劉紅：構建信息化托管的項目成本管理體系

◎ 本刊記者 王景

2009年開始，中國建筑第四工程局有限公司（以下簡稱中建四局）與廣聯達軟件股份有限公司展開合作，共同構建項目成本管理系統。對于項目來說構建項目管理體系主要有三個方面，第一是事前的投標控制；第二是事中施工控制；第三是事后完工控制。大部分建筑施工企業的事先成本控制，基本上是在事中施工過程中進行控制。

那么，怎樣才能更好的進行項目的事中過程控制并控制過程的成本？首先要找到控制的節點。在施工過程中成本控制要點非常多，在成本控制要點當中，第一是價格因素；第二是工期；第三是材料；第四是勞務；第五是施工方案優化及科技運用；第六是質量；第七是安全，此外還有資金等其它因素。其中工期、材料、勞務、施工、質量、安全等因素由項目控制，價格和資金則是由公司控制。也就是說項目管不了價格和資金，項目層面要管控工期、材料、勞務、施工、質量、安全等。

建筑施工企業在對這些因素進行控制時，需要找到成本控制要點。在找到成本控制要點后如何對要點進行實施管理呢？管理核心就是要讓這些東西手控，作為公司管項目一定要知道成本發生的情況。以中建四局為例，目前，中建四局可以通過多個方面來實施成本控制。一是企業派人監督；二是企業安裝視頻監控系統。隨著信息技術的不斷發展，建筑施工企業的領導可以通過視頻監控系統實時得到現場的相關情況。中建四局的項目全部安裝了視頻監控遙控，通過視頻監控，領導如果發現現場沒人就說明勞動力不足。對此，中建四局六公司廣州公司總經濟師劉紅表示：“目前，中建四局對于視頻監控只是概念化還不能做到數據化，要想進一步數據化，一定依托項目管理進行管控，用項目管理系統才能對所有成本管理進行數據化的管理。”

在數據化管理方面，以中建四局某酒店項目為例，該項目于2009年7月份進場，2012年完工。由于建筑施工行業整體人員素質偏低，施工員、材料員素質不高，在做項目成本管理時，中建四局經過不斷地培訓，給相關人員上課，在該項目中成功構建了成本管理系統。當系統完成后，從領導角度來說是失敗的，因為最終的結果不太好，沒有獲得實際收益；但是作為經濟管控來說是好的，起碼知道它的過程是怎樣的情況。

具體來說，中建四局在進場之初對項目進行了成本分析，并在2009年7月份為項目進行測算，預估的整體利潤率大概為6個點。在2009年10月18號召開的啟動會上，中建四局啟用廣聯達信息管理系統。2010年一季度，中建四局召開了成本分析會，并利用信息管理系統，第一次分析出項目利潤率；2010年二季度，該項目完成的產值為220萬元，達到了5.1的利潤率；2010年三季度，中建四局又進行了成本分析，此次從管理系統上進行分析數據，這時的利潤率只有1.3%；到2010年第四季度，該項目的完成產值是57000萬元，利潤率已經下滑到1個點，利潤率越來越低。劉紅對此解釋到：“為什么項目利潤率從從5.1降為1.3？因為項目當時出現一個事故，導致原來的勞務退出新的勞務增加，勞務成本的增加直接導致利潤率嚴重下滑，這一因素在分析體系當中能夠非常清晰地看得到這個變化的過程。”

實際上，該項目應該在2010年三季度按合同要求完工，但是到了2011年一季度還沒有完工，這個時候的利潤率已經極低。在項目整個建造過程當中，中建四局的相關部門運用信息系統對項目成本進行控制，同時對相關數據進行深入分析。在整個項目完成之后，中建四局又進行了完工成本分析，主要分析什么原因導致項目的利潤率一點一點下滑。中建四局先對項目合同進行分析，這個項目的合同工期是412天，合同中要求開工時間是2009年9月13號，竣工時間是2010年10月30號。中建四局在初上信息系統時，將竣工時間鎖定在系統中，同時計劃工期為410天。中建四局提前進場兩個月，計劃竣工時間是2010年10月28日，但是實際竣工的時間是2012年10月26日，這個實際竣工時間大多數可以說是企業自身的原因，也有一小部分是業主的原因。

從表面上看，該項目中中建四局整體工期延誤21個月，21個月的工期成本是什么概念？首先，可以粗算一下這個項目每個月的固定成本有哪些？固定成本包括機械租賃費3萬元，水電費3.5萬元，管理費8萬元，經營費、車輛保養費等約1萬元，除此之外還有一些其他費用，總共加起來是882萬元。除了這些固定成本之外，項目合同還有規定，項目每延遲一天竣工還要另付3000元，21個月就是189萬元，189萬元的延遲竣工費加上固定成本882萬元，僅工期成本一項，中建四局就消耗了一千多萬元。此外，中建四局還針對項目的勞務糾紛進行分析。當時由于項目晚點問題，出現勞務退場現象，導致中建四局的項目成本增加，這一筆增加的費用粗略估算有552萬元，加上勞動力成本等，中建四局總共額外支出了1600萬元。

完成這個項目之后，中建四局總結了很多寶貴經驗與教訓。雖然說構建信息化托管的項目成本管理體系，用信息化托管項目成本，但所謂托管絕對不是不管，即使托管也是一定是要管的，只是說托管如同企業的一個助理。建筑施工企業運用信息化系統會少走很多彎路，當然，在這個過程中可能有很多困惑和失敗的教訓。如當工作流程不夠清晰的時候，企業需要用行政的命令指令誰去做，把相關操作人員的名字寫上去，明確規定由誰去做，然后再進行信息化會使工作流程更加清晰。

中建四局目前的核心是以工期為主線，以成本為核心，這樣的主線能夠將項目管理的更加清晰。項目管理有造價部門、材料部門，眾所周知，材料占整個項目造價的60%，造價占得比重如此之高，但是相對應的管理人員整體素質卻嚴重偏低。因此，企業要想控制造價，就一定要按規定來做事。材料管理理念精髓則可以理解為責任劃分。打個比方，在企業開會時，現場會有很多飲用水，這些飲用水就好比施工現場的材料，每個員工需要在飲用水上標注自己的名字，并確保在散會后還能找到屬于自己的飲用水，這一過程就可以理解為簡單的材料管理。因此，做好材料管理工作，重要的是要管住材料，同時要管理得當。

中建四局依托信息化系統，在實踐工作中總結了降低成本的經驗。以前建筑施工企業采用傳統運輸方式運送施工材料，如今，中建四局利用托盤車、電動叉車等既環保又便捷的運輸工具快速運送施工材料，間接降低項目成本。此外，還有LED燈的運用，節能燈的壽命是三年，而傳統的照明燈只有三個月壽命。中建四局用普通燈具時每月所消耗的電費是2700多元，當使用LED燈之后，每月的電費大概只要1200元，一個月就可以節省1500元。諸如以上小細節都可以直接降低工程成本，方法簡單有效。