淺析基于勝任力模型的工程項目經理選聘

昆明理工大學管理與經濟學院 楊紅娟 楊栩

施工企業如何能在激烈的競爭中站穩腳跟，更好地生存發展，主要決定于施工項目管理是否高效，即所建項目的質量是否達標，工期是否按時完成，經濟效益與社會效益是否良好，這將直接影響施工企業的形象、信譽，甚至是生死存亡。工程項目經理是施工企業法定代表人在工程項目上的全權委托代理人，是項目實施的最高領導者、組織者和責任人，根據企業法定代表人授權的范圍、內容和時限，對工程施工項目自開工準備到竣工驗收的全過程實施全面管理[1]。工程項目經理作為建筑工程項目管理的核心，對項目的成敗起著至關重要的作用，所以選聘一位能夠很好勝任項目經理這一職務的人才是項目成功的關鍵因素之一。勝任力模型注重挖掘能驅動個人在該職位上做出優異工作績效的深層次的內隱特征，基于勝任力模型的工程項目經理選拔能夠幫助施工企業更好地預測和選拔出能創造高績效的工程項目經理。

1 勝任力及勝任力模型

勝任力(Competence)這個概念于1973年由美國著名心理學家麥克里蘭在其發表的文章《測量勝任力而不是智力》中首次正式提出。其認為傳統的智力測驗、能力傾向測驗和學術測驗對少數民族、婦女和社會底層人士是不公平的，并且在預測個人工作績效高低、職業生涯的成敗和生活中其他重要成就的準確度上存在較嚴重偏差，并提出用測驗勝任力的方式來克服這些缺陷。在該文章中，他將勝任力定義為：勝任力是與工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機，是可以通過實證來可靠測量的個體特征[2]。

自勝任力理論提出以來，受到了理論界和實業界廣泛的認同與研究，他們相繼對勝任力這個概念進行了詮釋和界定，其中受到學術界認同較高的是Spencer在1993年對勝任力做出的較完整的定義：勝任力是指能夠將某一工作(或組織、文化)中表現優異者與表現平平者區分開來的個人潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質、自我認知、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量的并且能顯著區分績效優劣的個體特征[3]。

勝任力模型(Competency Model)則是特定組織中某一職位要求的優異績效所需的知識、能力、技能、動機、個性、品質等一系列勝任因素的結構化組合[4]。

2 基于勝任力模型工程項目經理選拔的優勢

目前，我國大部分施工企業傾向于從企業內部選拔聘用某一工程的項目經理，包括經理或局長委任、基層部門推薦與公開競聘三種選拔方式。很多施工企業由于缺乏規范、科學、完善的工程項目經理選拔聘用制度，使得工程項目經理的選拔聘用存在以下三種弊端：

(1)招聘流程不夠嚴謹，缺乏公平性。因為缺乏嚴格的項目經理選拔聘用制度，招聘流程不清晰、不嚴謹，很多施工企業常常發生上級直接指派滿足資質條件的某一親信擔任某工程項目的項目經理和誰的關系鐵、后臺硬就選聘誰等徇私舞弊現象；存在人脈廣、渠道多，為施工企業聯系到工程業務或承攬到項目的人直接被任命為該工程項目項目經理的情況。以上這些情況屢見不鮮，對于真正能夠勝任項目經理這一職務的人才來說缺乏公平競爭的平臺，不利于施工企業項目管理領導人才的儲備，以及競爭力的提升。

(2)人才測評標準不夠清晰、準確，測評工具不夠科學。大部分施工企業僅從項目經理崗位的工作分析中確定項目經理的任職資格和素質能力條件。從一些施工企業項目經理選拔管理制度和招聘網站上項目經理的招聘信息中可以看出，施工企業較注重項目經理人選的職稱、工作經驗、學歷、專業技術、項目管理知識和法律法規知識、組織領導能力、溝通協調能力、身體素質、道德品質、責任感等較外顯的素質和能力，而對于更潛在的、深入的價值觀、內在驅動力等因素的提及較少；同時，缺乏科學詳細的考評指標評分標準，評分的主觀性較強，缺乏準確度高、科學的測評工具，很多企業僅從過去的工作表現、工作績效中考察競聘者是否具備某項知識、技能、能力等，這樣并不能準確地選拔出真正能夠勝任且創造高績效的項目經理人選。

(3)招聘人員不夠專業。招聘考評工程項目經理的工作人員素質參差不齊，不具備某些專業知識，如項目質量、技術、成本預算等，沒有豐富的項目施工實踐經驗，選聘小組成員間的知識、素質、性格等不能達到很好的互補；同時，未接受過人員招聘甄選知識與技術的培訓指導，這也大大影響了最后的選聘決策，降低了選聘的效果。

基于勝任力模型招聘甄選是在構建出合理完善的某類崗位人員勝任力模型的基礎上進行的，該模式注重“人—崗—組織”的匹配，不僅要求所招聘的員工要具備在該崗位創造良好績效所需的技能、知識、品質、自我認知、動機等各種特質，同時要符合企業的戰略目標要求、企業文化等；崗位勝任力模型科學、全面地描述了驅動個人在某一崗位上創造出良好績效所需的各類勝任因素，極大地提高了企業招聘的效率與效果；通過描述分析哪些勝任因素可以通過培訓獲得，哪些勝任因素很難通過后天的學習、糾正就能獲得，可以區別出應聘者中最有可能在該崗位產生高績效的人選；與傳統招聘甄選模式僅以工作分析和候選人過去的行為、經歷與成就作為選拔考評的基礎相比，基于勝任力模型的人員招聘甄選更傾向于判斷和預測候選人未來能否在該崗位產生高績效，很好地彌補和完善了傳統招聘甄選的不足。基于勝任力模型的工程項目經理選拔聘用模式有利于施工企業甄選出符合施工企業戰略、企業文化以及某一工程項目要求的有成功潛力的項目經理人選；減少了在達不到施工企業期望的項目經理身上的投資；提高了工程項目經理選拔聘任工作的全面性、系統性和有效性。

3 基于勝任力模型工程項目經理選拔的流程與具體措施

為加強監督指導，確保工程項目經理選拔聘任的高效、公開、公正與公平，增強項目經理人才的競爭意識，使施工企業能夠在企業內部選拔出真正適合某一工程項目的項目經理人選，本文提出如圖1所示的基于勝任力模型的工程項目經理內部公開選拔流程，具體操作有以下十步：

第一步，構建出施工企業工程項目經理勝任力的通用模型。對于工程項目經理勝任力模型的構建首先需要在企業內部建立一個臨時的工作小組，小組成員3～7人即可，選定要研究的工作崗位后，確定該崗位的績效標準，選取分析效標樣本結合企業戰略、愿景、目標、所處行業外部技術、政策等環境的新要求和企業文化等資料，并編制勝任力詞典，通過行為事件訪談法、情境測驗法、職能分析法、專家小組法、問卷調查法等方法收集和分析數據，逐步構建出該施工企業工程項目經理通用勝任力模型，并驗證模型的有效性。

第二步，編制計劃投標工程項目經理崗位說明書。根據需選聘項目經理的投標工程的投資規模、建設單位招標文件中的規定及要求，添加相應的勝任因素到已驗證的工程項目經理通用勝任力模型中，最后，根據完善后僅針對計劃投標項目的項目經理勝任力模型所包含的的各類勝任因素編制本企業對于計劃投標工程項目的項目經理崗位說明書。

第三步，組建項目經理選聘評審小組。從本企業人力資源部、工程部、總工辦挑選5名人員組成計劃投標工程項目的項目經理選聘評審小組，負責編制工程項目經理選聘計劃；聯系各專家、領導及職工，布置考場；負責資格審查、應聘者勝任力測試；發布、公示選聘消息；協調、處理選聘過程中出現的問題；查處選聘工作中的違紀事件。同時，該小組成員應具備良好的表達溝通能力、觀察力，以及項目施工管理專業領域的知識和技能，在選聘工作實施前該小組成員需進行相應的培訓，以提高選聘的信度與效度。

第四步，請專家對各項勝任力的重要度打分。項目經理選聘評審小組成員認真編制該投標工程項目經理勝任力詞典，請專家對照該勝任力詞典并結合投標工程項目的工程類別、建設的重點和難點等實際要求，對該投標工程項目經理勝任力模型里的各類勝任力的重要度打分。可以以十分制或百分制的形式打分，每個因素權重的得分可以是加權平均得到，也可以為減去一個最高分和一個最低分后計算剩余得分的平均值。為盡量降低專家評分的主觀性，可以以兩兩比較的形式打分，評分分數中，“1”表示因素n與因素m同等重要；“3”表示因素n與因素m相比，因素n稍微重要；“5”表示因素n與因素m相比，因素n明顯重要；“7”表示因素n與因素m相比，因素n非常重要；“2,4,6”則表示重要性介于上述兩個相鄰判斷的中間值；“1/a”是指因素n與因素m相比得分若為a，則因素m與因素n相比得分為1/a[5]。每個勝任力權重得分是綜合各專家的打分由層次分析法計算得出。

第五步，在施工企業內部廣泛發布工程項目經理選拔聘用信息。工程項目項目經理選拔聘用通知應包括競聘崗位、選聘工作原則、新編制的投標工程項目經理崗位說明書中提及的任職資格與條件、工作要求、選聘時間與程序、選聘形式與方法、報名方式與截止時間、紀律要求等，并附《公開選拔工程項目經理報名表》。將該選拔聘用通知發布在企業網站、公告欄，以及傳送給各建項目的項目經理部聯系人的郵箱中，確保該信息被盡可能多地被有意愿、有條件競聘該項目經理崗位的人才接收到。

第六步，對所有應聘者進行初步篩選。項目經理選聘評審小組審查競聘者提交的報名表中專業、資質、工作經驗、年齡等硬性條件是否屬實且是否符合競聘條件要求，材料屬實且符合硬性條件的競聘人員還需進行身體檢查，身體素質良好者皆可進入項目經理勝任力測評環節，并由競聘評審小組成員通知其參加勝任力測評的時間和地點；不合格者直接淘汰。

第七步，對進入初試者進行勝任力測評。項目經理選聘評審小組首先根據所構建的適用于計劃投標工程的工程項目經理勝任力模型的內容設計測評標準，包括根據該投標工程項目經理勝任力詞典確定測評內容、測評要素、分級評分標準及各測評要素權重(即第四步中專家評分法確定的各勝任因素權重)。對于競聘者勝任力的測評需結合行為描述面試、情景模擬面試、評價中心等不同的測評工具。為了消除考評人員評分中的主觀因素的影響，競聘者的測評分數可采用模糊數學方法計算得出，如模糊綜合評價法、模糊物元分析法等。測評結果劃分為不同等級，如優秀、良好、合格、不合格，測評結果屬于優秀的且排在前三名的競聘者可進入到個人競聘演講環節，其余競聘者登記入企業后備項目經理培訓庫，對這些入庫者進行有針對性的培訓與提高，以期將來能夠成為可以勝任項目經理的人才。

第八步，個人競聘演講。初試成績得分最高的3名候選者在隨機抽選的20名經驗豐富的職工、5名中高層管理人員與5名項目經理選聘評審小組成員組成的工程項目經理評審大會上進行個人競聘演講。演講需編制、播放PPT，時間控制在15～20分鐘，演講的內容應包括個人基本情況、主要工作經歷與工作成績、本人勝任該工程項目項目經理職位的優勢、擔任該職位的工作思路、結合工程實際與技術特點進行項目管理方案。個人競聘演說結束后，預留的10分鐘為與會人員和演說競聘者自由提問與答辯時間。

第九步，與會人員民主投票推薦。候選者競聘演說結束后，組織與會的30名人員進行不記名投票，每票只選一個最佳參選者，并現場唱票，根據最終票選結果決定擬聘用項目經理人選；落選的另外兩名競聘者登記入企業項目經理人才庫，所有入項目經理人才庫的職工在以后的項目經理選聘中可以被優先考慮。

第十步，聘任工程項目經理。在公司的網站與公示欄中對擬聘項目經理人選進行公示，傾聽廣大職工意見，接受群眾監督，公示期限為5天。公示期間如有對擬聘用人員有異議的可直接向項目經理選聘評審小組或上級單位反映情況；公示無異議后，由施工單位局長或經理正式聘任，人力資源部下文辦理聘任手續。

4 結語

工程項目經理是施工項目的最高領導者、協調組織者和管理者，對工程項目的成敗起著至關重要的作用。勝任力模型在人員招聘選拔中的應用研究愈加豐富，實用范圍愈加廣泛，該模式的高效性、系統性、全面性已在實業界和學術界受到越來越多的認可。本文設計的基于勝任力模型的工程項目經理選聘流程提出了更加規范、嚴謹的內部公開選拔流程，測評指標更加具體、完善、貼切，測評工具與考評分數的計算更加科學、客觀、準確，將更有利于施工企業選聘出有潛力能夠勝任，且未來能夠為施工企業創造出優秀績效的工程項目經理人選。

[1]許四發.對建筑企業項目經理責、權、利的探討[J].重慶交通學院學報(社會科學版),2004(4).

[2]David McClelland.Testing for Competence Rather Than for Intelligence[J].American Psychologist,1973,28(1).

[3]Spencer L M,Signe M S.Competence at work：Models for Superior Performance[M].John Wiley & Sons.Ins,1993.

[4]黃春新,何志聰.勝任力模型如何適用于高科技企業研發團隊的管理[J].管理方略,2004(8).

[5]Saaty T.L.The Analytic Hierarchy Process[M].McGraw-Hill International Book Company,1980.