企業員工執行力管理過程模型構建研究——一個邏輯性分析框架

■王谷成 廣西大學商學院

一、問題的提出

從制度管理、影響變量等多方面，對影響企業目標最終實現的執行力及其要素模型進行研究，在國內外文獻中多有敘述。如Bossidy and Charan(2002)提出了三要素模型：領導者七條基本行為、建立文化變革的框架、知人善任。Neilson(2003)提出了四要素模型：結構、決策權、激勵因素和信息。殷雄、吳泗宗(2012)提出了企業執行力的概念模型，包括5種結構變量：戰略導向型、制度導向型、文化導向型、激勵導向型、能力導向型。

然而，企業管理并非能夠完全實踐學者們提出的模型，并且越加對于員工執行力不強的問題倍感無奈：決策不能有效執行、業務流程形同虛設、規章制度難以執行、團隊協作難以見效、推卸責任行為屢禁不止等等。其結果是，美國大約70%的企業失敗并非源自低劣的企業戰略，而是因為所制定的戰略沒有被執行(Charan,2000)。中國企業只有3%具有較好的執行力，有97%左右的企業處于執行不力或執行不到位的狀態，大多數企業的執行力水平在50%(殷雄,吳泗宗,2012)。

實際上，執行力管理過程是企業長期面對并需要持續優化提升的系統管理過程，需要企業有一個非常清晰的邏輯性分析框架及分階段的邏輯性對策等，但目前關于執行力管理過程邏輯性分析還鮮有論者涉及。因此，本文引入過程管理及目標管理思想，構建員工執行力管理過程模型，目的是要理順執行力管理過程的內在邏輯，明確執行力管理過程的階段性關鍵過程，從而使得員工執行力管理過程有序高效。

二、理論框架與研究假設

對于執行力的研究，國內外學者從不同的視角展開了論述。關于執行力的定義，流程、行動、能力是學者們更多考慮的角度，拉里.博西迪和拉姆.查蘭（2003）認為執行是一套系統化的流程，是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化的方式。杰克.韋爾奇和蘇茜.韋爾奇（2005）認為執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續向前推進，最終完成目標，其中之一還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。柳士順和凌文輇（2010）認為管理者執行力就是管理者帶領員工保質保量按時完成團隊任務和工作的能力。此外，從構成內容層面界定執行力的學者主要著眼于執行力的內容體系，認為執行力內容包括戰略、運用及人員(Larry等,2002)或者包括規劃未來目標、執行體系、以身作則（彭志強等，2005）。從能力層面界定執行力的學者著眼于執行力的能力體系，認為執行力能力包括目標設定能力、授權能力、監督能力和培養員工責任感能力（Nelson,Economy,2005）或者包括領悟能力、計劃能力、指揮能力、督導能力和創新能力（柳士順，凌文銓，2010）。從影響層面研究執行力的學者著眼于執行力的變量研究，認為影響執行力的變量包括組織結構、組織流程、人力資源、組織管理、組織文化、激勵和能力（王成珉，2009；殷雄，吳泗宗，2012）或者決策、激勵、信息（Bossidy，Charan，2002）。

研究眾多學者理論綜述，基本上都給出了執行力的內容體系及能力構成，也分析了執行力的影響要素，但卻沒有從邏輯上給出一個具體的執行力管理過程。此外，從現有研究看，基于責任的重要性而強調執行力管理過程邏輯性的論述也比較少，Coon和Wolr(2005)在其研究四維度模型中提出了責任分解能力維度，認為要從組織整體出發，對戰略目標進行具體分解。張錫明(2005)在其4R執行管理模式中闡述了執行人的責任系統，強調要設立關鍵業績指標。

基于對責任的關鍵性的考慮，本文將采用這樣一個定義，即：執行力是員工基于責任感并且對目標及執行標準的熟知而自發執行的活動過程。該定義隱含有管理的另一層內涵，即“管理”意味著“控制”。所謂“控制”，即：提前明確執行標準與價值觀范圍，避免員工在執行過程中依賴于自己的標準及價值觀范圍而作出執行判斷。

本文對員工執行力內涵及管理過程模型的研究，隱含有以下四個方面的假設：

假設1：能力不等同于執行力，責任可能更重要。員工執行力不強的可能原因之一是因為企業沒有提前明確執行標準，或者執行標準的定義不夠嚴格規范，也可能是因為企業過于強調員工個人領悟能力而導致執行結果與企業設定結果相偏離。本文假設執行力的效率與效果差，是因為員工不能夠主動承擔責任，因而無法清楚或者不愿意清楚地知道應該做什么以及怎么做。此外，員工責任感的增強與企業對員工工作本身及其貢獻的重視程度相關。

假設2：本文所指員工界定為中層及以下員工，所界定企業不屬于IT、產品設計等創新特征明顯的組織。同時，本文比較關注中小型企業，這類型企業更迫切希望能夠優化并提升其執行力管理過程，并且容易受到管理成本的制約。

假設3：本文對執行力的研究同時考慮了中國傳統文化的背景，力求在中國式管理文化背景下研究員工自動自發地執行的問題，其中最為關注的是，如果照搬西方式的制度及流程，如果不考慮中國式的人治文化，員工執行力可能是不強的。

假設4：本文并非進行數量化分析，并沒有給出執行力指標及準確界定執行力指標中的財務性指標及非財務性指標。

三、執行力管理過程模型

企業實踐中，員工執行力的提升離不開企業人力資源管理的不斷成熟，并且保證是在企業發展戰略框架內。

因此，借鑒卡耐基.梅隆大學人力資源管理成熟度模式（PCMM），可以把執行力管理過程模型表述為圖1。

圖1 員工執行力管理過程模型

圖1所示的執行力管理過程模型的核心思想是：分級改進持續提升，關注每一個級別的典型行為特征，明確每一個級別的關鍵過程。該模型隱含有這樣一個管理背景，即：企業對員工工作本身及其貢獻的重視程度應實現從弱到強的提升，表現為企業能夠提供針對性的培訓并及時公開肯定員工每一次進步及其工作貢獻。

1.混亂級。混亂級的典型特征表現為：企業價值觀沒有明確、制度建設過于粗放、指揮溝通體系運作低效、流程及執行標準過于簡單、執行工作比較多地圍繞管理者“拍腦袋式指令”而進行、存在多重指揮問題，員工執行力較差。

這個階段的混亂以及員工執行力差可能不是因為員工個人能力而必然導致，而是因為企業尚處于混亂階段而必然導致。因此，企業應盡快結束混亂的管理狀態，減少企業組織層面給執行力管理帶來的障礙，并努力保證在企業發展戰略的框架內。

2.管理級。管理級的典型特征表現為：管理者“拍腦袋式指令”開始減少、員工執行逐漸轉向依靠流程與制度而進行、企業層面的執行力障礙開始減少，員工執行力管理開始處于有序低效狀態，但員工執行力仍然不強。

這個階段員工執行力不強可能是因為相關知識和技能培訓缺乏、交流溝通不暢，員工尚處于流程與制度的短暫適應階段。因此，企業應加快制度建設步伐，嚴格定義流程與執行標準，加強員工對流程與標準的適應性技能和提升性技能培訓。

3.控制級。控制級的典型特征表現為：員工執行開始依靠嚴格的流程與制度、員工責任感因為流程與制度的約束而有所提升、員工執行力管理開始進入有序有效期。

經過對現有流程、制度與標準以及員工執行力技能的反復評估與驗證，企業應加強執行力案例的編寫，形成教材系列化，不斷以此來教育培訓員工包括新入職員工，不斷地優化標準化流程與制度。在這個階段的另一個重要管理工作就是要使得執行力的提升開始成為企業文化建設的一個重要融合內容，而責任感則成為其中的重要內容。執行力企業文化建設開始凸顯其重要價值，但仍處于積累的階段。

4.自發級。自發級的典型特征表現為：員工開始具有較強的責任感并勇于承擔、員工開始因為責任而自發地執行。

經過前幾個階段對制度流程及標準的持續優化以及技能培訓的積累，企業具備了加快執行力文化建設步伐的能力，員工開始接受企業文化的影響力而勇于承擔責任并自動自發地執行。因此，建設那些利于員工責任感形成的企業文化至關重要，而如何增強企業及員工對其自身工作及貢獻的重視程度則成為其中的重要內容。

5.優化級。優化級的典型特征表現為：員工執行力因為企業文化影響力而持續提升，員工執行力管理開始進入有序高效期。

經過企業文化建設的積累，執行力企業文化在共同使命、愿景、價值觀、責任感、凝聚力等執行氛圍方面持續發揮影響力，員工執行力因為企業文化影響力而持續提升。企業開始著力建設并提升其自身持續創新的能力，能夠跟蹤采用較先進的知識、技能和流程，并能夠確保知識持續創新、流程持續創新以及企業文化持續創新。

四、模型的邏輯分析框架

圖1構建了員工執行力管理過程模型，其目的是為提高員工執行力而設計一個邏輯性分析框架，使執行力管理有一個較合理并且符合中國管理環境的邏輯過程。借助于目標樹邏輯框架法以及邏輯框架矩陣的表述，本文構建了員工執行力管理過程模型的目標樹與邏輯框架矩陣，如圖2所示。

圖2 員工執行力管理過程模型的目標樹與邏輯框架矩陣

本文對執行力內涵及其管理過程的邏輯性分析，更多地受到了中國傳統文化的影響。在中國傳統文化的實踐中，無論是北宋程頤知先行后的觀點，還是孫中山先生所提倡的行先知后的觀點，或者是毛澤東知行統一的觀點，都涉及到“知”與“行”兩個關鍵問題。本文認為，在企業執行力管理實踐中，“知”先“行”后是非常重要的，“知”是“行”的前提，是影響執行力強弱的關鍵。所謂“知”強調不僅要理解“行”的任務，而且要非常清楚地掌握怎樣才能“行”的一系列標準。所謂“行”強調不僅要做正確的事，而且要有較強的責任感正確地做事。鑒于文化古訓“知之非艱，行之惟艱”的合理性，本文非常強調責任感在“行”之中的重要性。此外，考察中國傳統文化，不難發現，中國傳統文化對“人情”、“人倫”的因素十分重視，因此，本文也同時強調中國社會所具有的“人倫社會”的特征(張友誼，2012)對員工“知”先“行”后的影響。同時，本文也比較關注中國人獨具特色的行動邏輯是基于人情、面子和關系這樣一個真實社會框架(常雅慧，2012)。

從邏輯框架的垂直邏輯看，執行力管理過程模型分為五個階段，這五個階段原則上是很難跨越的，基本遵照“知”先“行”后的邏輯過程。由混亂級的不“知”而“行”，到管理級的邊“知”邊“行”，到控制級的“知”先“行”后，執行力管理過程持續優化，員工執行力不斷增強。

在企業執行力管理處于混亂級的狀態下，執行力弱的主要原因是員工不清楚企業執行的系列標準，沒有做到“知”先“行”后。因此，執行力管理過程的目標是要檢討執行力管理混亂的行為根源及價值觀根源，并盡快解決造成混亂的“知”的問題。具體講，決策者應該檢討、驗證現有制度與流程，清晰地公布系列執行標準，盡量避免讓員工以自己的標準去領悟執行。與此同時，決策者應該考慮權利、責任和利益是否在一個等邊三角型內，要強調基于責任對權利和利益進行分配（陳春花，2010）。

結束混亂級后，企業就處于管理級的狀態下，執行力管理過程的目標是要在三個方面得到快速而有效的提升，包括：企業價值觀、執行流程與標準、員工能力培訓。在管理級，執行力管理過程應重視三個方面的工作，即：提煉驗證企業價值觀并建立價值觀實踐的案例庫、建立執行流程與標準案例庫、建立員工能力質量控制系統。在管理級的狀態下，決策者應該可以開始減少中國特色的“人倫社會”特征及“人情、面子、關系”的社會框架對員工執行力管理的影響，并且需要以更大的勇氣持續下去。

“管理”具有另一層內涵即“控制”。因此，管理級的執行力管理過程得到進一步優化后，企業將會處于控制級的狀態下。在控制級，執行力管理過程要實現三個目標，即：企業價值觀高度統一的執行力文化建設有了顯著成效、開始注重提升高效管理能力以支持執行標準與流程的持續優化、開發與管理高質量訓練課程的持續能力也得到了顯著提升。

在控制級執行力管理持續優化后，企業將進入自發級直至優化級。所謂“自發”，是指員工基于較強的責任感，能夠自動自發地執行并有效完成任務。企業執行力管理過程的目標是要在三個方面得到快速而有效的提升，包括：員工責任感強、執行流程與標準科學化、員工技能培訓高效。在自發級以及優化級，執行力管理過程的持續優化得益于企業執行力文化的持續作用，員工的責任感因為其自身逐漸得到了企業的重視而獲得極大增強，基于責任感而進行的權利、責任、利益分配能夠始終處于一個等邊三角形內。

五、模型的運用

本文所構建的員工執行力管理過程模型的意義在于為員工執行力管理過程提供一個邏輯性的分析框架，它可以應用在以下兩個方面：

1.為企業員工執行力管理過程提供邏輯性分析框架。當順應執行力理論盛行及執行力改造的趨勢以及考察中國乃至世界上優秀企業的執行力管理案例之后，眾多國內企業開始對員工執行力進行優化管理，并可能簡單模仿優秀企業尤其是跨國公司的執行力管理案例，但是，最終卻發現執行力管理效果仍然差強人意。實踐中，簡單模仿或者完全照搬西方或者國內優秀企業的管理案例，并不能夠適合本企業的員工執行力管理，主要原因在于員工對于自動自發執行所需要的社會價值觀及思維方式不同，企業所處的執行力管理過程也不盡相同，企業所采取的對策可能因為不具有階段的針對性而必然失效。

因此，本論文所構建的員工執行力管理過程模型可以為企業提供一個較為科學合理的執行力管理過程邏輯性分析框架，包括：員工執行力管理過程不同階段的基本判斷、員工執行力管理過程的邏輯思維及基本對策制定。通過本模式的運用，能夠有效避免企業在員工執行力管理過程方面的邏輯性混亂，結合本企業和員工自身的特點，采取應對策略，更好地建立企業執行力管理過程體系。

2.為企業員工執行管理過程提供邏輯性對策方案。企業員工執行力管理過程容易因為邏輯性不強，可能導致執行力管理混亂，主要原因在于企業沒有能夠準確地判斷不同階段的典型特征并采取關鍵過程管理對策。運用本文所構建的模型，企業可以避免各類執行力管理對策一擁而上但效率低下，員工執行力管理過程將實現從無序低效到有序高效的持續優化提升和從混亂被動到規范自發的轉變。

關于執行力及其管理過程等諸多問題的探討遠未停止，無論是從什么角度用什么工具方法探討這個問題，其目的都是一樣的，即希望能夠深入研究執行力問題，探索解決執行力弱的行為根源及價值觀根源問題，提高企業的執行力管理能力。構建執行力管理過程模型及其運用的目的，就是希望能夠為企業進行執行力管理提供一個邏輯性分析框架，并希望能夠產生建設性的影響。

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