職工膳食科人員流動因素分析及對策

徐蓉寧

①南京醫科大學第一附屬醫院 南京市 210029

離職率是企業用以衡量內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加(含直接成本和間接成本)、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

1 職工離職因素分析

我院職工膳食科組建于2008年1月，第一批員工于2008年5月8日到崗，迄今已3年之久，職工離職情況見表1。

表1 近3年的員工離職率

縱觀3年離職人員共計83人，其中6人因曠工、打(吵)架、盜竊違反了職工膳食科規章制度被辭退外，余者為主動離職。

1．1 外界收入高于現有待遇的誘惑 職工膳食科現有職工110人，其中本科1人，大專7人，高中20人，初中58人，小學17人，文盲6人，這是一個低文化程度的群體也是一個低收入群體，由于低文化、低收入決定了只要有任何提高收入的機會，哪怕是10元、50元就有可能導致一次辭職的發生。

1．2 低收入群體的生存狀態 職工膳食科員工大多是農村或社會底層人員，低收入和窘迫的生存狀態常使其因家庭成員或個人的任何變故而中斷工作，如父母、公婆、配偶、子女等家庭成員生病，孩子需要接送上學，承租房屋地點的改變，家庭其他成員工作的變遷等因素都可能成為辭職的理由。

1．3 員工缺乏正確的自我保護意識 低教育文化程度使員工不懂如何真正維護個人權益，不愿簽訂勞動合同、不愿繳納保險是員工常有的表現，即使簽訂了合同、繳納了保險的員工在生活發生變化時也不知如何應用保險給他們帶來的福利和社會保障。曾經有1位已繳納了“五險”1年多的20歲的女職工因懷孕辭職，頗有意味的是無論如何給她講解女職工生育險是她懷孕、分娩的保障也不能打消她辭職的決定;還有1位已繳納保險5年多的職工在親戚患有乳腺癌需要其照顧時，因顧及人情而提出辭職，在為其反復講解醫療、養老保險是人生基本保障的道理后才使其暫時打消辭職的念頭。

1．4 漂泊打工的經歷使員工產生無“根”的感覺常年漂泊打工的經歷使得這一類員工養成了“處處無家處處家”的觀念，他們如浮萍很難扎根于企業，今天的工作只是為了明天的工資是他們普遍的心態，企業的明天如何很少有人會覺得與己有關。

1．5 員工不適應規章制度的約束 大部分員工以往的工作經歷多在私人作坊工作，具有較正規企業工作經歷的員工極少，他們中的大部分人都養成了隨意、散漫的工作習性，不愿被約束、被管理，穿好工作服、佩戴工號牌、有事有病須請假等最普通的規章制度成了有的員工難以接受的條條框框，尋找一個“不受約束”的工作也會成為某些員工的“追求”。

1．6 管理人員管理能力的影響 職工膳食科現有管理人員具有管理經歷、管理經驗的人員極少，他們大都是在來職工膳食科工作后走上管理工作崗位的，因所受教育程度限制，這是一支文化程度、管理能力不高的隊伍，在所難免的是他們在工作中會因為能力、方法等問題而影響了員工的去留。

1．7 現有管理人員的患得患失影響了有發展需求的員工的去留 現有管理人員通過自己在職工膳食科的辛苦付出擁有了現有管理崗位，對此職位會流露患得患失的心理，在日常工作中有的人會表現出不培養、任用一些有能力的員工，怕造成對自己崗位的威脅，由此也會帶來有能力的員工的流失。

1．8 密集型、高強度工作難以留下大部分城市居民食堂工作是餐飲業工作中最為辛苦的一個分支，勞動密集且強度大，收入也低，這是所有食堂、快餐工作的現狀，城市居民、下崗職工很少能堅持工作下來，即使留下來工作了，也會在家人、朋友的幫助下積極尋找較輕松的工作，一旦有機會就會讓食堂工作成為一次短暫的回憶。

1．9 在面對工作、同事間矛盾時只用單一的解決方式——辭職 職工膳食科100多位合同工、鐘點工，5個部門，每天6～7千人次的就餐，這些都是在人與人的相處中完成的，有接觸、相處就會有矛盾，在面對矛盾時，員工們常會因低文化水平、直線型思維而缺乏面對問題、解決問題的能力，急躁、簡單的方法頗為常見，“不干了”也就成了員工們的口頭禪。

1．10 年輕的員工想闖世界、謀發展也增加了員工離職率 曾在職工膳食科工作過的年輕的員工們辭職時表達的想法都一樣:想看看外面的世界。

2 應對措施

2．1 努力實現與保持員工收入為同行業、同職業員工收入的中、上水平 調動工作積極性 對于低文化、低收入、低素質的群體首先談的是工資、是收入，甚至在員工面試時不關心獎金、效益，他只會實實在在的問一句:“我1個月倒底拿幾個錢?”因此，經常了解同行業、同職業的社會收入水平，及時調整員工收入，使其收入至少維持在中、上等水平，尤其是一些核心員工的收入與其崗位要相匹配，但較高的待遇必須通過有效的管理使員工創造出對企業的回報。維持員工有較好的福利待遇，如發放相應洗理費、較好的員工餐、提供一些集體宿舍、提供沖淋設施、發放工作鞋、發放節日福利等，都可以對員工的實際生活起到幫助作用。

2．2 培養管理人員的管理能力是保障運行的當務之急 我院職工膳食科經過3年的運行已形成了以生產、前廳、后勤為主線的管理框架，在這三條線中的管理人員如同串起一條條精美項鏈的繩索，珠寶再精美，沒有繩索串聯也不能成為精美的飾品，而繩索又往往是默默無聞的，要讓所有的管理人員明白這樣的道理，從理論和實踐兩條路徑去培養管理人員的素質和能力，加大管理力度，運用獎懲并重的手段，在工作中“逼”著管理人員成長。

2．3 努力搭建發展平臺 為管理人員的提升尋找空間 對第7條離職因素只靠教育是解決不了問題的，切實有效的措施就是創造各種發展空間，讓人看到希望，“盤”活用人機制，如承接其他企業職工食堂的管理，就使管理隊伍、員工培養有了生機。

2．4 構建企業文化 持續提高員工素質 維持較好的收入水平，提高福利待遇，對留住員工而言這僅是治“標”，而非治“本”，真正的治“本”之道必須是構建企業文化，持續提高員工素質。但由于這一群體文化程度低、流動性大的特點，對管理者而言是需要極大的恒心、毅力和勇氣的，是一項極其艱難卓絕的工程，但若持之以恒地堅持對員工的培訓，隨著時間的推移，資深員工隊伍不斷地壯大，會使員工真正地扎“根”，這一定是降低員工流失率的有效途徑。

2．5 真正用“心”去愛員工 說員工聽得懂的話，聽懂員工說的話，這是對管理者的基本要求，深入了解員工辭職背后真正的原因，也許一句“對不起”，也許一次誠懇的長談，也許一個小建議，……可能就改變了事情的結局。

2．6 分層使用員工 合理留住員工 企業運行不僅需要吃大苦、耐大勞的員工，也需要員工具有一定的文化。對目前吃苦精神不夠的員工，可分層使用，合理留住員工，在將來的工作中逐步培養，也不失為有效的管理之道。

2．7 正確面對員工的離職 離職的原因多種多樣，對即將離職員工的任何原因都要表示理解，對員工在本單位曾經做出的貢獻要表示感謝，誠心地祝愿員工的未來美好，對員工將來若有可能還想重返企業表示歡迎，這需要管理者具有博大的胸懷，但若做到了，將會為企業的持續發展留下良好的人脈。