鐵路工程設計項目區域化管理的思考與實踐

朱麗蓉

(中鐵二院工程集團有限責任公司，四川成都610031)

自2008年世界經濟危機以來，我國不斷加大基礎設施建設投資力度，尤其是鐵路行業，“四萬億”投資與“十二五”規劃的出臺，將鐵路建設推向高潮。雖2011年鐵路建設步伐有所放緩，但2012年鐵道部重啟部省協議、調增建設投資、加快審查進度和新開工項目進程、啟動并推進部分前期項目、推進民資進入鐵路行業以及沿海城際網建設，鐵路建設形勢已逐步轉暖。鐵路建設的不斷加速為工程設計市場帶來了發展機遇，項目逐漸以組群的形態出現，鐵路工程設計項目管理面臨同時進行、管理協調多個項目的新挑戰。

面對鐵路工程設計企業項目眾多的現狀及項目相對分散、區域跨度大的特點，單個項目管理模式在管理實踐中遇到的問題越來越多，如項目資源利用率低、成本居高不下、管理幅度過大等，致使企業無法實現整體效益的最大化。鑒于此，本文應用多項目管理理論，為鐵路工程設計企業引入一種新的管理理念，研究和探討如何從區域化管理角度協調多個鐵路工程設計項目，以幫助設計企業改善其運作模式，提高項目管理績效［1］［2］。

1 項目區域化管理概述

美國的邁克爾·托比(Michael Tobis)博士和艾琳·托比(Iren Tobis)博士提出了一種基于多個項目層面或企業戰略層面的項目管理理論——“多項目管理”［3］、［4］。狹義上講，多項目管理是一個項目經理同時管理多個項目，即項目經理負責制在多個項目領域的擴展，以實現這些項目的綜合利益最大化;廣義上講，多項目管理則延伸到整個組織(或企業)層面，是指從企業戰略出發，通過篩選、評估、計劃、控制等手段協調整個組織層面的多個項目順利實施，以實現組織綜合利益最大化［5］～［7］。

本文所指項目區域化管理屬于多項目管理理論的一種特殊形式，是指對同一區域范圍內同一業務類型的多個項目進行并行管理，以獲得單個項目所不能獲得的效益，實現公司戰略性意義的目標。項目區域化管理以企業戰略為引領，以“戰略導向，效率優先，資源互補，管理協調，績效提升”為管理原則，遵循“整合和協同”的管理思想對組織結構進行重新設計，并充分利用區域所有資源的優勢，發揮管理協同效應，提升管理效力，從而使企業的績效大幅度的改善和提升。區域化不一定專指一個區域，可以是一個國家、一個地區或幾個地區，區域化管理就是對同一區域同一業務類型的若干個項目實施集中管理。

相比單個項目管理，項目區域化管理主要體現以下優越性:(1)以區域資源的有效配置與共享、項目間、項目與部門間的協調為目標，從區域化管理的角度和高度考慮，確保項目群綜合利益最大化;(2)協調各項目間的關系，正確決策有限資源在各項目上的合理分配，實現資源利用率最大化;(3)改善項目間的溝通，加強項目間的學習，達到管理不斷優化和文化不斷傳承的目的(表1)。

表1 項目區域化管理與單個項目管理的比較

2 項目區域化管理思考與實踐

2.1 概況

中鐵二院工程集團有限責任公司(簡稱“中鐵二院”)是全國大型綜合甲級勘察設計企業，半個多世紀以來先后為祖國勘察設計鐵路干線、支線、專用線和地方鐵路達600多條，完成了成渝、寶成、成昆、遂渝、武廣、鄭西等線路的勘察設計工作，總長近7×104km，其中已建成通車里程超過2×104km，占據了全國鐵路運營版圖的四分之一。

近年來，中鐵二院年均鐵路勘察設計與咨詢項目基本保持在100個以上，呈現出項目數量多、相對分散(主要分布于四川、重慶、云南、廣西、貴州等省市)等特點。為達到資源綜合利用、服務質量提高、計劃調度加強、責任明確落實、成本嚴格控制等目的，中鐵二院自2010年開始研究項目區域化管理這一新的項目管理模式，在整合試點和優化完善的基礎上，形成了一套相對完整的管理體系，并在全公司范圍內的12個地區、60多個項目中進行了推廣應用。

2.2 項目區域化管理實踐

中鐵二院在推進項目區域化管理過程中對原有組織進行了優化調整，整合了同一區域內的多個鐵路項目部，形成區域化管理項目部。整合的思路是:以服務業主、精簡高效為原則，整合同一區域內鐵路工程設計項目部，建立區域項目部。對已開通僅剩余收尾工程、概算清理和項目收尾工作的項目，盡快完成收尾工作后銷號，不再進行整合;對非傳統地域的其他路局、省區的鐵路項目，由于較為分散暫不進行整合;同時對儲備開工項目提前進行歸置項目部的計劃安排。

以貴州地區的區域化項目管理為例，中鐵二院合并了既有的“貴陽地區項目部”和“渝黔項目部”，撤銷“黔桂項目部”、“黃織項目部”，成立“貴州地區鐵路項目部”。整合后的貴州地區鐵路項目部負責范圍包括:(1)貴陽樞紐、貴陽地區鐵路;(2)重慶至貴陽鐵路的重慶至貴陽市白云站;(3)六沾鐵路;(4)貴廣鐵路;(5)滬昆(長昆)鐵路貴州段;(6)黔桂鐵路項目收尾段;(7)黃織鐵路項目收尾段;(8)黔桂鐵路增建二線;(9)敘永－畢節－織金鐵路。

貴州地區鐵路項目部設置項目經理、總工各1人，由責任主體單位領導擔任;副經理由主要參與單位副職領導擔任;地區項目部下屬各子項目，設經理、總工各1人(原已設置的各既有項目的經理、總工不變)。地區項目部經理全面負責貴州地區所有項目的管理，包括區域內所有項目資源的綜合協調;各子項目經理在地區項目經理、總工的統一領導下，分工負責相應項目管理，職責和權限保持不變。

2.3 項目區域化管理成效

通過實施項目區域化管理，優化了組織結構，明確了內部生產管理責任，提高了人力資源的效率;避免了多頭面對，達到了集約性管理、綜合利用資源的目的，能夠更好地為業主服務;更有利于完成建設單位考核、評價的工作，解決平衡項目間獎金分配差異的問題，調動人員的積極性;實現了區域生產管理與經營的有機結合，有利于樹立公司品牌，形成區域管理特色，有效支持了區域營銷和業務的持續滾動開發;提高了公司風險管理水平，將項目管理層與執行層有效分離，著重加強了風險識別和控制能力，有效避免了企業區域項目最容易出現的發展方向和政策上的風險。

2.4 實施區域化管理需要注意的問題

2.4.1 區域項目經理人選

要達到多項目區域化管理的效應，區域項目經理的選擇至關重要。由于區域項目部由區域內多個子項目組成，對外要面對多個業主、施工單位、監理單位及利益相關方，對內要面對子項目牽頭單位、子項目經理等，與單個項目相比，區域項目經理的領導、組織、管理、協調能力顯得尤為重要。

2.4.2 項目內部資源配置

由于企業資源的有限性，促生了區域項目部之間的資源爭奪，在區域項目量大、工期緊張的情況下尤為明顯，給企業在區域之間的管理協調造成一定壓力;同時，由于項目涉及多個參與單位，參與單位資源的綜合利用及區域項目部內各子項目之間資源的有效調配也會產生新的矛盾。

2.4.3 項目部考核及核算

整合后區域項目部的管理范圍大，工期長，以大項目部為成本核算主體，如何分項或分期核算和考核是一個很難很大的系統問題;另外，區域項目部統一管理各子項目成本支出，控制成本支出取決于區域項目經理與各子項目經理審批權限。

3 結束語

多項目管理在鐵路工程設計項目管理中是一個新的課題。文章提出區域化管理思路，旨在為鐵路工程設計企業提供一個全新的視角，以重新審視、改進其當前的管理模式和技術，提高項目績效和區域競爭力。當然，在項目區域化管理中還存在一系列問題，如多項目之間的關聯和動態性、多項目的監控協調等，還需要進一步研究完善。

［1］ 侯浩杰，周帥平，朱健.海外石油工程建設項目區域化管理的創新與實踐［J］. 石油工程建設，2009，36(1):81－85

［2］ 尚松峰，朱健，杜光鑒，等.蘇丹油田地面工程項目區域化管理與實踐［J］.國際石油經濟，2010(8):39－42

［3］ 湯廣生.建筑企業實施多項目管理問題及建議［J］.工程建設與設計，2009(9):140－142

［4］ 張艷球，肖躍軍.建筑企業應用多項目管理模式的研究［J］.管理視野，2009(1):131－132

［5］ 仇鵬，王肖文.鐵路多項目管理及其組織模式的研究應用［J］. 建筑經濟，2009(2):27－29

［6］ 王廣偉.項目群綜合集成策劃與管理［J］.江蘇建筑，2009(增刊):93－96

［7］ 張朝勇，吳學慶，王卓甫.工程建筑公司項目群管理:一個實施模型［J］.建筑經濟，2008(1):101－105