謙卑領導行為對領導有效性和員工組織認同影響的實證研究

曲 慶，何志嬋，梅哲群

(1清華大學經濟管理學院，北京 100084;2北京大學光華管理學院，北京 100871)

謙卑領導行為對領導有效性和員工組織認同影響的實證研究

曲 慶1，何志嬋2，梅哲群1

(1清華大學經濟管理學院，北京 100084;2北京大學光華管理學院，北京 100871)

謙卑領導行為是領導研究領域最新關注的問題，但對其有效性仍缺少嚴格的實證研究。本文在闡明謙卑領導行為內涵和作用機制的基礎上，采用多層線性模型檢驗謙卑領導行為對領導有效性和員工的組織認同的影響，有效樣本包括中國45家企業的153個團隊、643名員工。數據分析結果表明:在控制家長式領導的作用后，謙卑領導行為對領導有效性和員工的組織認同都有顯著的正向影響。本研究對謙卑領導的有效性提供了證據，對改進領導者的領導行為具有現實指導意義。

謙卑;領導行為;領導有效性;組織認同

一、引言

近年來，謙卑領導行為受到了越來越多研究者的關注。很多學者和企業家都認為，在快速變化的環境中，領導者的謙卑特質顯得尤為關鍵和重要［1－2］。21世紀興起的一些領導行為理論包括公仆型領導(servant leadership)［3］、第五級領導(level 5 leadership)［4］、參與型領導(participative leadership)［5］都把謙卑作為其特質之一。謙卑雖然沒有被列為倫理領導的特質，卻與倫理領導有直接關聯，具有謙卑品質的人更有可能成為倫理型領導者［6］。還有學者認為謙卑與社會魅力領導正相關［7］。這些領導行為的有效性都已得到了驗證。

有的學者分析了謙卑的積極效應，認為謙卑能培養滿意度更高、更具支持性的人際關系［8］，領導者的謙卑特質對組織學習和組織彈性有正面影響，有助于改進組織業績［9］。初步的研究表明謙卑與合作行為相關［8］。還有學者指出CEO的傲慢與功能失調的戰略持久性呈正相關關系［10］，由于傲慢和謙卑被認為是相反的構念，我們可以預期CEO的謙卑特質與功能失調的戰略持久性呈負相關關系。

東方文化比西方文化更重視謙卑，謙卑被認為是中國傳統文化中理想人格的道德訴求［11］。在中國古代諸多典籍中，謙卑的思想都得到提倡。《道德經》是最典型的典籍之一，其中很多語句都表達了謙卑的思想，例如“江海之所以能為百谷王者，以其善下之，故能為百谷王?！云洳粻帲侍煜履芘c之爭”、“不敢為天下先故能成器長”、“善為士者不武。善戰者不怒。善勝敵者不與。善用人者為之下。是謂不爭之德”、“自見者不明;自是者不彰。自伐者無功;自矜者不長……故有道者不處”、“圣人為而不恃，功成而不處”，等等。此外，《論語》中的“知之為知之，不知為不知，是知也”、“見賢思齊焉，見不賢而內自省也”、荀子所說的“積土而為山，乘之而后高，積水而為海，積之而后深。故圣者眾之所積也”、王陽明的“謙者眾善之基，傲者眾惡之魁”、諸葛亮的“勿以身貴而賤人，勿以獨見而違眾，勿恃功能而失信”、《尚書·大禹謨》的“滿招損，謙受益”等都倡導為人要謙卑。

謙卑不僅是一種良好的道德修養，更是一種重要的管理智慧。上個世紀90年代初期，鄧小平提出的中國國際戰略思想的核心“韜光養晦”便是謙卑思想的政治智慧體現，正是這一富有遠見卓識的戰略思想帶來了之后20余年中國綜合國力的大幅提升以及國際地位的明顯提高。國內外很多優秀的企業家如李嘉誠、稻盛和夫、管彤賢、馬化騰等都表現出了謙卑的品質，印度塔塔鋼鐵公司總經理兼CEO穆瑟拉曼最為看重的領導力特質就是謙卑［12］。有些學者對謙卑之于領導力的意義已有闡述，例如Weick認為，對于一名領導者，如果他能夠謙卑地承認“我不知道”，這樣的做法將會促進學習、信任和決策取向而并非領導能力不行［1］。Exline等認為:“堅持謙卑并不等同于軟弱，而這恰恰是一種‘獨特類型的勇氣’體現，因為具備謙卑素質的人會樂于承認自己的不足來提高自身和幫助他人”［8］。

盡管越來越多的人認為領導者的謙卑行為對組織的生存和發展至關重要，但是，對謙卑領導的內涵、影響因素、效應等問題的研究仍處于探索階段［7，13］。尤其是對謙卑領導的效應，研究人員目前還僅僅開展了理論分析，還沒有實證研究的成果。本研究將具體分析領導者的謙卑行為對領導有效性和員工的組織認同的影響，并通過實證研究加以檢驗。

二、謙卑領導的內涵

“謙卑”來源于拉丁文“humus”和“humi”，這兩個單詞的意思分別是“泥土”和“在地面上”。按此意義，謙卑意味著以一種接地的即有充足理由或基礎的觀點來審視自我和他人。在文獻中，研究人員就謙卑給出的定義不盡相同，例如，Nielsen等將謙卑定義為“能反映個人愿意認識自我(個性、優勢、局限)、自己和其他人的關系(認為自己不是宇宙的中心)的理想的個人品質”［7］，Morris等將其定義為“一種建立在正確地看待自我的意愿之上的個人導向”［9］。Nielsen等通過對已有理論的回顧發現謙卑有3個特征:一是認清個人優勢和局限;二是積極利用在與他人互動中得到的信息，不僅認清自己，而且在需要時改變自己;三是在與一個更大的整體關系中考慮自己［7］。

一個與謙卑相關但不同的概念是謙虛(modesty)。謙卑的人一定是謙虛的，謙虛的人則不一定謙卑。二者的區別是，謙卑聚焦于個體的內心，謙虛則聚焦于個體之外［14］;謙虛是一種對自我評價信息的公開立場，謙卑是對自我評價信息的私人立場［8］。例如，電影演員獲獎后感謝導演表現的是謙虛，如果他/她發自內心地認為導演是電影成功的最大功臣，他/她就是謙卑的;但如果他/她認為自己才是電影最大的功臣，他/她就不是謙卑的了［9］。

從謙卑的詞義引申，“謙卑領導”的字面含義就是“從地面領導”或“自下而上領導”［13］。對領導者謙卑行為的具體含義，Owens和Herman總結為3個方面:承認自己的不足和局限;彰顯下屬的優點和貢獻;在可教性上率身垂范［13］。Collins總結的第五級領導者性格上的謙卑體現在4個方面:從不自吹自擂;主要依靠卓越的標準，而不是靠非凡的魅力來激勵員工;為公司在未來實現更加卓越的業績精心挑選繼任者;一旦業績不佳，對著鏡子而不是看著窗外承擔自己的責任，從不怪罪他人、外界因素或者埋怨運氣太差［4］。

三、研究假設的提出

領導的有效性表現在其下屬及團隊的態度、行為、業績的改變，既可以作為一個變量整體評價［15］，也可以用員工績效、額外努力、滿意度和組織承諾等指標具體評價［16］。在本文中，我們首先從一般意義上分析謙卑行為對領導者有效性的影響，然后具體分析其對員工組織認同的影響。

(一)謙卑領導行為與領導有效性

謙卑行為之所以影響領導有效性，是因為其有以下特點和效能。

第一，謙卑使領導者關注下屬，能發現和欣賞下屬的長處［7，17］。權力容易使領導者產生貶低他人的價值和貢獻的傾向［18］。但如果領導者擁有謙卑的美德，他就能克服這一傾向，而對下級做出的努力、擁有的能力和優勢保持真正的欣賞并給予積極評價。根據社會交換理論，受到肯定的下屬會感激領導者的知遇之恩，工作會更投入;同時，下屬也會更加自信，這對改進績效也有積極作用。

第二，謙卑使領導者對自己針對他人的行為具有敏感性。Brickson指出，具備謙卑特質的人是關系導向和集體主義導向的，他們會注重自己與組織中的其他個體的關系［19］。由于謙卑的領導者總是從大的整體關系中來觀察和思考自己，他們對自我與他人的關系更有感覺力［7］。有研究發現，有效的情緒管理、情緒感知與謙卑有密切關系［9］。這些使得領導者能更準確地判斷自己的行為對他人的影響，比較好地控制自己的態度和行為，降低傷害下屬的可能，有利于領導者與下屬之間建立融洽的關系，從而有效地激勵下屬。

第三，謙卑使領導者擁有接受負面反饋的能力［20］。樂于聽取他人的建議和批評是謙卑的領導者的特點之一，而那些不謙卑、自恃甚高的領導者則最不能接受批評或負面反饋［21－22］。正是因為領導者的這一特點，下屬敢于對謙卑的領導者講真話，這不僅能讓領導者了解企業實情，幫助領導者正確地決策，使團隊不偏離正確方向，而且有助于縮小領導者與下屬之間的距離，在團隊內形成開放和包容的氛圍，這對團隊的學習以及提高團隊的凝聚力都有好處。

第四，謙卑使領導者能更準確地認識自我［9，23］。人們在自我評估中有時會產生一些模糊甚至錯誤的信息，謙卑既能使領導者客觀地評估個人長處以及缺陷［8］，又有助于領導者接收到客觀的信息，從而能夠更準確地認識自我。這樣的領導者更有可能受到員工的尊重，從而有利于提高領導的有效性。

對于謙卑和領導有效性的關系，目前已有相關的實證研究。Dierendonck和Nuijten發現謙卑領導行為與員工的工作滿意度、組織承諾正相關［24］。有學者通過檢驗領導者自評與他評的差異來檢驗謙卑的有效性，發現對自己評價最低的領導者被下屬評價最高［25］，而對自己評價過高的管理者則被下屬認為不夠有效［26］。Chatterjee和Hambrick研究了謙卑行為的對立面:自戀行為，發現CEO的自戀傾向與公司戰略的波動性和業績的極端表現正相關［27］。

綜上所述，我們提出以下假設:

假設1:領導者的謙卑行為對領導有效性有顯著正向影響。

(二)謙卑領導行為與員工的組織認同

謙卑的領導者不追求個人名望，他們將組織成員的注意力引向組織目標和價值觀［20］。因此，在以上探討的基礎上，本文進一步分析領導者謙卑行為對員工的組織認同的影響。學者們對組織認同已經提出了很多定義，這些定義在表述上雖然不同，但實際上就是個人與組織的一致性，其具體表現則有個體認同自己的組織成員身份、個體與組織價值觀一致、個體對組織的情感歸屬等［28－29］。

謙卑的領導者能促進下屬接受組織目標和價值觀，從而提升下屬的組織認同。Collins提到了謙卑領導者的行為特點:“一談到公司和其他高管的貢獻，他們會滔滔不絕;而對于自己的作用，他們則本能地避而不談”［4］。這樣的行為使員工能更多地看到組織的優點，更加相信組織目標和價值觀的意義和可實現性，從而更加喜愛自己的組織。Nielsen等也認為，當下屬感受到領導的謙卑時，他們對公司愿景就會更堅定，就更可能接受領導者提出的業績期望以及實現愿景的其他方式［7］。

謙卑的領導者還通過提高員工的滿意度、創造和諧的人際關系來提高員工的組織認同。研究表明，員工的滿意度以及和諧的同事關系對員工的組織認同度都有正面影響［30－31］。謙卑的領導者尊重下屬，能以下屬容易接受的方式對待下屬，這不僅會讓下屬對領導者滿意，而且會因為領導者的正式身份而使下屬對組織更滿意。此外，領導者的行為總是受到下屬的關注，容易被下屬模仿，所以，謙卑領導者對待下屬的方式也很可能成為團隊內部成員之間互相對待的方式，這有利于在部門內形成和諧的同事關系。

基于以上分析，我們提出第二個假設。

假設2:領導者的謙卑行為對下屬的組織認同有顯著正向影響。

四、研究方法

(一)研究樣本

調研對象包括54家企業，地域覆蓋北京、上海、山東、廣東、云南等12個省市，行業包括制造、采礦、建筑、信息傳輸、金融、零售等。按企業性質分，國有或國有控股企業30家，私營或私人控股企業14家，外資及其他股份制企業10家。公司成立時間均在5年以上，絕大部分在10年以上，每家公司都有明確的企業文化理念。數據分析結果顯示，數據在不同地域和行業間沒有顯著差異，但在不同性質企業間有顯著差異。

每家企業被要求任選5組員工參加本部分調研，每組5人，要有共同的直接上級。為打消調查對象的顧慮，提高數據質量，課題組采取了多項措施。在42家企業，課題組現場發放問卷并親自回收，絕大部分企業都是把人員集中到會議室，由課題組成員作簡短說明后再開始填寫問卷，課題組給每位參加者都提供一份《保密承諾》和一份小禮物。在另12家企業，課題組把問卷寄到企業，由企業人力資源部發放并回收，然后統一寄到課題組;對這些企業的調研對象，除了提供《保密承諾》和禮品外，課題組還提供一份《問卷填寫說明》和一個信封，《問卷填寫說明》的內容是填寫問卷的主要注意事項，并提醒調研對象填完問卷后裝到信封密封后再交給回收人。

54家企業共收回問卷1306份，去掉填寫明顯不認真(主要是所有題目評分都相同)和缺失數據過多的問卷后，有效問卷1240份。因有些企業在選人時沒有嚴格執行課題組的要求，有的企業又存在多頭領導的問題，導致部分數據不能匹配到團隊。經匯總整理，得到3人以上有同一直接上級、必要數據齊全的小組153組，來自45家企業，共643名下屬員工，每家企業團隊數量1-6個，平均3.4個。這些團隊負責人直接管理的下級人數最少3人，最多560人，平均31人。下屬員工按性別統計，男性占61%，女性占39%;按學歷統計，初中以下4%，高中和中專13.9%，大專23.8%，本科51%，研究生7.3%;平均年齡31.6歲，平均司齡7.11年;按管理層次統計，中高層管理人員7%，基層管理人員42.8%，一線員工 50.2%。ANOVA分析表明有效樣本和其他調查對象在人口統計變量以及其他數據上沒有顯著差異。

(二)測量工具

領導有效性。我們采用Bass和Avolio的領導有效性問卷。該問卷共有7個條目，例如“他/她采用的領導方式是令人滿意的”、“他/她使我完成了比我所期望還要多的工作”等［32］。該問卷已經被中國學者采用并驗證［15］。在本研究中，其Cronbach＇s α 系數是 0.92。

組織認同。我們采用Mael和Ashforth所編制的OIQ問卷(Organizational Identification Questionnaire)測量下屬的組織認同。該問卷包含6個項目，例如“我很想知道其他人是怎么看待我公司的”、“當他人贊揚我公司時，我感覺這也是對我個人的贊美”等［30］。該問卷已被多位中國學者采用［33］。在本研究中，其 Cronbach＇s α 系數為 0.84。

謙卑領導行為。對謙卑領導行為的測量，我們采用的是Owens的量表，共有9個條目，例如“他/她能積極尋求反饋，即使反饋是批評性的”、“他/她經常贊美別人的長處”等［23］。因為該問卷原文為英文，我們采用回譯、專家討論的方法確保其和原文一致。在本研究中，其Cronbach＇s α系數為0.94。

控制變量。在分析領導有效性時，控制變量包括個體層次的性別、教育程度、管理層次以及工齡、團隊層次的團隊規模。在分析組織認同感時，又加上了企業層次的規模、企業性質、企業員工的組織支持感平均水平。已有研究表明工齡、組織支持感影響員工的組織認同［30－31］。盡管組織支持感是員工的自我感知，但企業的政策和措施對所有人都是一致的，員工評價的對象一樣，所以可以匯聚為企業層次的變量。在變量處理上，對性別構建一個啞變量，1代表女性，0代表男性;教育程度和管理層次分別采用五級和四級評分;企業性質分為3類，構建國有企業、私營企業兩個啞變量。對組織支持感的測量，我們采用了Eisenberger等的組織支持感量表［34］，其中文版被徐曉峰［35］、岑鴻羽等［36］應用過，共有8個條目，例如“公司確實能夠照顧我的福利”、“當我有困難時，公司就會幫助我”。在本研究中，其 Cronbach＇s α 系數為0.90。

另外，已有研究表明家長式領導對領導有效性有顯著影響［15］，雖然尚沒有研究表明其與組織認同的關系，但從組織認同的已有研究推斷，家長式領導對組織認同應該也有影響。所以，在本研究中，我們把家長式領導也列入控制變量，以更嚴格地檢驗謙卑領導的效應。家長式領導采用鄭伯壎的15條目量表，3個維度各有5個題目，例如“他/她要求我們完全服從他的領導”、“對于部屬，他/她會無微不至的照顧”、“他/她是我做人做事的好榜樣”等［37］。在本研究中，威權、仁慈、德行領導的 Cronbach＇s α 系數分別為 0.87、0.95、0.88。

(三)數據分析方法

本研究采用SPSS18.0和LISREL8.80對數據進行初步統計，包括一致性分析、CFA、均值計算等。采用HLM軟件構建跨層次模型。具體地，在個人層次以領導有效性、組織認同為因變量，以性別、教育程度、管理層次以及工齡為自變量構建回歸模型。在團隊層次，以個人層次模型截距為因變量，以團隊規模、直接上級的領導行為為自變量。在企業層次，以團隊層次模型截距為因變量，以企業規模、性質、組織支持感為自變量。

管理人員的領導行為和企業組織支持感是由多名員工共同評價的，在變量操作上，需要將員工個體的數據匯聚成為團隊層次的變量。為了評價數據匯聚的可靠性，需要同時考慮個體評價的組內差異和組間差異，常用方法是綜合考慮Rwg、ICC(1)和ICC(2)。在本研究中，威權領導、仁慈領導、德行領導、謙卑領導以及組織支持感的Rwg中位值分別是 0.86、0.93、0.90、0.97、0.93，ICC(1)分別是 0.12、0.25、0.19、0.27、0.14，ICC(2)分別是 0.37、0.59、0.50、0.55、0.61。其中，計算組織支持感使用的數據是能匹配到團隊和不能匹配到團隊的所有有效數據，每家企業人數為14～45人，平均24人。從統計結果可見，Rwg超過了門檻值0.7。ICC(1)和 ICC(2)并沒有公認的嚴格界限［38］，但這里的ICC(1)都大于常見的標準0.05。雖然威權領導的ICC(2)較低，但綜合考慮以上指標，數據滿足“可匯聚”的基本要求。

五、研究結果

(一)驗證性因子分析及同源方差檢驗

為了檢驗變量的區分效度以及同源方差，我們進行了驗證性因子分析。結果如表1。將代表原始問卷結構的七因子模型與其他模型對比，根據Δχ2(Δdf)進行卡方檢驗并結合其他擬合優度指標，可以發現七因子模型的擬合程度是最好的。以上結果說明7個變量具有良好的區分效度，同源方差不是本研究的明顯問題。

表1 驗證性因子分析結果(N=643)

(二)變量的描述性統計分析

變量的描述性統計結果如表2。其中仁慈領導與德行領導的相關系數比較高，這是由領導行為本身的特點決定的，其他研究也得出了類似的結果［39］。謙卑領導行為與仁慈領導、德行領導的相關性也和這些行為的內在特點有關。

表2 變量的描述性統計結果

(三)跨層次模型統計結果

在跨層次模型分析中，首先對不含任何預測變量的零模型進行分析，計算每個因變量的跨級相關。結果表明，領導有效性在團隊層次的變異是0.19(p＜0.001)，組織認同在團隊層次的變異是0.14(p＜0.001)，在企業層次的變異是0.07(p＜0.001)，說明所考察的兩個因變量存在顯著的更高層次的變異。

表3 跨層次模型統計結果a

為檢驗謙卑領導行為對領導有效性的影響，我們以領導有效性為因變量構建多層次模型。在模型1中引入控制變量，包括個體層次變量、團隊規模、團隊領導者的家長式領導，在模型2中，引入直接上級的謙卑領導行為。從表3中模型2的結果可見，謙卑領導行為對領導有效性的影響顯著(γ=0.51，P＜0.001)，對比模型2 和模型1，領導有效性的變異被解釋的比例增加了2.5%，卡方檢驗表明模型擬合度顯著改進(χ2=16.0，df=2，P＜0.001)，假設1得到支持。

然后檢驗謙卑領導行為對員工組織認同的影響。以員工組織認同為因變量構建多層次模型，首先在模型中引入個體和團隊層次的控制變量以及企業規模、企業性質、企業的組織支持感均值，然后再引入直接上級的謙卑領導行為。從表3中模型4的結果可見，謙卑領導行為對組織認同的影響顯著(γ=0.22，P＜0.05)，對比模型4和模型3，組織認同的變異被解釋的比例增加了0.2%，卡方檢驗表明模型擬合度有顯著改進(χ2=3.90，df=1，P＜0.05)，假設2得到支持。

六、討論

謙卑一直被視為個人的一種美德，但個人美德并不一定都是優秀領導者需要具備的特征，與之對應的領導行為也未必是有效的領導行為。本文通過實證研究的方法檢驗了謙卑領導行為的效應，發現其對領導有效性、員工的組織認同有顯著正面影響，對完善領導理論和指導實踐都有意義。

現有領導理論已經對有效的領導行為和領導者特質開展了很多研究，已被證明有效的領導行為包括愿景激勵、個性化關懷、智能激發、德行垂范、信任、關系透明、信息平衡處理、授權等，被證明重要的特質包括真誠、守倫理、正直等。從表面上看，謙卑與領導似乎是一對矛盾體，因為領導強調的是對下屬產生影響力，領導力伴隨著一種支配力、統治力，它是一種進取型、攻擊型的力量體現，而這似乎與謙卑的內涵是相反的。但本文對謙卑領導行為的作用提供了正面的證據。雖然此前的研究在證明謙卑領導行為的有效性方面做了一些工作，但其方法都是簡單相關或間接測量，作為證據還不夠充分，本研究以比較嚴格的實證方法檢驗了領導者謙卑行為的有效性，對使謙卑領導成為領導理論體系的組成部分做出了貢獻。

本研究有兩個方面的局限性。第一，自變量和因變量都是員工評價的，雖然數據分析結果表明同源方差不是本研究的明顯問題，跨層設計也有助于控制同源方差，但這種數據收集方法確實不是最理想的，更好的做法是分兩次采集自變量和因變量的數據。第二，本研究利用的是截面數據，研究方法設計只能證明領導行為與員工的企業文化認同之間存在相關關系，而不能證明它們之間的因果關系，縱向的研究設計應該更為理想。未來的研究除在方法上可以繼續改進外，還可以研究謙卑領導行為的前因變量、決定謙卑領導行為有效性的中介變量，以及謙卑領導對員工其他態度變量、行為、績效的影響。

本研究的結論對領導者的實踐也有啟示。首先，企業領導者要認識到謙卑對領導的意義。謙卑領導行為的有效性不意味著領導者只有做到謙卑才能成功，但表明謙卑行為對領導者的成功是有利的。謙卑體現著一種深刻的哲學思考，中國文化理念提倡以內省、內斂和自我覺悟的自我身心修養為主，領導者如果在強大的時候還能保持謙卑的心態，就更可能做到無往而不勝。正如張瑞敏所說“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，具備謙卑品質的領導者更有可能成為偉大的領導者。其次，領導者可以通過踐行謙卑行為培養自己的謙卑品質。謙卑既是一種品質，也是具體的行為。培養品質很難，但改變行為并不難，行為的改變可以逐漸帶來品質的改變。對于謙卑領導行為的具體內涵，我們在前文已經闡述過。在現實中，低調就是謙卑的表現之一。謙卑領導的有效性為低調行為提供了理論依據，領導者們可以更加自信地低調行事。但是，不能將謙卑等同于低調，低調只是人的外在表現，謙卑的人低調，低調的人不一定謙卑。謙卑是徹底真誠地對人對己，Collins所總結的謙卑領導的后三個方面更是低調所不能包含的。

謙卑是領導研究領域最新關注的領導行為，本文通過分析和檢驗謙卑領導行為對領導有效性、員工組織認同的影響初步證明了謙卑領導行為的意義，隨著更多更深入研究的開展，謙卑領導行為將成為領導理論中一個新的重要分支。

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An Empirical Study on the Impact of Leader Humility on Leadership Effectiveness and Employees＇Organizational Identification

QU Qing1，HE Zhi-chan2，MEI Zhe-qun1

(1.School of Economics and Management，Tsinghua University，Beijing100084，China;2.Guanghua School of Management，Peking University，Beijing100871，China)

:Leader humility is one of the latest topics in the field of leadership research，but its effectiveness still lacks rigorous empirical study.In this article，we clarified the connotation and functional mechanism of leader humility and tested its effects on leadership effectiveness and employees＇organizational identification using multilevel models with a dataset composed of 45 companies，153 teams and 643 employees in China.Statistical analyses show that leader humility is positively associated with leadership effectiveness and employees＇organizational identification with the effect of paternalistic leadership has been controlled for.This study provides evidence of the effectiveness of leader humility and will offer leaders with practical directions for the improvement of their leadership behaviors.

humility;leadership behavior;leadership effectiveness;organizational identification

F270

A

1002－9753(2013)07－0101－09

2013－01－27

2013－06－28

國家自然科學基金面上項目70772015;國家自然科學基金創新研究群體項目71121001

曲 慶(1969－)，男，山東煙臺人，清華大學經濟管理學院副教授，管理學博士，研究方向:企業文化、領導力、人力資源管理。

(本文責編:海 洋)