信息化驅動中建五局管理轉型升級

◎ 本刊記者 孫璟璐 張光明

中國建筑第五工程局有限公司（以下簡稱中建五局）是世界500強企業、中國最具國際競爭力的建筑地產集團——中國建筑工程總公司的成員企業。年生產能力400億元以上，位居中國建筑20強、湖南省百強企業前8名，先后獲“中國最具成長性企業”、“全國優秀施工企業”、“中國十大管理創新示范企業”、“中國建筑業首批AAA企業”等國家級獎項。中建五局認真踐行總公司“中國建筑，服務跨越五洲；過程精品，質量重于泰山”的價值理念，多年來轉戰南北，角逐海外，先后承建了華能岳陽電廠、湖南平和堂商貿大廈、湖南國際影視會展中心、湖南省游泳跳水中心等多項項目，在國內外建筑市場享有盛譽。

中建五局在發展生產、提升企業硬實力的同時，堅持加強信息化建設，提升企業軟實力，利用信息化手段增強企業核心競爭力。基于這一觀念，中建五局在2008年底，利用中建大廈正式啟用的契機，加強網絡平臺的搭建，加強各級領導信息化培訓，提高各級領導對信息化的認識，做好局信息化建設整體規劃。2009年底，中建五局初步建立信息化體系，主要是網絡布局的完成和局協同辦公平臺布署，整合局和各二級單位的OA管理平臺，同時選擇一到兩個二級單位結合三到五個大型項目試點布署項目綜合管理信息系統，實現企業和重要項目基本信息的共享查詢，統一業務流程、信息采集和報表輸出。

同時，加強信息化制度建設，到2010年，根據初步部署的效果，建立健全企業標準化管理體系，形成完整的企業信息化管理流程體系，在二級單位全面推廣項目綜合信息管理系統，開發項目管理信息系統與企業集成管理平臺間的信息采集、傳遞、報表輸出接口程序，完成企業管理信息系統建設，形成企業管理信息平臺與項目管理信息系統的鏈接。2011年，完成并完善管理信息化集成系統建設。未來，中建五局將進入信息化建設的維護與提升階段，重點加強IT治理，持續改進，按年度進行分析，不斷改進提升。

信息化變革管理方式

中建五局領導認為進行科學的信息化規劃是企業成功實施信息化的重要保證，根據中施企協的有關調研報告，目前企業制定規劃的比例較低，規劃的實施情況也不理想。企業對于如何進行信息化規劃還存在比較多的困惑。這在一定程度上影響了企業信息化建設的質量，成為了推動行業信息化發展的一大障礙。中建五局作為集團化、多專業板塊、多經營區域的綜合性企業，建設信息化系統需要考慮的內容很多，在經過系統地調研分析后，中建五局提出了信息化建設的總體目標，按照“總體規劃、集約管控、集成應用、分步實施”的原則建設局信息化系統。系統以戰略實現為目的，以集約管控為主線，以項目管理為重點，以協同平臺為支撐，以基礎信息編碼統一為基礎，服務于房建、基礎設施、房地產開發三大業務板塊，實現業務一體化協同集成管理。真正實現一體化、標準化、集約化、精細化。

具體就是圍繞“一個導向、四個建立”推進全局信息化管理，即以實現“全國一流的房建施工總承包商、全國一流的基礎設施專業營造商、全國一流的房地產品牌發展商”的“三個一流”的戰略目標為導向。建立中建五局從“決策層→管理控制層→業務操作層”自上而下的全透明集團信息系統；建立中建五局財務資金、人力資源、集團采購“三集中”管理平臺；建立中建五局集團化綜合項目管理系統；建立中建五局統一的決策支持、績效分析、風險監控平臺。

目前，中建五局已成功建設十大系統，分別是人力資源系統、財務管理系統、資金管理系統、市場營銷系統、商務合約系統、生產技術系統、檔案系統、協同平臺、決策分析系統和門戶網站十大系統，這十大信息化系統基本上覆蓋了中建五局所有IT需求。一直以來，中建五局信息化系統建設分為三個緯度，首先是時間緯度，覆蓋了市場營銷；從立項開始到招投標的評審，再到中標、合同的確定，以及施工過程中間的執行管理、竣工、結算等環節，整個生命周期是一個時間緯度。這個過程由各系統配合完成，時間緯度覆蓋整個項目的周期。其次是制約的管理緯度，可以覆蓋人力資源、人財物、知識等方面；最后是空間緯度，覆蓋分子公司、項目部、三層級的組織架構等方面。局信息中心主任文章英認為：“中建五局十大信息化系統中最有特色或者目前最有優勢的系統是致遠軟件的協同平臺。對于建筑企業來說業務分布過于分散是企業管理的難點，但中建五局應用協同之后，打破了這種距離的局限，真正實現了組織的“零邊界”。過去，組織與組織之間的協同，鏈條比較長，橫向與正向的鏈條也比較長，達不到高效的協同，溝通成本比較高，當企業真正實現協同以后，這些現象得到了明顯改善。”

對于中建五局信息化建設來說，除了協同系統改變了集團原有的工作方式，另兩項標志性成果分別是建成了數字化虛擬社區和通過了住房和城鄉建設部的示范項目驗收與省級科技成果界定評為國內領先。其中數字化虛擬社區，從字面上來講是一種組織相鄰的群體為了達到共同的目標而進行的一種相互協助，這就是社區的概念。這一概念可以引申到中建五局的信息化應用上，由于中建五局的建筑單位分布在全國各地，怎么使大家能夠真正的打破距離的局限，真正的協同起來，是企業始終關注的問題。利用信息系統，各級單位、各個項目部在同樣一個系統、一個平臺里進行辦公、溝通與交流，這就是一種真正意義上的社區的概念。

目前，中建五局把整個的十大系統叫做信息化的虛擬社區，對于這一概念，在整個建筑行業中還是比較先進的，很多建筑企業還未引進這一理念。對此，文章英表示，中建五局的十大系統都在一個虛擬的社區，系統在互聯網上把五局劃為了虛擬的社區，而如何使各大系統協同起來達到這種相鄰，這就需要統一一套系統，真正達到打破這種距離的限制。所以說十大系統中的系統與系統之間都是相通的，所有十大系統共用一套組織、一套人員、一套賬號。

事實上，我們的日常生活中也有很多信息化的虛擬社區，像人人網、facebook、開心網等，都是利用信息化搭建虛擬社區。對于中建五局來說，員工在虛擬社區中也遵循相應的工作流程，核心業務均按管理者預先制定并固化在系統中的標準流程進行處理，避免人為因素的影響，使數據能及時、準確地進行傳遞，實現“流程標準化、工作精細化、數據準確化”。

自上而下推行信息化

信息化的上線對于很多企業來說都比較艱難，因為信息化系統涉及到改變企業原有的管理方式和工作流程。在中建五局實施信息化建設之初，集團成立了信息化運營推廣專項小組，制定了考核目標責任到人。中建五局真正的做信息化是從2008年開始，由于之前沒有涉及到信息化，大家對信息化根本沒有認識，當時中建五局的定位就是做建筑行業的標桿，為企業戰略服務，不是做簡單的應用系統，這對于中建五局來講，信息化定位和起點比較高。因此中建五局決定先做底層技術平臺，再搭應用，通過這樣的信息化建設思路構建企業信息化系統，并一步一步推進。

在明確信息化建設思路后，中建五局首先對員工普及信息化知識，使員工對信息化有一個更為直觀的認識，在員工認識到信息化所帶來的便利之后，再來進行布局。如果一開始就想要業務部門參與進來是很難的，只有在業務部門對于信息化有所認識之后，才能進行相關的應用，從而優化企業流程，讓更多的部門和員工參與進來。信息化的建設當然更需要“一把手”的重視和推進，只有領導帶頭應用相關系統，不在使用紙質辦公，從基本流程開始進行無紙化應用，企業的信息化建設才能逐步得到效果，這一過程需要領導和員工共同努力。

在信息化推廣過程中，中建五局用了半年多的時間，其中，項目管理系統的時間更長，需要一兩年的時間。目前，集團業務線都已經深度參與進來，涵蓋了項目管理的集團、分子公司和項目層面的各項管理。通過將中建五局的精細化管理模式構建于信息管理系統之上，中建五局的管理層可以通過IT系統及時獲得全球18個國家22家分支機構的一線生產數據，對財務、采購、人工等成本實現精細化管理。

中建五局的信息化建設之路充滿了挑戰，首先就是業務部門的參與，怎么讓業務部門參與進來是信息化建設中最大的挑戰。真正做信息化，技術不是問題，而是用什么方法使企業的業務部門真正參與進來，由于業務部門對于信息化的認識不充分，所以在信息化建設過程中會出現很多難題。信息化實際上是業務的管理加技術的融合，只有將管理和技術相結合，信息化才能發揮它真正的作用。然而將這兩個要素融合到一起需要過程，這個過程企業的信息化主管一定要執著，業務部門一定要主動，哪怕有一方是被動的接受，那管理和技術的碰撞就不可能達到一致。信息化本身是前端技術，而業務部門的工作更多是基于業務的管理，不可能深度、主動的參與，因此信息化的建設要講究一定的技巧，需要更多的耐心和毅力。

為了更好的推進信息化建設工作，中建五局成立了項目專業IT技術組和專業的業務組，在培訓時讓這些專業組人員共同參與實施過程中研究和討論的實戰培訓，并且分別擔任不同角色的培訓師，分層次（決策層、管理層和操作層）對企業的領導、管理人員和操作人員分別進行針對性的實務培訓，不同層面的領導，都有相應的系統管理員對其進行點對點的培訓。對機關來講，每一個層面都要進行定點定時的培訓，通過反反復復的培訓，強化信息化相關應用，使信息化意識逐漸深入到企業的每一個角落，讓員工認為信息化是一種常態，從而去發現信息化所帶來的益處。

信息化服務于企業戰略

中建五局信息化規劃是以企業的管理框架為基礎、以企業的管理需求為出發點。首先要實現中建五局的奮斗目標，就是爭進三甲，全國一流，這是中建五局的整體戰略目標，在這一戰略目標指導下實現人、財、物的集中管控，理清企業的管理脈絡，使企業的流程再造、流程優化，從而建立科學化、規范化、標準化的流程管控。

做好信息化規劃的過程是一次思想革命的過程，做好信息化規劃首先需要更新意識，應該從管理的角度而不是技術的角度去理解信息化。管理是一種過程性的、動態的控制活動，過程性是指決策分析過程、決策執行過程、決策反饋過程；動態是指管理活動的彈性，可以根據實際情況的變化調整管理控制的方式、方法。管理的實質就是一種控制，控制通過反饋機制實現，就是控制器通過對反饋信息的分析加工，輸出決策信息的活動。從這一角度，要求信息系統能夠及時反饋決策執行情況的信息，幫助決策控制機構分析反饋信息，提示管理問題、提出解決方案，并最終發布決策信息。

中建五局信息化的建設過程就是對管理創新重新認識的過程，在確定信息化規劃后，中建五局的信息化建設取得了諸多成果，以網絡基礎平臺建設為例，內網及對外接口均已實現了統一建設、統一管理；新版協同辦公系統擁有良好的人機界面；新版人力資源系統將8000多名員工納入系統管理；內部門戶實現了統一界面；綜合項目管理系統使核心業務實現信息化管控。

融合創新實現卓越管理

中建五局信息化建設過程中，十大系統的軟件供應商分別是不同的公司，對此，中建五局形成了一套主數據的管理和規范。未來，中建五局的工作重點是加快推進新系統建設，深度挖掘地產與投資項目的深度應用。首先，基于協同表單梳理這兩塊業務的流程。其次，用信息化梳理流程，同時引進一套管理系統，形成數據的集中管理與流程的管理。同時，中建五局在2012年也成功建設了一個400個項目的監控平臺，它是一種視頻的遠程監控，能夠看到工地形象的進度。因為業務系統可以捆綁圖形化的視頻過來，這邊可以看到項目的經營準確度，包括它的成本以及一些詳細的經營數據等。全局400個項目的監控平臺目前已經接入了十幾個，還有300多個沒有接入，監控平臺主要是是監控重點項目、示范項目。這是中建五局信息化領域一個新的項目，同時也是一個創新，它實現了近距離的管理，并與現有信息化系統相結合。

在中建五局的十大系統中，領導層的決策分析系統主要分為六大板塊，這個系統也是中建五局下一步關注的一個IT戰略，其中關鍵的是數據分析。對于這個系統，中建五局的建設思路第一是業務線，報表取業務系統的數據，決策分析系統取報表這邊的數據。因為信息化建設是一個逐步的過程，不可能把所有的戰略項目都拉進來，但是對于領導管理層來說報表是一個整體，肯定還是有個別的項目有特別的方式，所以決策分析系統要做的就是使領導看到企業的整體運營狀況，可以通過表格或者圖形來進行展現，重要的是一定要有完整的數據。報表作為數據挖掘的基礎，可以動態掌握項目的實施情況，目前，該系統已經搭建起來，但還需進一步完善，有一些指標還是需要去梳理。最關鍵的是決策分析系統不是建模，也不是圖形化，而是在于數據的分析。

對于其中的數據分析方面，中建五局現在有了大表的思想，把企業過程建設管理報表收集上來，再進行一個系統的分析，更新指標把它定位為主數據。數據挖掘現在在國內是一個很大的挑戰，這個技術也比較前沿，報表是決策分析的全數據，這是它的基礎。 2013年，隨著報表更新的效果，領導決策難題也將迎刃而解。對此，文章英表示，中建五局要把領導關注的企業運營關鍵指標提上來，例如項目的盈虧情況等一些反應項目真正情況的數據，以圖表的形式展現給領導，領導通過這樣一種途徑對于哪幾個項目的盈虧情況再進行分析，可以提高工作效率、增加數據的準確度。簡單來說就是把枝枝蔓蔓的東西刪掉了，把領導最關心的問題提出來，因此，中建五局增加了報表系統，它是一個詳細的報表系統，領導要想看詳細數據可以在系統中找到對應功能，它是形象的一個整體。對于這一系統的定位是決策分析系統更多是站在一個公司層面的運營狀況，以及一個項目的成本狀況。

信息化的規劃必須與企業的管理實際相匹配，直面企業發展遇到的各種挑戰。只有整個信息化規劃的過程按照內部調研、明確目標、形成規劃方案、監督執行的科學步驟進行才可能與管理匹配。充分重視內部調研過程，企業信息化規劃必須明確基層、管理層和決策層的真實需要。信息化建設的目標必須清晰、明確，說明信息化解決哪些具體問題，同時，信息化的規劃藍圖應該在有明確問題領域的建設目標的基礎上勾畫。比如中建五局信息化藍圖為配合戰略轉型，提出企業信息化必須實現一體化、標準化、集約化、精細化，服務于房建、基礎設施、房地產開發三大業務板塊。

作為一家致力于國際化、集團化、科學化發展的建筑地產綜合集團，中建五局堅持以現代化的信息技術和手段，不斷提升集團的管理水平，以成為國內建筑業信息化集成項目實施和應用的樣板企業為目標，推進管理信息化集成系統。面對風云變化的內、外部環境，企業經營管理就必須練好過硬的內功，傳統的管理方式和操作手段在企業高速發展的今天需要進行管理變革。信息化幫助中建五局成功轉型升級，達成集約管控、一體化業務協同的管理目標，為企業持續健康發展增添新動力。