建筑企業“修煉內功”服務新時代

◎ 本刊記者 孫璟璐

隨著我國經濟的持續發展，建筑業在國民經濟中的比重日益增加，支柱產業地位日益凸顯，建筑業以其巨大的“波及”效應，對國民經濟的發展具有帶動和調節作用。隨著我國日益融入國際市場，中國大型建筑企業將面臨更大的機遇和挑戰。與此同時，“十二五”時期也是全面建設小康社會的關鍵時期，是深化改革開放，加快轉變經濟發展方式的攻堅時期。隨著我國工業化、信息化、城鎮化、市場化、國際化深入發展，基本建設規模仍將持續增長，經濟全球化繼續深入發展，為建筑業“走出去”帶來了更多的機遇。

未來一段時間內，是建筑業發展的重要戰略機遇期。一方面，國內建筑市場對外開放程度的逐步擴大，將吸引更多的國外公司來中國投資，更多的吸收國際金融機構和外國政府的貸款，特別是在交通、能源、城市基礎設施、環保、住宅等建設方面。另一方面，宏觀經濟形勢政策對建筑業發展具有高度的正相關性，宏觀經濟形勢、政策的好壞，直接決定了建筑業市場容量的變化發展。特別是固定資產的投資規模，對于建筑業的發展有著決定性的影響。

建筑施工企業迎來機遇與挑戰

相關數據顯示，2011年，全國國內生產總值為471564億元，較上年相比，增長9.2%，全年全社會建筑業實現增加值為32020億元。按可比價格計算，比上年同比增長10.0%，建筑業的增加值占GDP比例為6.79%；從2004年開始，我國建筑業增加值占GDP比重一直呈上升勢態，尤其在2008年國家的“四萬億”投資將基礎設施投資作為提升經濟發展的重要驅動力，建筑業增加值比重占GDP比重呈現快速提升態勢，2011年的6.79%的比例，是12年來的最高點。

同時，城鎮化進程帶來的投資增長，帶來了對工程建設服務的不斷增長的需求。首先，從中國城鎮化率看，截止2011年年底，中國城鎮化率已經達到51.27%，根據中國經濟發展的潛力和中國人口增長的綜合分析，預計未來五年內中國城鎮化水平將提高到60%左右，這意味著城鎮化率每年需提高約1.6個百分點。其次，從我國城市的功能分區看，我國目前很多城市的功能分區并不合理，為了使城市土地價值最大化，必將對功能區重新劃分，而這將導致現在很大一批城市住房資源的重新優化配置，很多需要配套和重建。

然而由于建筑行業的特點，其“外延式、粗放式”的增長方式，使建筑施工企業毛利率較低，盈利能力偏弱。隨著企業發展規模的不斷擴大，缺乏綜合能力的質變提高，使企業管理能力和自主創新能力等未得到相對快速的提升，對企業發展的貢獻率相對較低，未能從本質上提高企業的核心競爭力。

當前建筑行業的勞動生產率總體水平偏低，技術和管理對勞動生產率提高的貢獻有限，產值的增加主要靠增加生產要素資源和從業人員數量來實現。根據國家統計局發布的對國民生產總值有著重大影響的前十五個行業統計，全國建筑業從業人數排名第三。

在面對建筑行業發展機遇的同時，如何加快轉型升級的步伐，實現建筑企業的可持續發展，是建筑企業亟需面對和解決的重大課題。據調研，不少企業采取了實施產業鏈上下游領域的延伸、大力拓展海外市場、推動內部管理變革、開展科技創新等多種途徑和手段，積極展開了轉型升級的探索與實踐，取得了顯著成效，積累了豐富經驗。

建筑施工企業管理成熟度不夠

“海不擇細流，故能成其大；山不拒細壤，方能就其高。”建筑企業應該從細微處著手，努力提高精細化管理水平。根據2012—2013年度《中國建筑業企業管理成熟度報告》顯示，2012—2013年，中國建筑業企業管理成熟度的平均水平（競爭力發展指數）為29.18%，最佳實踐為56.59%。中國建筑業行業平均管理水平低于全國企業的平均管理水平（45.41%），最佳實踐低于全國8.38個百分點。由此可見，從卓越績效角度來看，中國建筑業企業的管理成熟度仍處于較低水平。

報告稱，中國建筑業在“領導”、“過程”和“經營結果”類目上的管理成熟度相對較高，分別為30.89%、33.33%和30.84%，均超過了30%；“顧客與市場”和“資源”兩個類目的管理成熟度在25%以上，分別為27.16%和29.17%；“戰略”和“測量分析與改進”的管理成熟度分別為23.67%和21.85%，均不足25%，相對較低。

從測評結果來看，我國建筑企業無論是經營規模還是管理水平，都取得了令人驚嘆的進步，很多細分領域中企業已經達到了世界領先的水平，然而總體成熟度偏低，制約了中國建筑企業競爭力的提升。

眾所周知，企業管理模式是企業戰略定位、歷史沿革、治理結構、行業特征及經濟成分等多種因素綜合的產物。企業管理的內容涉及生產、銷售、客戶、物流、財務等眾多部門。建筑施工企業經歷了計劃經濟到市場經濟的變遷，隨著企業規模的擴張，企業的組織也形成了多級架構。管理模式也是五花八門，存在多種模式并存的現象。從施工企業內部管理看，國內很多施工企業多采用傳統的項目管理模式，基本上可以概括為“項目經營管理”即項目承包人管項目模式。這種模式實現了管理與勞務的分離，企業和項目部的兩層分離，有利于提升項目管理人員的積極性，但是卻造成了企業內部利益主體和管理主體多元化，對企業發展帶來不利影響。

企業的管理體系是支撐企業戰略目標達成的有效工具，目前一些建筑施工企業在自身的短期、中期、長期戰略目標的制定不明確，造成了管理體系的制定與戰略目標不統一，不能圍繞戰略目標制定適合支撐企業發展的管理體系。同時一些施工企業存在各部門間權責不輕、各業務口徑不統一，企業的集成性管理能力不強、資源不能有效整合，分子公司各自為戰，很難發揮施工企業整體作戰的效應。項目管理責任無法明確界定，管理機構責任不清，公司與項目部門設置重疊，管理效率低。對管理模式和相關政策的認識和理解不同，現場管理五花八門。還有一些企業制訂了制度、流程、標準，但沒有有效覆蓋企業及下屬單位管理的基本面，不符合業務發展與管理運營的要求，制度和流程僵化沒有形成有效的管理體系，制約了企業的發展。

此外，很多企業在管理體系制定后，由于企業文化沒有深入各層級，沒有有效健全的制度、考核政策，沒有適合的信息化管理手段等原因，造成體系與管理兩張皮，沒有有效發揮管理作用。項目執行好壞程度不一，項目執行依賴項目經理個人能力，缺乏完整項目管理體系。

應該說，許多大中型建筑企業總體的經營管理有著比較扎實的自身基礎的。但是如果不正視自身的問題，不研究和解決這些問題，則必將給企業的改革和發展帶來不可想象的后果。

精益持續改善企業管理體系

俗話說“管理出效益”，一個科學先進的管理體系不僅可以保障企業長久發展，還能使企業在硝煙紛飛的商戰中利于不敗之地。放眼十八大后的未來十年，我國的建筑施工企業必將經歷一場轉型升級的變革大戰，才能從中成功突圍。這需要建筑企業抓住機遇，堅決剔除阻礙企業發展的各種管理弊病，主動增強與外國建筑企業同臺競爭的實力。

面對企業內外部環境的變化和發展，建筑施工企業以粗放經營和廉價勞動力成本為競爭優勢的傳統模式難以為繼，如何通過提高企業核心競爭力，在新的市場環境中，獲得經營的成功是建筑施工企業的重要課題。在《2012年建筑施工企業信息化問卷調查》中顯示86.7%的受訪企業認為加強企業內部管理能力是施工企業業務未來的主要發展方向。

圍繞項目開展生產經營和管理活動是建筑施工企業業務形態的顯著特點，從改變項目管理模式入手是建筑施工企業提升管理水平的必然途徑。加強資源整合，加強項目管控，開展集約化管理，即“企業集約經營、項目精益管理”在業內已經逐步取得共識，并將成為建筑施工企業未來的管理發展方向。

項目管理是建筑企業管理的載體，也是企業管理和經濟效益的基礎。項目管理中的質量、安全、成本、資金等基礎管理實際充滿了相應的運作風險。如果風險一旦成為了現實，則將給企業造成重大損失。目前工程管理中出現的質量、安全事故頻頻發生就是如此。因此，應改革項目管理模式，完善項目運作方式。

首先，通過建立項目經理目標責任制，即把質量、工期、安全、成本、效益等綜合指標作為項目經理的責任目標，并作為考核依據，與項目經理的個人收入相掛鉤。若全面完成諸項指標，則予以項目經理收入兌現；若未完成工作目標，則相應予以處罰。二是實行項目風險管理。在項目管理上設立風險管理機制，確保質量、安全、成本、工期的風險目標識別及管理體制，實行過程的風險管理方式，風險程度大小與工作績效一致，并定期由項目經理及上級主管部門進行評審，采取措施進行過程控制。三是與質量管理體系的運作相一致，把質量目標、安全目標有機的融入過程控制之中，并且設立過程質量成本目標實施控制。應在確保企業利益的前提下，讓項目成本處于受控狀態。四是堅持和求實地運作好質量管理體系和環境管理體系。如果把風險管理意識引入體系之中，則過去出現的許多兩層皮的現象必將得到有效完善。五是科學界定項目經理的職責權利，使之有權但不越權，有利但不過度，有責任但不沉重，從而使項目經理體系真正運作起來。

經濟整合趨勢的日益明顯，市場競爭的日趨激烈，要求建筑企業必須擺脫舊有管理思想和模式的束縛，以新的思維方式創建符合自身實際的，先進、適宜、成熟的，包括經營理念、管理理念等多方面內容的企業管理體系。

施工企業需要以戰略的眼光，統攬全局，將所有的項目放在一個整體的管理體系下，統一、集成地管理所有項目，以實現企業的整體目標。同時推進工程項目標準化管理、精益化管理、強化項目收入、成本控制、安全質量管理等重點環節的治理。形成在企業法人治理結構下的“企業集約經營”與“項目精益管理”相結合的工程項目管理框架機制，實施一體化經營戰略和集約化管控，不斷推進工程項目管理流程化、標準化、精益化建設。