《復雜服務過程管理》書摘之二專業服務中的過程控制

編者按

《復雜服務過程管理》的第二部分“實現卓越運營的方法和技術手段”包含5個章節。其核心是介紹各類方法。本期摘編的內容主要來自第六章，從這部分內容中，我們可以清晰地看見，制造業常用的過程控制方法，在復雜服務中得以很好應用。

在這一部分我們首先展示一個藥店的過程控制的復雜案例，并聯系戰略的、專業的、運營的等因素進行剖析。

黃金時代藥店的定位和經營策略

為了將上面我們討論過的概念轉到專業化服務上來，我們舉一個專門從事老年人服務的藥房的例子——金色年華藥店（下簡稱GYD）（見方框1）。GYD的價值主張與它在目標細分市場中的兩個競爭對手完全不同，并明顯優于對方。客戶接受的藥店服務與他們的日常活動完美地融合在一起，同時實現了與他們從其他專業人員接受的診療服務的有機結合。

GYD通過創造一個具有激勵性的多領域服務和老年病理學的研究環境，來吸引具有臨床經驗的藥劑師。要鼓勵專業人員參與大學活動（即指導實習醫師，發表學術文章），并把全部所需時間用于病人及同其他健康專家的互動上。藥劑師被技師最大化地“利用”。那些資格要求較低的（低薪的）員工能做的事他們絕對不會去做，盡量利用技師來做。流行于競爭對手中的業績壓力，相對于專業求精及人際關系好壞來說，在這里處于次要地位。為了避免厭倦，藥劑師之間輪流配處方、走訪患者、并準備無菌產品。

GYD以多種方式形成利潤杠桿。好的藥劑師被藥店向他們所呈現的工作理念所吸引，以至于他們愿意接受一份相比對手所提供的有點低的薪酬。他們同樣也非常忠誠，離職率非常低。使用高杠桿（即高技師/藥劑師比率）流水線去填寫處方使得專業人員可以把精力集中于他能創造出更多價值（為了患者和自己）的活動中去：查出問題并與患者和其他內行進行交流。

如此一來增強了患者與其他健康服務提供者的忠誠度，也就帶來了更多商機并減少了患者流失量。由于藥劑師的花費在技師的三到四倍左右，這要比對手花費低。這體現了這樣的經營策略：提高患者利益并同時減少自身成本。

方框 1 金色年華藥店的客戶服務

討論的問題:經營專業服務提供過程的挑戰

金色年華藥店(GYD)是小社區里的三家藥房中的一所。這家藥房最大的優點就是坐落在社區最大的購物中心里:位置極其方便。購物者一般會在進購物中心的時候把處方單遞給藥房，買完東西去取藥。顧客會為少等一會而多付點錢。另一方面，采用“折扣藥品超市”模式，瞄準了價格更敏感的市場細分。他們通過提供低廉的藥品價格和銷售大量的一美元商品，吸引人們到它們這樣位置比較偏僻的地方消費。GYD是在市郊區的一家大型高端綜合中心建成的時候開業，緊鄰著一家私人開的老年慢性病長期康復護理醫院。

GYD的老板埃達（Ida Smith）在緊挨著醫療診所的邊上租了一間房屋，就在綜合建筑群中心服務大樓的入口處。從一開始她就在頭腦中設計了一個專為老年人開設的商店，在等候區有大量舒適的座椅。顧客都是些平均年齡在85歲，生活寬裕的退休人員，且習慣了享受頭等私人服務。所有的雇員都接受了向老年人提供普通和特殊服務的訓練。

盡管價格高昂，但很少有客戶愿意去其他地方。的確，他們喜歡與藥劑師建立的私人關系，且實際藥劑師擁有一切所需要的信息——并能及時訪問他們的醫生和護士——給他們提供高生活質量的建議。到別家去會很貴(叫出租車〕，時間長（他們將不得不向不熟悉他們及問題的藥劑師提供更多的信息)，以及開始的風險〔兩家藥房的關鍵性互動很易容錯失，尤其是對于一個承擔多種任務的藥劑師而言〕。然而埃達遠不滿足，她意識到任何一個競爭對手都可以很容易地在街道的另一邊開一家附屬藥店，并可直接借鑒許多她的經驗。

GYD的新處方藥的基本服務過程(訂單完成過程)大致如下：客戶在接待中心將他（她）的處方單交給技師。技師在電腦數據庫中找到病人的檔案。核實其身份并登記新的處方信息，打印小瓶標簽，并把它們連同處方單一起放入籃子里。第二個技師只要一有空就會處理這個籃子，配裝所需藥物，把它們放進合適的瓶子里并貼上標簽，連同發票和籃子一起放到另個拒臺上。藥劑師一旦有空，他會拿過籃子并到電腦屏幕前對照病人記錄分析。這包括核實藥劑量，藥物作用以及任何可能的藥物禁忌。并對藥物進行實際觀察核對。他會在咨詢柜臺或單獨的辦公室與病人會面，給他（她）提供如何服藥、可能的副作用及其應對措施的建議，接著，第三位藥房技師會接手處理收費過程。處理重復配藥和新的患者的處方過程會略有不同。

如藥劑師發現處方里藥物間有排斥作用或有其他問題時，他會給醫生打電話并一起解決問題。GYD的其他專業服務提供過程還包括一個流動藥劑師走訪制定區域內的患者，一個在后臺準備無菌醫藥制品（如給絕癥晚期患者使用的疼痛緩解藥注射器）的藥劑師，一個由3～5名后臺藥房技師所組成的團隊，他們在藥劑師的監督下負責為患者以及他們的護理人員準備藥物。收藥方和交付服務時另一項重要的非專業服務過程。

GYD的系統視圖

在方框1中總結性地描述了主要臨床和服務過程，我們還畫出了一個系統視圖（見圖1），以及“GYD的過程控制——配藥”圖。

在圖1中所展示的所有受量都可能變一種或多種因素的影響而出現波動。舉例說來，藥理學和醫學的發展，可能會在需求中產生轉變和趨勢。藥劑（如萬洛）突然退出市場，或者一項重要研究結果的公布（如激素替代療法與心血管疾病之間的關系）——其中任何一個對患者、大夫，或兩者所產生的影響——都能導致客戶數量的激增。從另一方面來說，流行病學的緩慢發展，或客戶數據的逐漸老化，也會引起準備藥品時間增加的趨勢。新軟件的引進也會在服務時間上產生延長的現象，然后隨著學習和熟練程度提高而逐步恢復正常。新員工的到來也有相似影響。由于特別有毒的流感株菌使員工越來越疲乏，也會導致技師所犯錯誤不斷增加。

圖1 GYD的專業服務提供過程的系統視圖

管理GYD配藥過程

多數情況下都會有兩名藥劑師和5～7名技師當班，其中一名藥劑師是主管。由他負責確保所有服務提供過程都平穩地運行，所有服務標準都始終得到遵守。由埃達設定的標準如下：

——零缺陷，只要專業上的錯誤對健康有負面影響（“臨床錯誤”）就必須高度重視。

——每處理1000張處方單不能多于三處錯誤，缺陷包括時間和財務上的損失（“操作錯誤”）。

——平均服務時間為20分鐘（處方單相當復雜，有一些需要緩慢給出說明并重復幾次），但是超過30分鐘的處方單不能多于1%。

——對所提供服務不滿意的抱怨每月不能多于一次。

為了確定過程是否運行平穩，擔任主管的藥劑師從一系列指標中得到了反饋：

——候診室的人數

——等待藥劑師核實的籃子數量

——正在等待的紅色籃子數量（紅籃子是用于處理現場等待患者的藥方的）

——在收銀臺的籃子數量

——“在柜臺”等候的人數

——平均服務時間（由電腦監控）

——藥房技師的工作壓力程度，由所作評論和其他可觀察的行為表現出來。

——重要的特殊事件，如從醫院出院、特殊要求以及缺勤。

此外，每個藥劑師（職業自主權）都要根據這些指示的不同組合開發觸發點。由藥劑師主管所支配的杠桿（意味著調節過程）觸發采取校正措施，以確保配藥過程處于可控狀態，這一點GYD也有相應的舉措。

行為與回應間的延遲在這一系統中無處不在，與過程控制本身的各種挑戰相交織。想象一下，例如，診所的醫生決定對皮膚病軟膏的供應從現成藥轉向現成專門定制（采用現成藥需要通過藥房柜臺：你必須詢問藥劑師，由他們來掌控），這種做法逐漸地在其他醫生中傳播開來。每一個這樣的處方，15分鐘的藥物混合調制時間替代了以前的2分鐘服務時間。隨著類似處方的增多，平均服務時間和客戶等待時間逐漸上升。當這種現象到了藥劑師能覺察到的程度并找到問題的根源，也許已經過去一兩個月了。再到找到解決方案且完全落實的時候，如培訓兩名藥房技師做這項工作并每隔一天處理一批訂單，可能又過去了兩三個月（同時還伴隨著團隊的服務質量低和高度緊張的局面）。

一個人的職業判斷力最初是通過培訓和在經驗的磨練中形成的，雇主對其掌控很有限。即使是在實踐中被很好地規范成文的專業服務領域，專業判斷也是受到各種變化因素的制約。這種額外的變化因素與專業服務中的過程控制挑戰相交織。不管埃達如何努力地想把過程和決策規則標準化，每一個藥劑師還是有其自己的做事方式，藥房技師必須盡他們最大可能進行適應性調整。埃達的職業能力和名譽，要比她作為藥房老板的地位來得高，這是她發揮臨床診療實踐和過程控制杠桿作用的最好資源。因此，她定期召開會議來回顧最近發生的事件，并探索實踐和過程改進。

管理GYD的其它過程

如上所示，對配藥過程的控制是一種短期的解決方案。運營規劃過程針對的是中期范圍（例如，1～6個月），它的任務是決定所需的資源，來持續地滿足服務標準并確保他們出現在任何需要的時間和地點。這些資源包括藥劑師、藥房技師、支持員工、藥物、供方等等。運營規劃包括需求水平和模式的預測、將它們轉化為對資源的需求、探索可用資源和替代方式以滿足需求、以及資源的調派。這種過程的優劣制約著短期控制。一個好的運營規劃通過建立充足的安全保障及應急計劃，可以減少短期過程控制所不能應付的失衡的風險。

能力規劃是一個以長遠眼光來看待能力需求及解決辦案的策劃過程。就長期（一般來說是6～18個月）而言，就有可能考慮到短期到中期間沒有涵蓋的能力策略。這可能包括在電腦硬件或軟件上的改造、新員工的招募和培訓、場所布局的調整，或開發與其他健康專業人員（護士、醫生、牙醫或病房主管）或供應商合作的新模式。這類過程連接著上游的戰略規劃過程，戰略規劃設定了探索和試驗運營與財務的可行性的邊界條件。

圖2展示了我們所討論的過程控制不同層次的一個分層級視圖。圖中較高層級的過程橫跨了一個較長的時間范圍，因此也就有更多的空間余地。比如，戰略計劃可能會跨越2～4年的范圍，因而埃達在這個階段能夠考慮改變藥店的幾乎所有方面。然而一旦她做出了戰略抉擇，其能力規劃過程的選擇將會受到限制。比如，長期的場地租約一旦簽署，要增加候診室的座位容量可能就不再是個選擇了。相應地，當能力決策已定時（如招募和培訓兩個藥房技師），運營規劃過程只能按照增加兩個資源來安排，等等。圖2中的每個過程都將其在現有運行參數下在發揮功能性方面所遇到困難的有用信息傳遞到高一層級的過程，作為下一個策劃循環的考慮因素。

圖2 分級的進程控制——GYD的配藥過程