在融資方面，除了企業內部儲備金和銀行借貸，企業還可以通過上市、發行債券、吸引海外投資等進行融資。同時，企業還應注重提高成本競爭力和生產效率，加強利潤管理和保持財務結構穩定，防止資金鏈斷裂情況的發生。同時，在任何收購中，企業文化的融合是無法回避的話題。如何彌合企業文化差異性，也是企業并購中不可忽視的重要因素。