中國零售企業商業模式成功創新的路徑——基于海底撈餐飲公司的案例研究

李 飛，米 卜，劉 會

(清華大學 經濟管理學院，北京 100084)

中國零售企業商業模式成功創新的路徑
——基于海底撈餐飲公司的案例研究

李 飛，米 卜，劉 會

(清華大學 經濟管理學院，北京 100084)

在文獻回顧的基礎上，建立了零售企業商業模式創新路徑的理論框架。隨后以海底撈餐飲公司作為研究對象，運用規范的案例研究方法，對其商業模式成功創新的路徑進行了研究，包括實地訪談、二手資料收集、數據編碼和研究分析等階段，最后得出了零售企業商業成功創新的要素和路徑。創新的要素包括顧客、供應商、內部3個層面的諸多構成要素;其中關鍵的創新要素是目標顧客關注的要素本身及其重要的影響因素。創新的路徑包括從外向內和從內向外兩種，即“顧客價值—營銷模式—關鍵流程—重要資源”，或“重要資源—關鍵流程—營銷模式—顧客價值”。

零售企業;商業模式;創新;海底撈;案例研究

一、問題提出

近年來，商業模式的選擇和創新成為學術界關注的熱點，相關文獻眾多(如原磊，2007［1］;王鑫鑫和王宗軍，2009［2］;盛亞和吳蓓，2010［3］;李杰，2010［4］)。在這些文獻中，對于商業模式的構成要素以及這些要素變化而形成的創新路徑的研究，成果相當豐富，同時也顯得十分龐雜，普遍存在著各說各話的現象。特別是由于學者們所處學科的不同，形成了經濟型、運營型和戰略型的不同觀點。盡管有少量綜合視角的研究(如原磊，2007［5］)，但遠沒有達成一致。如果說，商業模式創新問題包括“為什么創新(驅動機制)、創新什么(創新的內容和路徑)和如何創新(創新的過程和步驟)”的話，那么可以說“創新什么”還是一個巨大的模糊的黑箱，而該問題應該是商業模式創新的核心。創新內容模糊化和隨意化，就難以找到商業模式創新的路徑，因為它實質上就是解決或回答從哪些方面創新的問題，其不清晰會使創新的目的難以達成，也會使創新過程失去價值和意義。

零售企業是指對最終消費者銷售產品和服務的企業，包括百貨店、超級市場、餐飲店、修理店、銀行和通訊公司營業廳、加油站等。對于零售企業商業模式創新路徑的研究，也有一些有價值的研究成果(如原磊，2009［6］;盛亞和吳蓓，2010［3］;盛亞和吳蓓，2011［7］;王素娟和胡奇英，2011［8］)，但是數量還是非常的稀少，這些稀少的成果盡管做出了相應的理論貢獻，但是離清晰地描繪出零售企業商業模式成功創新的路徑，還有不小的距離，也沒有達成應有的共識。至于對于傳統零售企業(如夫妻店、餐飲店、修理店等)商業模式創新的研究，就更加稀少了，而它們的模式創新很多與電子商務關系不大，卻是國民經濟發展的一個重要組成部分，其(限額以下的零售企業，年銷售額低于500萬元，員工少于60人的零售企業)銷售額占社會商品零售總額的50%左右。

我們發現，僅僅是理論上的邏輯推理而不對企業商業模式創新實踐進行深入的分析，很難描繪清楚商業模式創新的內容和路徑，不清晰的結論也很難達成共識。這就需要我們對零售企業的商業模式創新，進行實際的分析和研究，其中規范的案例研究，是發現“是什么”并將其具體化的一種重要方法。在一般商業模式創新的研究中，應用案例研究方法已較為普遍，但是在零售企業該問題的研究中應用的還較少，以中國市場情境為樣本的研究更是屈指可數，而且常常是基于互聯網視角的研究，忽略了傳統零售商業的自身創新。因此，我們基于中國市場情境和非互聯網視角，選擇成功的企業案例對這個問題進行研究。

二、理論基礎

早期關于商業模式創新路徑的研究，主要關注企業如何從傳統模式向電子商務模式轉變，后來隨著商業模式研究的不斷深入，研究開始從創新程度和商業模式構成要素兩個視角展開(王鑫鑫和王宗軍，2009［2］)。其中構成要素視角的研究得到了更多的認可。因此，零售企業商業模式創新路徑的探索，核心是尋找零售企業商業模式的構成要素，以及這些要素之間的邏輯關系，從而發現這些要素的變化帶來的模式變化的方向和程度。所以，我們將在文獻回顧的基礎上，建立一個零售企業商業模式的系統框架，然后利用案例研究對這個框架進行完善和補充，進而得出我們的研究結果。

(一)已有的研究成果

(1)商業模式的定義。該定義至今沒有達成共識(如 Morris等，2003［9］;原磊，2007［1］)，大體可以分為經濟類、運營類、戰略類和綜合類等不同視角的定義。經濟類定義強調盈利模式，運營類定義突出流程再造，戰略類定義關注競爭優勢，綜合類定義則是涉及前三個視角的系統整合，是商業模式研究深化的結果。Morris等(2003)［9］認為:商業模式是說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Osterwalder等(2005)［10］則認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，可用來說明企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構，以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞價值、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。

(2)商業模式的構成要素。有學者在大量文獻研究的基礎上，歸納了具有代表性的22種不同觀點，涉及到24個不同的要素，提及最多的是價值提供/主張(12次)，然后依次是經濟模式(10次)、顧客界面/關系(8次)、伙伴網絡/角色(7次)、內部結構/關聯行為(6次)和目標市場(5次)(原磊，2007［1］)。

(3)商業模式的創新路徑。早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對商業模式組成要素創新的研究，隨著學者們對商業模式認識的不斷深入，研究者們開始從系統的角度來看待商業模式創新(如項國鵬和周鵬杰，2011［11］)。大多數學者認為，商業模式是構成要素組合(即形成一個有機系統)的結果，不同要素的組合會形成不同的有機系統，然后形成不同的商業模式。這個系統體現出構成要素之間的邏輯或因果關系。對于這個系統的描述，根據前述經濟視角、運營視角、戰略視角和綜合視角的不同，形成了不同的系統模式。隨著商業模式系統研究的深化，更加受到關注的還是綜合模式系統的研究。翁君奕(2004)［12］把商業模式定義為“核心界面要素形態的有意義的組合”，核心界面包括客戶界面、內部構造和伙伴界面，三個層面都包括有價值對象、價值內容、價值提交和價值回收4項內容，每項內容又包括有若干維度，其變化就會形成商業模式創新的不同路徑。原磊(2007)［5］則提出了“3-4-8”構成體系，并歸納了基于價值模塊(價值模塊提升，導致價值創新，引起模式變革)、界面規則(改變現有價值子模塊之間的界面規則，導致價值創新，引起模式的變革)、二者混合的三種商業模式變革路徑。

(4)零售企業商業模式的構成要素和創新路徑。原磊(2009)［6］認為，由零售企業商業模式的3種類型，可以得出其創新的3種路徑，即提高企業為顧客創造價值的能力、為伙伴創造價值的能力和為自身創造價值的能力。盛亞和吳蓓(2011)［7］在對西爾斯公司商業模式變革過程分析的基礎上，提出商業模式是一個有多種要素組合的系統，商業模式創新應該是其各構成要素的組合創新;要素組合是由價值訴求、價值創造和價值提供三大部分組成，其中價值訴求包括企業家精神、洞察力、企業文化和戰略;價值創造包括創新能力、營銷手段、組織管理和戰略資產;價值提供包括產品/市場范圍、供應網絡和聯系動態;零售企業商業模式創新，要系統把握和整體設計，依據價值訴求——價值創造——價值提供的層次展開，根據要素之間的關系進行設計。李飛和汪旭暉(2006)［13］通過對沃爾瑪的案例研究，提出零售企業競爭優勢來源于零售業務流程，零售業務流程特征來源于企業資源，而沃爾瑪的商業模式為天天低價的競爭優勢，保證天天低價形成的“低成本采購——低成本配送——低價格銷售——低成本采購”的業務流程，以及保證這個流程實現的物流系統和信息系統、與顧客的親人關系和與員工的伙伴關系等資源。

(二)新建的理論框架

已有的研究成果，為我們深入和具體地研究零售企業商業模式創新，提供了諸多思路，奠定了清晰描繪創新路徑及軌跡的基礎，但是已有成果還沒有在整體上給出零售企業商業模式創新的構成要素和完整路徑。我們將在已有成果的基礎上，做一些實際的補充研究，建立一個新的理論框架。該框架既可以顯示出零售企業商業模式有哪些核心構成要素，也可以作為我們進一步探尋創新路徑的向導。

(1)零售企業商業模式的定義。綜合已有成果，我們認為，零售企業商業模式，是建立在一系列組合要素及其相互關系基礎之上的，用以說明是否企業取得競爭優勢、獲得利潤和實現相關利益者價值的內在邏輯和運行系統。

(2)零售企業商業模式的類型。由于零售企業是處于顧客和供應商之間的雙邊平臺，因此存在著已有文獻所說的3個核心界面:客戶(顧客)界面、伙伴(供應商)界面和內部(構造)界面(競爭者界面和宏觀環境界面不是核心界面)。這樣，就使零售商面臨著在這3個界面如何處理與3方之間的關系問題，即如何保證為3方都實現價值和自己回收價值。在顧客界面關系的建立過程，會形成營銷模式;在供應商界面關系的建立過程，會形成采購模式;在內部界面關系的建立過程，會形成資源整合模式。在3個界面中，又會分別形成采購(供應商界面)、儲存配送(內部界面)、銷售服務(顧客界面)等3種流程模式。我們把營銷模式、采購模式、資源模式和流程模式的有機組合稱為零售企業商業模式。其中營銷模式是最為核心的模式，因為各方面利益和價值分割的數量規模，取決于最終顧客為產品和服務支付的價格總額。

(3)零售企業商業模式的構成要素。商業模式是由營銷模式、采購模式、資源模式和流程模式組成的，因此這些模式的組合要素，就是商業模式的構成要素。營銷模式的組成要素包括產品、服務、價格、店址、店鋪環境和廣告溝通等，這些要素如何組合又涉及目標顧客、營銷定位等要素以及銷售服務流程;采購模式組合要素包括商品、貨幣和信息等，這些要素如何組合又涉及供應商要素和采購流程;資源模式的組合要素，包括有形資源(財物)、無形資源(人力、信息、組織和關系等)、采購、儲存、配送以及商品銷售、服務等各個流程。

圖1 零售企業商業模式形成的理論框架

由前述的分析，我們得出:供應商和企業內部價值的實現，來源于顧客價值的實現;顧客價值的實現來源于營銷模式和銷售服務流程，而銷售服務流程直接受采購、儲存配送流程和資源模式的影響，同時資源模式也會通過影響采購流程、儲存和配送流程間接影響商品服務流程。在此基礎上，我們構建起一個零售企業商業模式形成(或稱創新路徑)的基本框架(圖1)。在框架中，我們將零售企業面臨的所有因素劃分為顧客界面、供應商界面和內部界面三大部分，每個界面中都包含有流程、商業模式和價值實現三個層面，框架中粗線包含范圍內的區域(即除供應商和顧客價值實現層面以外的部分)是企業主要關注和控制的內容，構成了零售企業的雙邊平臺。框架中的白色箭頭用以指示各個層面內部的循環影響關系，灰色箭頭則指示不同層面之間的支持影響關系。我們需要驗證的是商業模式創新路徑:是“先有營銷模式，再構建關鍵流程，最后整合采購模式和資源模式”，還是“先整合采購模式和資源模式，再構建關鍵流程，最后形成營銷模式”，再或者是從關鍵流程開始，向其它三個子模式進行擴展，相應的子模式變化源于哪一個構成要素。

三、研究方法

案例研究除了可以驗證理論、批判理論之外，也可以構建理論，具體回答“是什么”、“為什么”和“怎么樣”的問題(如 Lee 等，1999［14］;殷，2004［14］;歐陽桃花，2004［15］;潘綿臻和毛基業，2009［16］;王鳳 彬，2009［17］;謝 芳，2009［18］;李 飛 和 路 倩，2011［19］)。本研究試圖探討零售企業商業模式創新的路徑，恰好是回答“是什么”和“怎么樣”的問題，因此選擇案例研究的方法。

(一)問題界定

商業模式創新的路徑，包括兩個含義，一是創新的起點，即從哪個要素開始創新，這就需要探討商業模式構成的要素;二是創新的脈絡，即從起點到終點經過的路線，這就需要研究商業模式創新的先后順序。因此我們界定的問題是:在商業模式的4個界面中各自是否進行了營銷模式、采購模式、資源模式和流程模式的創新?如是，創新的路線圖是怎樣的?前3個界面回答創新的始點，后1個界面回答創新的路徑(表1)。

表1 案例研究需要具體分析的問題

(二)樣本選擇

本研究的目的在于發現非互聯網視角的零售業商業模式成功創新的路徑，因此需要選擇一個具有豐富創新活動并取得成功(即實現了相關利益者利益或價值)的非互聯網零售企業。通過甄別，我們選擇海底撈餐飲股份有限公司作為案例研究的對象。海底撈由1994年的一個路邊麻辣燙小攤發展而來，以經營川味火鍋為主，經過16年的持續成長，已經發展成為大型跨省直營餐飲民營企業，在北京、上海、南京等多個城市擁有五十一家直營店、四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2010年營業額近15億元，擁有員工1萬多人。曾獲大眾點評網評出的“最佳服務餐廳”和“最受歡迎10佳火鍋店”稱號;連續三年獲得“中國餐飲百強企業”名譽稱號。在2008年“餐飲連鎖業成長十強”的評選中，以208.14%的成長速度，成為當年中國餐飲連鎖業發展最快的企業。

中國餐飲業的平均員工流動率為28.6%，而海底撈低于10%，海底撈的顧客回頭率高達50%，顧客滿意度和口碑明顯優于競爭對手，單店的日翻臺次數為7次，新店從開業到回本盈利的周期為6個月，種種數據顯示其經營業績整體優于競爭對手。在中國餐飲業“風水輪流轉、各領風騷三五年”的情境下，它的成功使其成為非常稀缺的案例資源，對它持續成長的商業模式創新(也是指創新了商業模式)進行研究，對中國零售企業的經營具有積極意義。已有的關于海底撈的研究文獻和書籍已比較豐富，但是并沒有給出商業模式的清晰描述和形成路徑，甚至視它為無法復制的樣板(黃鐵鷹，2011［21］)。前者使我們有可能獲得研究問題必備的數據，后者顯示出從學術視角研究這一案例的必要性。

(三)數據來源

我們選擇了二手資料和一手資料作為數據來源。其中一手資料的獲得方法有四種(如表2所示):①訪談其董事長，包括現場訪談、聆聽報告(對演講進行了錄音，并整理成文檔以便查閱)、座談;②與人力資源總監進行座談;③現場體驗，邀請16位同學分成三組，分別到北京三家海底撈火鍋店(雙安店、牡丹園店、西單店)，進行實地考察和體驗，同時訪問一線服務員工，整理相關資料;④問卷調查，通過向體驗過海底撈的顧客發放問卷，收集相關的信息。

表2 一手資料的收集

收集到的二手資料包括:①有關海底撈的主要發表文章以及從行業或專題材料中選取的文章;②直接從海底撈獲得的材料，包括書籍、文章、演說、內部報刊、網站、年度討論會等。③年度報告、代理聲明、分析家報告和其它有關公司的材料。

(四)數據分析

本文主要采用了數據編碼和歸類的方法對資料進行分析整理，其目的在于從大量的定性資料中提煉主題，進而論證理論研究部分所提出的問題(如 Lee，1999［14］)。首先，按照數據來源對資料進行了編碼。將一手資料分為訪談類資料和現場體驗兩方面:董事長張勇的觀點均編碼為M 1;零售課程班同學的現場體驗編碼為C 1;普通員工的訪談編碼為M0。對于二手資料，由于來源比較復雜，統一編碼為SH，具體又可以分為三類:①在企業整個歷史上，所有發表過的有關海底撈的主要文章以及從行業或專題材料中選取的文章;②直接從海底撈獲得的材料，特別是主觀撰寫的書籍和文章、發表的演說、內部報刊、網站、年度討論會和企業其他文件。③年度報告、代理聲明、分析家報告和其它有關公司的材料。二手資料中涉及到企業主要管理層發表的觀點，分別對應編碼為:M1=張勇，M2=楊曉麗，M3=袁華強，M4=茍軼群，M5=高巖峰，M6=馮伯英，M7=楊濱。另外，將普通員工的觀點編碼為MO;將普通顧客的觀點和評價編碼為C 2;公司內部資料編碼為G。確定編碼序列之后，按照研究的4個界面、8個方面問題，循序漸進地進行文獻整理分析，將提及的事例仔細分類，編碼為相應條目。最終會得到一個較大的條目庫，繼而可以通過統計各個條目的被提及的正反頻次來驗證此前設定的問題，其中條目的肯定回答占比需要達到2/3以上，說明大多數人認可此結論，滿足上述條件，則說明問題得到了驗證。

四、研究發現

我們按照顧客、供應商、企業內部資源和綜合這4個界面的順序，來進行研究發現的闡述。

(一)顧客界面

在顧客界面會形成零售企業的營銷模式。在這個界面我們關心的問題是:海底撈的營銷模式是什么?是如何通過營銷組合要素創新形成的這一營銷模式的?前者回答海底撈是否進行了營銷模式創新，后者回答創新的具體路徑。

(1)海底撈有與眾不同的營銷模式嗎?二手數據清晰地表明，海底撈有獨特的營銷模式，大多數關于海底撈的案例分析文章，都在講述著海底撈的服務優于競爭對手的故事(如李瑛，2008［20］;吳簋，2009［22］;孟祥萌和高靜，2010［23］;黃鐵鷹，2011［21］;周慧和胡湘菊，2011［24］;易鐘，2011［25］;清華大學經濟管理學院零售課程班，2010［26］)。

同樣，一手數據的收集也證明了上述研究結論。課題組招募了16位學生分為3組，以顧客身份體驗了海底撈的3家店鋪，后對他們進行了小組訪談，調查他們選擇火鍋店關注的營銷組合要素，共得出18個組合要素。課題組以此為依據設計了調查問卷，向海底撈顧客隨機發放了78份，回收有效問卷60份，最終篩選出13個重要影響因素與競爭對手進行比較，畫出了海底撈與競爭對手在顧客心目中的定位感知圖(圖2)。從結果來看，海底撈具有自己獨特的營銷模式:以服務為主要定位點、產品為次要定位點，其它營銷組合要素不低于行業平均水平。其中，海底撈的獨特體驗服務，包括七句敬語、服務標準、服務心態、常規服務、超值服務和重點服務等方面(表 3)(楊鐵峰，2011［27］)。

圖2 海底撈的定位感知圖

(2)海底撈營銷模式形成的影響因素創新了嗎?前述影響顧客選擇火鍋店的13個組合要素，可以歸納為零售營銷組合的產品、服務、價格、店址、店鋪環境和廣告溝通6項，這6個要素的不同組合形成了不同的營銷模式，而6個要素如何組合則應考慮目標顧客需求和定位點的位置。研究結果表明:海底撈選擇了清晰的目標顧客群，定位點是目標顧客關注的點(相匹配)，營銷組合突出了定位點，非定位點的營銷組合要素為定位點做出了貢獻(表4)。

由表4可知，海底撈為了實現顧客滿意，研究了目標顧客選擇和他們所關注的要素，然后依需求和競爭情況，在服務和產品兩個組合要素方面進行了明顯的創新，同時適當匹配性地進行了其他組合要素的創新，從而使其形成了“1(主要定位點)+1(次要定位點)+4(非定位點)”的營銷新模式。

表3 海底撈與眾不同的服務

表4 海底撈營銷組合要素的創新

(二)供應商界面

在這個層面我們關心的問題是:海底撈有與眾不同的采購模式嗎?是如何通過供應商組合要素的創新，形成這一采購模式的?前者回答海底撈是否進行了采購模式創新，后者回答創新的具體要素。

(1)海底撈有與眾不同的采購模式嗎?海底撈是餐飲企業，因此采購的主要商品是火鍋的原材料，海底撈需要進行原材料的加工，最后由顧客就餐時完成生產和消費，原材料的新鮮和優質是非常重要的。已有文獻大多集中于海底撈前臺產品和服務的討論，對供應商界面很少討論，從我們的調研結果顯示，海底撈沒有明顯區別于同行的采購模式，唯一的差別是培育菜品生產基地，前期選擇指定農戶或合作公司指導其生產，監控其生產過程，后期自建基地生產，爭取菜品原材料的高質量。

(2)海底撈采購模式形成的影響因素創新了嗎?由于沒有明顯區別于競爭對手的采購模式，因此在采購環節的商流、物流和信息流方面沒有明顯的創新。至于流程層面的創新問題我們留待綜合層面一并討論。

(三)內部界面

在內部界面會形成店鋪的資源模式。在這個層面我們關心的問題是:海底撈的資源模式是什么?是如何通過資源組合要素的創新，形成這一資源模式的?前者回答海底撈是否進行了資源模式創新，后者回答創新的具體要素。

(1)海底撈有與眾不同的資源模式嗎?我們通過一、二手數據的分析，發現海底撈有著自己獨特的資源整合模式，這個模式可以歸納為“英雄式領導+有尊嚴的員工+充分的授權”(表5)。

表5 海底撈的資源整合模式

在我們對海底撈進行研究時，不管是通過直接的訪談，還是通過二手資料的收集，都能發現海底撈創始人張勇是具有典型英雄式領導氣質的人。這種英雄式領導，一方面體現在他對于機會的把握能力上面，另一方面體現為個人魅力和影響力而形成的群眾威信。有關公司領導的數據，共有79條，其中認為是英雄式領導的有73條，否定的有6條，肯定比例為92.4%，其中涉及把握機會的條目有41條，涉及群眾威信的條目有32條，其中一個關鍵因素是對員工和顧客友善，這在以往研究中較少被提及(見表5)。他常說的一句話就是:“海底撈沒什么特別的，就是認為顧客花錢來到海底撈，理應讓他們高興和滿意。”這種友善意識對員工影響很大。

讓員工過上有尊嚴的生活，是張勇經常提及的一句話。很多企業口頭上也這樣說，但是做到的少，在我們的調研過程中發現，接受訪談的員工都為自己是海底撈的員工而自豪。最為突出的表現是，他們認為在海底撈是為自己干活，因為他們不僅在工作中受到尊重，而且分享海底撈發展帶來的利益，對于普通打工族來說，后者更為重要。在我們調研的數據中，涉及利益分享的條目共有58條，肯定條目有57條，僅有1條為否定條目，肯定條目主要包括優厚的福利待遇、獎金、股權等內容，頻度數依次為20、19和4，其余條目沒有明確說明利潤分享的具體形式(見表5)。

另外，海底撈員工得到的授權之大，幾乎是國內零售業最大的。他們可以根據顧客的需要和臨時出現的抱怨，為顧客贈送禮品、菜品，甚至擁有免單的權利(見表5)。這樣可以保證迅速解決現場的問題，這是零售業顧客滿意度的重要影響因素。

(2)海底撈資源模式形成的影響因素創新了嗎?由前可知，資源模式的構成要素包括有形資源(財物)和無形資源(人力、信息、組織和關系等)。顯而易見，海底撈主要是在無形資源的人力資源方面進行了創新，員工和管理人員擁有適當的權責利，適當的權責利使員工有了尊嚴，有尊嚴使他們感恩和開心，感恩使他們友善地幫助顧客，開心使他們熱情地服務顧客，友善和熱情又會激發他們的創新靈感，提升工作的效率和方法，懂得如何去工作(友善+熱情+標準化+個性化)。當然，這種人力資源的創新，必然涉及財務等有形資源的調整和匹配，帶來全部資源的變化。

(四)綜合界面

在這個層面我們關心的問題是:海底撈有清晰的商業模式創新路線圖嗎?如有，具體路徑如何?①有實現顧客價值的競爭優勢嗎(營銷模式)?②有體現競爭優勢的關鍵流程嗎(顧客界面的銷售服務流程、供應商界面的采購流程和內部界面的儲運配送流程)?③資源模式考慮了關鍵流程的構建嗎?

通過調研分析，我們發現海底撈有比較清晰的商業模式創新路線圖，即根據顧客關注點設計具有服務競爭優勢的營銷模式;通過服務這一關鍵流程的構建，來保證營銷模式的實現;再通過圍繞著人力資源的創新整合，來保證關鍵流程的有效運行，從而構成一個完整的零售商業模式系統。

(1)有實現顧客價值的競爭優勢(或稱營銷模式)嗎?回答是肯定的，即“1(服務為主要定位點)+1(產品為次要定位點)+4(其它要素為非定位點)”的營銷新模式。關于這一點前面已有詳細說明，這里不再贅述。

(2)有體現競爭優勢的關鍵流程嗎?調查結果顯示，關于關鍵流程的條目有63個，其中55個條目認為服務流程為海底撈的關鍵流程，另有6個和4個條目認為配送流程、生產流程是海底撈的關鍵流程(由于有多選，總條目超過63)。可見海底撈服務流程是海底撈的關鍵流程。同時，認為海底撈的關鍵流程為服務流程的55個條目中，50個條目認為關鍵流程突出了服務這一定位點，5個條目認為服務過度反而傷害了定位點(表6)。

表6 海底撈體現競爭優勢的關鍵流程

從搜集到的一、二手資料來看，海底撈的服務流程具有不同于常規企業服務流程的特別之處，同時具備標準化與個性化兩個特點。一方面，海底撈對于服務流程有一定的規定和標準，如員工手冊規定，從顧客進門迎客，到送別顧客，都需要按照一定的先后順序提供相應的服務，如進店迎接需行禮迎客，提供代客泊車服務，引導客人進店之后安排等位或者直接就餐，席間定時更換熱毛巾，及時傾倒煙灰缸等，最后為顧客買單，送客。另一方面海底撈服務流程還有個性化特征，對一線員工充分授權，允許一線員工為滿足顧客要求而機動性地提供個性化服務，如送菜、打折、免單以及提供其他有助于提高顧客滿意度的服務。一個著名的事例就是有位客人買單之后隨口問了一句，是否可以贈送冰激凌，員工考慮了一下，然后特意從附近的超市買回來一個可愛多交到顧客手里，讓顧客大為感動。

另外，配送流程、現場生產流程(融合在銷售和服務流程之中)，是為次級定位點產品優質做出貢獻的次級關鍵流程。在生產流程方面，海底撈不斷進行產品創新，他們摸索出新的加工切片工藝保證健康與方便;在鍋底方面，自創了鴛鴦無渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統四川火鍋的補充;還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當屬海底撈撈面影響最為廣遠，它將舞蹈與抻面結合在一起，觀賞性極強(SH)。

在配送流程方面，海底撈也進行了創新努力。海底撈與美國夏暉公司合作在四地分別建立了配送中心，這在其他優秀的火鍋品牌中不多見。北京數十家海底撈分店的全部菜品都依靠位于大興西紅門的物流中心，中心有一整套先進的清洗、檢驗、冷藏或者冷凍設備，并組成了嚴格標準化的生產鏈條。每天下午從協議農戶收購來的蔬菜會先經過專業品控檢驗進入冷庫。第二天早晨這些蔬菜會經過第二步檢驗進入全自動化的清洗機床、甩干機，并在裝箱前經過第三道檢驗，不合格的需要返工重洗。隨后專門的檢驗室會對這些成品進行細菌含量等檢驗，通過的會根據各個分店需求裝箱進入冷庫，在下午由專門的消毒保鮮車運送到各個分店。嚴格完整的食物配送體系大大簡化了各分店廚房的工作，他們只需將菜品拆箱、切片、按重量標準裝盤上桌。

除此之外，海底撈后臺配送中心與前臺各分店餐廳的合作流程也已經高度標準化。為了減少庫存并保證菜品的新鮮，各個門店每天需要根據營業情況估算并向計劃部報送原料需求量。經過嚴格的數據分析后，計劃部會向配送中心下達采購命令和生產任務。海底撈配送中心的標準化管理已經達到國際水準。

(3)是依關鍵流程整合了重要資源嗎?調查結果顯示，回答是肯定的。在相關的247個條目中，225條是肯定的回答，22條為否定回答。在肯定的回答中，認為是人力資源的為134條，組織建設為98條，信息系統為7條(因為有多選，總量超過225條)。可見，起著關鍵作用的是人力資源和組織建設資源為關鍵流程做出了貢獻(表7)。

表7 海底撈為關鍵流程匹配的重要資源

從搜集到的一、二手資料來看，海底撈的人力資源和組織建設具有不同于常規企業的特別之處，這是由海底撈的關鍵流程所決定的。在一個標準化和個性(靈活)化相結合的服務流程中，資源整合必然帶有相關的獨特性。海底撈讓員工成為友善、熱情、開心和具有創新精神的人。友善、開心和熱情，讓員工高興地為顧客服務，處處考慮顧客的利益，不傷害顧客;開心、熱情和創新精神，讓員工不斷地進行服務創新，掌握為顧客服務的本領。相應的企業文化建設和組織制度建設，都是圍繞著友善和有用來進行的。在海底撈工作的員工，人人都知道“雙手改變命運”，即依靠個人努力，精心為顧客服務，才能真正改變自身命運。海底撈為每個員工設計了三條職業發展路徑，分別是管理路徑，技術路徑，后勤路徑，每一條路徑在通向顧客滿意目標的同時，也向自己的事業目標逼近。因此各個崗位員工會關注服務過程的每一個環節，在意顧客就餐時的每一個瞬間感覺，保證服務這一關鍵流程的實現。例如著名的“包丹袋”，就是由一名為包丹的海底撈服務人員想出來的，為了防止顧客的手機被濺濕，最后推廣開來。再如在海底撈點擊率很高的特色抻面，原本起源于海底撈內部員工的一項技術比賽，經過演化而得來。這種例子比比皆是，免費給顧客美甲，免費給顧客提供上網、打牌、下棋服務，免費給等位顧客提供小吃、檸檬水，免費給顧客帶孩子，為戴眼鏡的顧客準備眼鏡布，給散發的女士準備皮筋等等，都是員工主動創新的結果(SH)。

海底撈結合餐飲零售業特點，招聘那些進城打工、具有善心、懂得感恩的人，然后真心地讓他們感到有尊嚴，這樣他們就會對顧客和同事露出發自內心的微笑，笑得跟花兒一樣，而不是處處可見的標準化的露出8顆牙齒的職業微笑。更多的職業培訓不是在課堂上，而是用老員工帶新員工(師傅帶徒弟)，這與世界上零售業服務典范諾德斯特龍的方法完全一樣。這樣才能保證員工適當地行使被賦予的權利，而不是像有些企業那樣給自己親人免單，對陌生顧客多收費。

圖3 海底撈商業模式創新路線圈

(4)商業模式創新的具體路徑是怎樣的?通過我們對海底撈的案例研究，發現了其商業模式創新路線圖(圖3)。它不是一個層次結束再轉向另一個層次進行創新的，而是在各個層次間交叉進行。這個過程，似乎不像理論界倡導的那樣具有較強的計劃或規劃性，而具有一定的自發性。這個自發性，不是由顧客需求分析開始(盡管與顧客需求匹配)，而是由資源層面開始，顯示出一條從內到外的路徑，具體路線是:在英雄式領導帶領下，形成了“使顧客滿意”和“服務好員工”的組織文化，具有滿足感和快樂的員工，一旦樹立了顧客滿意的目標，又得到充分的授權，就會千方百計地進行服務的創新，完善服務流程，開發服務項目，打造服務方面的競爭優勢，形成新的營銷模式，進而為顧客帶來獨特的利益和價值體驗。這是遵循著“資源—流程—營銷模式—顧客價值”的路徑進行商業模式的創新。

五、結論和討論

本文在文獻回顧的基礎上，建立了一個零售企業商業模式創新路徑的理論框架，并運用這個框架分析了海底撈商業模式創新的路徑(起點和路線圖)，同時也對這個理論框架進行了驗證，得出了有一定價值的研究結論。

(一)零售企業商業模式創新的關鍵要素

零售企業商業模式創新的內容，應該包括營銷模式、采購模式和資源模式，以及采購流程、儲存配送和銷售服務流程的創新。而構成這些流程和模式的要素，應該成為商業模式創新的組成要素，包括:營銷模式的產品、服務、價格、店址、店鋪環境和廣告溝通6要素以及顧客;采購模式的商品、貨幣、信息、物流以及供應商等;資源模式的有形資源(財物)和無形資源(人力、信息、組織和關系)等(見圖4)。

圖4 零售企業商業模式創新路線圈

通過我們對海底撈的案例研究，不僅驗證了理論框架中關于零售商業模式創新的基本構成要素，而且還發現，最為關鍵的商業模式創新要素是營銷模式和資源模式，采購模式次之，而在流程層面，銷售服務流程是最為關鍵的流程，采購、儲存、配送等流程次之(見圖4標黑字體)。這是由于我們研究的樣本是餐飲企業，銷售過程與生產過程融合在一起，現場服務成為顧客利益和價值實現的最重要的評價標準。而對于產品或低價為競爭優勢的零售企業來說，采購模式或流程就會成為最為關鍵的模式或流程。因此，零售企業關鍵的創新子模式或流程在哪里，取決于零售企業選定的競爭優勢或定位點在哪里。

對于具體構成要素，在營銷模式當中，本研究發現最為關鍵的創新要素是服務，其次是商品，而店址、店鋪環境、價格和廣告溝通不像前兩者那么重要;由于服務的重要性，導致零售企業在資源模式構成要素中，無形資源比有形資源創新重要，而無形資源中最為重要的是人力資源和組織文化創新(見圖4標黑字體)，而學者們強調的伴隨著互聯網發展進行的零售商業模式創新并沒有顯示出“人們認為”的那么重要。

由此，我們得出結論:商業模式的3個子模式和3個流程的所有組成要素，都可以成為零售企業商業模式創新的內容或路徑的源頭，但是最為關鍵的創新要素是服務和商品，以及銷售服務流程、人力資源和組織文化的創新。不過，雖然這一結論成立，但不是唯一的，我們曾在對沃爾瑪大型綜合超市的研究中發現，其最為關鍵的創新要素是價格和產品，以及低成本運營流程的創新(李飛和汪旭暉，2006［13］)。雖然兩者關鍵創新點不同，但是有著共同點，即關鍵的創新點一定是目標顧客關注的利益或價值點，以及與其相適應的流程和資源。

(二)零售企業商業模式創新的路線圖

商業模式構成要素的創新，不是商業模式創新的全部，商業模式創新實際上是一個系統的創新，這個過程可以顯示在一張清晰的路線圖中(見圖4)，大體有2條基本的創新路徑:

(1)已有的針對沃爾瑪的案例研究(李飛和汪旭暉，2006［13］)所得出的路徑是由外向內的(圖4中細箭頭指示的路徑):第一步，確定為顧客帶來獨特價值的競爭優勢(天天低價);第二步，根據競爭優勢構建營銷模式(價格為主要定位點，產品為次要定位點的1+1+4模式);第三步，根據定位點構建低成本的運營流程(尤其是采購流程);第四步，根據低成本運營里程整合企業的資源。這樣形成的競爭優勢，一定是競爭優勢，但前提是企業必須擁有足夠的資源整合能力。由外向內的零售商業模式創新路徑，受到較多學者的推薦。

(2)本研究針對海底撈的案例研究有了新的發現，得出的路徑是由內向外(圖4中粗箭頭指示的路徑):第一步，整合員工資源和組織文化;第二步，通過員工主動創新帶來服務流程和服務項目的創新;第三步形成了以服務為主要優勢、產品為次要優勢的營銷模式(1+1+4);第四步為顧客帶來了獨特的價值(驚喜和精細服務)。案例研究證明，這種由內到外的零售商業模式創新路徑，也可以取得成功，對于傳統零售店鋪以及多變的市場來說，員工具有了創新的積極性和主動性，就會通過努力工作形成企業某一方面的優勢，而自然地形成新的商業模式。但是，這種創新路徑，也存在著一定的風險，有可能形成的競爭優勢不是顧客需要的，或是雖然是顧客需要的，有可能沒有做到優于競爭對手。避免這種現象的發生，就必須使這條路徑符合商業模式形成的內在邏輯:根據顧客價值打造營銷模式，根據營銷模式構建關鍵流程，根據關鍵流程整合重要資源。創新一個商業模式的過程中，其前后順序可以顛倒，但是邏輯順序不能違背。例如海底撈商業模式創新路徑雖然是由內到外，但是符合前述的基本邏輯:給顧客驚喜服務的營銷模式，依賴于標準化融合個性化的服務銷售流程，為保證服務流程有效運行而整合了企業組織和人力資源。

其實，海底撈的核心競爭力也是3個層次:驚喜服務的競爭優勢+保證競爭優勢實現的服務關鍵流程+保證服務流程有效運行的匹配的企業重要資源(人力和組織)。由此可見，企業核心競爭力不是一個層次，而是包括由競爭優勢、關鍵流程和重要資源3個層次組成的系統。

(三)未來研究方向

由于本文是單案例研究且案例為一家餐飲企業，限定在非互聯網零售企業范圍內，因此研究結果具有一定的局限性。雖然發現了一條比較清晰的零售商業模式創新的路徑，但僅僅是一條路徑而已，還有其它路徑等待進一步研究，例如是否可以從中間的流程向內(資源層面)和外(營銷模式層面)雙向創新。因此，未來我們將進行多種規模、多種業態零售企業的多案例分析，以得出具有普遍意義的零售企業商業模式創新的路線圖。

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Path of Successful Business Model Innovation in Chinese Retail Enterprises:A Case Study of HaiDiLao Catering Company

LI Fei，MI Bu，LIU Hui

(School of Economics and Management of Tsinghua University，Beijing 100084，China)

Based on literature review，we established a theoretical framework of the pathway of successful business model innovation in retail enterprises.Using standardized case study approach，then we explored the pathway of HaiDiLao＇s successful business model innovation，involving interviews，second-hand materials collection，data encoding and analysis.The elements and specific pathway of successful innovation are revealed:the elements include many ingredients(in customer level，supplier level and internal level)，in which the target-customer-cares-most one and the relevant ones are the key ingredients;the pathway could be classified as“from inner to outer”and“from outer to inner”，the former refers to the path from customer value to marketing model，to key process and to important resource，the latter refers to the reverse order.

retailing enterprises;business model;innovation;HaiDiLao;case study

F062.4

A

1002－9753(2013)09－0097－15

2012－09－14

2013－04－23

國家社科基金項目(10BJY086);清華大學經濟管理學院中國零售研究中心項目(100004003)。

李飛(1958—)，男，河北青龍人，清華大學經濟管理學院教授、博士生導師，經濟學博士，研究方向為營銷定位、零售戰略。

(本文責編:辛 城)