從中國制造到中國創造—— 訪全國人大代表、中船重工集團第七二五所所長馬玉璞

本刊記者 徐 華

面對低迷的市場，中國造船業開啟了由大到強的轉型之門。企業在生死線上，是否有回天之術？科研機構如何與市場實現完美對接？作為裝備制造業大家族中的一員，船舶工業的非船產業之路如何選擇？全國“兩會”期間，本刊記者采訪了全國人大代表、中船重工集團公司第七二五所所長馬玉璞，請他闡述了對非船產業的理解和管理之道。

記 者：在金融危機的大背景下，中國造船工業面臨轉型的巨大挑戰，同時也迎來了從大到強的戰略機遇期，那么，怎么樣才能抓住這樣的機遇呢？

馬玉璞：中國造船工業的轉型是一個必然的趨勢。我認為可以從兩個方面入手。首先，要從自己入手，加強精益化管理，提高生產效率，減少浪費。這次政府工作報告，在原來提高勞動收入的基礎上，又增加了提高勞動生產率，這說明我國制造行業要首當其沖地放棄粗放型管理模式。第二，從造船大國到技術強國轉變的過程中，需要與國際接軌。首先，是從國際上獲得一流的技術信息，其次，用我們的技術來影響國際技術的走勢。在國際貿易和國際交流時，經常會遇到各種國際技術標準，發達國家常常以此為屏障實施貿易保護，使中國的企業走向國際困難重重，許多產品難以出口。事實上，每一項技術標準的背后都有一個上百億元或千億元的行業市場。在成熟的制造業領域，絕大部分國際技術標準都是由國外組織或企業起草制訂。而我國企業在走出去的過程中，經常受困于這種先天不足。標準是技術的制高點。因為市場準入的因素，標準制訂的主導作用將直接影響到后續產業的競爭地位。在全球經濟一體化格局下，誰率先制訂國際技術標準，誰就擁有國際商業和貿易的話語權，可以在較長一段時間內具有競爭優勢。

記 者：我國參與國際技術標準的制訂或修訂的情況如何？如何把握技術發展的新動向？又如何影響國際標準？

馬玉璞：經過30多年的改革開放，我國經濟快速發展，部分技術和產品具有了一定的競爭力。但相比之下，我國參加制修訂國際技術標準的機會較少，嚴重影響著我國企業走出去和國際貿易。全球經濟正面臨新一輪的調整升級，將為制修訂國際技術標準帶來難得的寶貴機遇，我們應建立新的機制，積極參加國際技術標準的制訂和修訂工作。這是由“中國制造”轉向“中國創造”的必經之路。

這里可以談一些我個人的體會，七二五所通過與中國船級社的長期交流與合作，掌握到很多有關國際技術立法的動向。根據這些信息，我們的科研就更加有針對性，也很容易與市場接軌。目前，七二五所有兩個項目就是基于IMO的要求研制開發的，一個是船舶壓載艙涂層，另一個是壓載水處理裝置。七二五所生產的壓載水處理裝置已經賣到希臘、加拿大、日本和新加坡等國家，全世界銷量第二；我國船舶使用的壓載艙涂料也從七八年前的全部進口變為國產。另外，我們也主動加強了國際標準的參與度，承擔了國際船級社船舶用鋼的國際標準的制定，有力地維護了我國船用鋼行業的利益。

記 者：經過實踐，您認為我國在參與國際標準的制定中還存在哪些問題，有哪些建議？

馬玉璞：目前存在的問題，一是缺乏制訂國際技術標準戰略規劃；二是在與國外組織競爭制訂權時，各自為戰，缺乏統一組織，難以形成合力；三是想干的沒技術實力，能干的沒有經濟動力。

針對以上問題，我建議，首先，由中國國家標準化管理委員會（國家標準化管理局)牽頭，各專業標準化組織參加，制訂我國國際技術標準戰略規劃，統籌謀劃未來20～30年的國際技術標準制修訂工作。其次，由中國國家標準化管理委員會（國家標準化管理局)牽頭，各專業標準化組織參加，建立企業和研究機構標準化聯盟，有組織、有計劃、有針對性地開展國際技術標準制修訂工作。第三，在政策和機制上進行引導，加強國際技術標準制修訂工作支持政策，加大資金支持力度，鼓勵有實力的科研機構和企業參加國際技術標準制修訂，讓更多的中國企業在國際標準制訂上獲得發言權。

記 者：外因可以錦上添花，而內因則是雪中送炭。在經濟危機深入影響造船行業之際，企業應該如何提高自己的管理能力？

馬玉璞：當前，我國船廠普遍會存在這樣一種現象，某一船廠生產的，或按某一新設計生產的第一艘船的生產質量往往會非常好，然而，越造產品質量越下降，產品質量的穩定性很差。這就是管理問題。

越是經濟形勢不好時，越是企業提高管理的最佳時期。行情好，定單不斷，企業只注意抓生產，無暇顧及到人員培訓、節約成本等管理問題，而往往是在企業經濟利潤處于臨界點時，企業是否能生存就看管理，管理好的就有利潤，反之，就沒有利潤。此時，也是企業迫切需要提升管理的必要時期。與我國船企粗放型管理相比，日本和韓國早已進行了精細化管理。所以，從這方面入手，會有很大的潛力可以提升。

2008年，七二五所開始實施精益化管理，在人員和設備沒有增加的情況下，產能上升了兩到三倍，企業勞動生產效率大幅提高。精細化、精益化的管理創造出了巨大的價值，為七二五所快速發展提供了有力支撐。以橋梁支座產品為例，2008年同樣的人員和廠房、設備，一年完成2億元產值，員工幾乎沒有星期天，加班成為常態。實施精益管理改進后，同樣條件下，2011年完成產值6.5億元，加班現象反而有所下降。

記 者：管理從來都是知易行難，您能結合自身發展的實例來說明如何實施精益化管理嗎？

馬玉璞：2007年，七二五所高層在分析了國內外先進的管理方法后，結合本所情況，開始在全所導入以生產過程精細化管理為中心的TPS（豐田生產方式）管理，工藝創新、流程重組、消除生產過程的七種浪費、準時化生產、6S管理以及月、周例會制度等成為生產精細化管理的主要內容。

隨著TPS管理活動的深入開展，2007年，在總結TPS推進的基礎上，七二五所又提出了“三大工程建設”，即“全面推行精細化管理、持續開展工藝創新、加大研發自主投入”管理活動，并有計劃地連續數年開展了“生產管理年”、“精益管理年”、“精益管理提升年”“全面精益管理年”等活動，有計劃，有措施，有考核，不斷將精益管理引向全面、引向深入。

以減少庫存目標為例，對于大型的制造企業來說，倉儲往往會占用很大成本，無論原材料，還是成品的倉儲。那么如何減少庫存量呢？我們到豐田參觀，如此之大的汽車生產廠，即沒有原材料倉庫，也沒有產品倉庫。其每年生產的100萬輛汽車，能做到零倉儲，可謂奇跡。這需要保證供產銷等各個環節的無障礙進行。而要達到這一點就需要對本企業的流程做系統的梳理，同時，要知道如何合理地分配資源，比如，在勞動生產力分配上要平準化，避免某一環節上出現瓶頸。對流程的梳理，中國制造業中存在著巨大的差距。

記 者：具體要怎樣降低庫存呢？

馬玉璞：要控制庫存量，盡量減少庫存量，那么，比如將原來一個星期的采購量，分成每天采購，比如原來一次要采購50個，現在變成每天采購10個，這樣每天的生產就可以滿足了，也不需要庫存成本，但此時企業的管理精益度要非常高。首先，如何能夠準確地知道每天的需求；第二，如何能夠得到穩定的供應商。此時，就要求你的生產和銷售都在平準的范圍內。另外，原料的供應商都在合理的采購半徑范圍內，比如，100公里以內，每天都可以送一車。

當然，這是理想狀態，不一定是真正達到，但可以不停地追求接近它。關鍵是，我們要改變傳統思維模式。思維的改變可以體現在很多方面，比如，原來我們對原材料入廠都要進行檢驗才能入庫，現在先進國家，是把這一次檢驗前置，比如，把檢驗員放到對方出廠時檢驗。這樣對方也可以減少檢驗的成本，因為我們的工作是與其一起檢查。同時，減少了次品的接收。這樣即節省了檢驗成本，也節省了時間成本，同時，避免了不合格產品的流入，一舉三得。通過這種做法，我們還可以再擴展一下思路，比如，可以把技術人員派到了供方的廠里，客觀上是為了提高他們的管理技術水平，以達到為我們生產合格的零部件，但實際上，這樣既對我們能夠生產出優質的產品提供了必要的保障，又能使供需雙方達到共贏的最佳目標。

幫別人，就是幫自己。正所謂，贈人玫瑰，手有余香。

記 者： 七二五所近年來的發展有目共睹，現在擁有五大產業板塊、六家獨立上市公司或上市公司子公司，持有上市公司股份市值高達140億元，特別是在非船領域獨占鰲頭，那么，您是否可以介紹一下如何選擇企業轉型的方向？

馬玉璞：對于七二五所來說，已有85%的業務是非船領域的。實際上，船就是一個社會，船舶技術很多都與大眾經濟相關。船舶技術肯定能在其它行業找到對應的，比如防腐技術，在陸上，可以應用到城市管道系統、大型鋼結構等領域。上世紀80～90年代，七二五所與我國大部分研究所一樣，處境都很困難。大家就根據自己研究的項目，自發地出去找項目。到2001年以后，有些項目已經做得很成熟了，所里認為需要有意識地進行引導，并將一些做得非常好的項目拿出來市場化，成立法人公司，這樣有助于其做強做大。總結過去的經驗，成功轉型在于我們將原來的科研成果進行了向有限相關領域的轉化。

記 者：如何保證創新能力？

馬玉璞：為了保證企業的可持續性發展，七二五所要求旗下公司必須保證“三代”（生產銷售一代、研制注冊一代、預先研究一代）推進，公司的控股方專門成立小組，對這“三代”進行定期的監控。那么，這其中的預先研究一代就是企業創新能力的種子，也是企業十年之后還能獲得可持續發展的保證。所以，我們在機制體制上，對各自的完成情況給予考核。同時，對現在銷售情況好的產品，給予密切的關注，因為產品的市場行情好，就說明會有大量的競爭者涌入，也就預示著這個產品要進入“夕陽”狀態，這時就要有新產品給予補充。比如，從研究所對材料“鈦”的研究衍生出來的高爾夫球頭產業，前些年經濟效益非常好，一年全行業有15億元的利潤。但是，隨著競爭者的紛紛涌入，以及經濟危機的影響，使得這兩年該行業發展受阻，企業經營非常慘淡。此時，我們的這個公司已經轉產于鈦金屬材料，比如鈦錠、鈦板、鈦帶、鈦管等，成功化解了危機。在七二五所，我們有專門的戰略部門來為領導層提供決策參考，這既規避了風險，又能使企業保持創新活力，從而獲得可持續發展。