壽險電銷的發展及與傳統銷售渠道的整合

摘 要：本文通過將壽險電銷渠道與傳統銷售渠道相比較，探討未來壽險營銷必將進行各種銷售渠道的整合的大趨勢下，如何實現壽險電銷渠道與傳統銷售渠的整合。

關鍵詞：壽險電銷

1 傳統壽險銷售渠道的現狀

中國的壽險營銷很大程度上是一種關系營銷。依靠保險代理人的個人關系或中介機構的客戶關系進行銷售。2012年中國保費收入突破1.14萬億元人民幣，同比增長2.73%，占年度GDP的2.68%，而成熟國家市場的這一指標約為10%，我們的近鄰韓國甚至已達到11%。可見中國的壽險市場仍然具有廣闊的發展空間。然而電銷渠道正在跳躍式地快速發展，但其發展卻與傳統渠道之間不可避免的產生了矛盾與摩擦。主要表現在以下幾個方面。

1.1 個人代理發展遇瓶頸

在我國，壽險銷售的第一渠道是壽險公司自身管理的龐大的營銷員隊伍，這是壽險公司最大的資源所在，但近年來壽險代理人模式遭遇了增長瓶頸。一方面是現有隊伍不斷老化，新鮮血液難以得到有效補充；另一方面是市場環境影響導致保費收入增長放緩。這兩方面都反映一個不爭的事實就是代理人數量增長的下滑。一旦代理人數量增長停滯甚至負增長，壽險公司的利潤率也必將隨之下降。而要穩定隊伍，增加壽險代理人的收入就意味著增加單位保費收入，壽險公司需要付出更高的成本。

1.2 銀行保險高速增長難再現，轉型發展難度大

2006年至2010年是銀行保險井噴式發展的時期，保費規模節節攀升。但由于經濟危機影響，資本投資市場低迷，2011年以來的保單分紅率并不盡如人意。2012、2013年又適逢滿期給付高峰，由于紅利未達預期目標，造成糾紛頻發，這又給社會帶來了不良影響，致使銀保產品退保率一度提升?？梢灶A見未來的銀包市場將很難再現前些年的高速發展。

同時由于保監規定的嚴格，壽險公司銷售人員不得駐點經營，而銀保代理機構的銷售人員的專業性遠低于專業的壽險銷售人員，很難為投保人介紹較為復雜的壽險產品，導致銀保渠道銷售的產品以躉交產品為主，這些產品內含價值相對較低，帶給壽險公司的保費利潤率也相比代理人要低。

2 電話銷售渠道成長迅速

信息技術的發展，和網絡應用的普及，電視銷售、網絡銷售等一些新型的銷售渠道已經在多個產品領域展開，而且其服務的消費群已經很大，這也才催生了一大批企業的成功。而電話銷售更是新型銷售渠道中最為便捷、高效的一種。目前多家壽險公司上也開始采用電話銷售，盡管其業務規模在占比還很小，不過增長速度卻呈現跳躍式，發展形勢極其迅猛。

壽險電話營銷最早起源于英國，目前英國已有1/3的壽險業務就是通過電話系統完成。

而在中國，友邦保險于2002年率先開展電話營銷，2003年招商信諾、中美大都會等也相繼涉足，隨后中國平安等公司也相繼開展。

監管部門對電話營銷也非常重視，2013年，保監會40號文件《人身壽險電話銷售業務管理辦法》出臺，嚴格規定了產品與服務方式。壽險電話營銷隨之進入了有序發展的框架之內。

3 電話銷售渠道的特點

3.1 電銷業務流程自成一體

電銷業務流程可分為兩個階段。第一階段為呼叫階段，主要完成客戶的接觸、公司及產品介紹、需求調查、價格咨詢、提交訂單和客戶回訪的工作。第二階段是后續服務階段，主要完成接受訂單、預約客戶、制單配送等工作。

3.2 電話銷售模式特殊

電話銷售屬于概率銷售，壽險公司將掌握的大量客戶資源，通過電銷坐席篩選出潛在客戶，然后進行銷售。這是一種規模經營的形式，銷售的是幾乎同質的產品，不需要對客戶細分和調查，也不必針對客戶的個性化需求專門設計產品。

同時電話銷售屬于直銷，省去了中介或代理成本，能夠掌握客戶的真實資料，有效增強了壽險公司的話語權與風險控制能力。而傳統模式則需要更加細分目標客戶，并由代理人反復接觸顧客并設計個性化的產品組合。

3.3 電話銷售管理模式更加高效

在管理方面，傳統銷售模式注重結果管理，壽險公司對銷售人員的管理和激勵主要依據其業績。而電話銷售則是過程管理，通過現場銷售過程的管理，可以隨時發現問題，并進行現場輔導。還可以強化質檢監控，這樣一來銷售結果與過程進行了有機結合，使公司付出的成本更加科學高效。

4 電話銷售與傳統銷售渠道之間存在的問題

4.1 客戶資源的爭奪

在客戶來源上，電銷與傳統渠道間存在一定的爭奪。電銷渠道覆蓋面廣，能帶來大量的新增客戶，但電銷產品的功能在一定程度上與傳統銷售渠道的產品相雷同。這樣的相互擠壓，也會把傳統渠道的客戶吸引轉移到電銷渠道上來，這樣即形成了對共同覆蓋面客戶的資源爭奪。

4.2 公司資源的浪費

電銷與傳統渠道之間，沒有實現信息資源共享，易造成潛在客戶的流失。電銷坐席通過與客戶的電話交流發現客戶需求，但客戶所需的壽險產品恰好又不是電銷專屬產品而是傳統渠道產品，這樣電話銷售失敗，客戶的需求信息也不能傳遞給本公司的傳統渠道，造成資源的浪費。

此外，電銷中心與客服中心分別屬于兩個體系，很難發揮客服對電銷業務的支持作用。目前國外壽險公司的客服中心正在從服務轉向營銷與服務并舉，客服中心兼具了營銷職能。

電話銷售有呼出和呼入兩種銷售模式，呼入型是實現業務的增長的重頭，成功概率遠高于呼出型。而我國目前以呼出型為主，這在今后相當長一段時間內仍然有效，但隨著電銷渠道的競爭加劇，必然會造成電銷坐席產能的下降。

4.3 電銷客戶品牌忠誠度的缺乏

電銷坐席不與客戶見面，電銷業務通過坐席與客戶電話交流，但是保單銷售一旦完成，客戶的簽字、送單、付費等環節均不再參與，后續的服務人員由于種種原因造成容易客戶不滿意，由此發生的客戶在猶豫期內撤單或其他問題高達20%。

5 未來的趨勢--渠道整合

在壽險行業，電話銷售模式是大有前景的。但單純的電話銷售也存在極大風險。數據浪費、電話濫呼、騷擾客戶、銷售誤導都有潛在的隱患。因此壽險企業在電話銷售在初期的發展后，應該特別注意將電銷渠道與其他銷售渠道進行整合，發揮多渠道的協同效應才是未來壽險銷售的趨勢。

5.1 建立內部信息交流平臺

將電話銷售和傳統渠道的潛在需求客戶資源共享。如電銷坐席可將客戶的其他需求傳遞客服中心，再由客服中心再分配給代理人進行銷售。

5.2 整合電銷與客服中心

保監會規定，壽險公司開展電銷業務必須自建電銷中心。目前國內各家壽險公司建立了的電銷中心，有總公司層面上覆蓋全國的模式，也有各地分公司自建的模式，但不管哪種模式，客服中心、電銷中心都處于分離狀態。盡管電銷中心與客服中心功能不同，但有業務上的銜接。可以將電銷中心與客服中心建立在一起，既節約成本，還可以充分利用客服中心呼入電話中的潛在商機，創造電銷業務。

5.3 打破界限的人員培訓

未來的人員培訓要打破電銷與其他渠道的內容界限，培養綜合型的銷售人員。目前電銷坐席的培訓，主要是有關產品和電銷技巧方面的內容，造成其知識面窄，除電銷外的其他產品和相關知識知之甚少。電銷坐席的工作單調而且壓力大，隊伍很不穩定，容易造成公司投入的浪費和流失。渠道的融合客觀上需要公司在人力資源專業技能方面的整合。為了滿足顧客的多種需要，壽險公司的電銷坐席應該具備多方面知識要能解答客戶多樣性的問題，并能夠準確解決。這樣既能提高銷售效率，也能提高員工自身的職業前景。

總之， 雖然壽險電銷還處在起步階段， 但未來的方向必然是各種渠道的集中而不是分散， 各種銷售渠道的逐步融合是大勢所趨，形成一個業務流程上無縫銜接的壽險產品營銷服務體系，也必然是是壽險營銷服務的內在要求。

作者簡介

王金玲，女，籍貫，山西省臨汾市，現職稱：高級經濟師，學歷，本科，研究方向：保險。