關于航天企業構建任職資格體系的思考

◎中國東方紅衛星股份有限公司 鄭亞琳 羅卓淵

隨著航天企業市場化、產業化、國際化進程的加速以及市場競爭的日益激烈，企業中層骨干、領導干部如何適應市場化競爭，快速提升管理理念和職業化水平，以及企業如何有效培養、激勵核心骨干，如何解決員工職業化和自我發展，如何留住人才并充分挖掘員工潛力等問題已成為關乎航天企業可持續發展的重要課題。面對這些問題，已有不少航天企業嘗試引入了任職資格體系，但在實際的應用過程中卻存在著諸如沒有統一規劃、任職資格標準多方制定、缺乏相應激勵作用、脫離企業業務和文化實際等眾多問題。

任職資格體系的構建是基于“人性與能力”假設基礎上的，它認為員工都有把工作做好的愿望，只是能力不夠，同時認為有知識不等于有能力，有能力不等于能夠把能力全部拿出來工作。任職資格體系從資格標準和行為標準兩方面對各級崗位人員所需的技能、必備知識經驗、行為規范等作出了詳細規定，讓員工明白做到什么程度是合格的，什么程度是好的，從而激勵員工不斷提高自身能力和價值。

任職資格的這種假設正好符合航天企業人才隊伍的現狀，而如何培養員工、提升員工的能力，繼而讓員工盡其所能效力企業也是任職資格要解決的問題。筆者通過對航天企業人才隊伍現狀的分析以及企業引入任職資格體系的思考，認為航天企業構建任職資格體系在提升員工技能、為員工提供廣闊發展空間、促進企業與員工共同發展以及完善企業人力資源管理體系等方面都具有重要意義。

一、構建的整體思路與措施

1.工作原則

一是牽引性原則。任職資格標準是對員工職業化行為的牽引，可以指導員工任職能力的提升，引導員工用正確的方法做正確的事情，并樹立有效培訓和自我學習的標桿，激勵員工不斷提升其職位的任職能力。所以，任職資格體系建設要使員工正確認識自身能力與企業要求之間的差距，促進員工自我改進，不斷牽引員工向企業要求的方向和目標提升。

二是不斷完善原則。全面開發任職資格體系是一項系統龐大的工程，不僅需要對企業進行業務規劃梳理、職位分析評估、任職資格通道設計，還要進行標桿分析、能力提煉、標準制定以及組織專家評審、測評認證，最后還要與培訓、薪酬績效等接口的管理體系連接綜合運用。所以任職資格體系的建設不能一蹴而就，是一項長期的需要不斷完善的工程。

三是共同參與原則。建設任職資格體系需要征詢各方意見，將制定標準的過程轉化為員工成長的過程。讓員工和專家共同參與任職資格標準的制定工作，使員工加深對任職資格標準的理解，這有利于任職資格體系的落地和實施。

2.具體措施

一是借助外腦，以提供智力支持。開發企業任職資格體系需要通過梳理職位對職類、職種、職級進行定義，建立任職資格標準、任職資格評價以及任職資格的應用和管理。其中，最重要的是任職資格體系與人力資源各個模塊的銜接應用，只有任職資格與人力資源規劃、員工發展晉升、薪酬績效以及人員配置等緊密結合才能體現其真正的價值，才能有效提升組織核心競爭力。構建任職資格體系對人力資源從業者的專業要求非常高，根據航天企業的現狀，筆者建議應在具有豐富經驗和資深專業背景的咨詢公司的協助下完成這一工作。

二是成立專項工作組，以提供組織保障。為保證任職資格體系建設工作的統一規劃、系統設計，避免因認識差異、方法不同而導致的力量分散，有必要成立專項工作組，為任職資格體系建設的系統性和統一性提供組織保障。工作組負責編寫、策劃專項方案，制定體系建設的工作目標、思路、內容和計劃。

三是組織培訓宣貫、統一認識，以提供思想保障。邀請專業講師從構建任職資格體系的作用意義、目標思路、所需開展的工作和具體實施等方面進行培訓。結合航天企業內部網絡平臺，建立專項工作板塊，加強培訓宣貫，使企業全員深刻認識開展任職資格體系建設工作的重要性，并了解掌握開展工作的具體方法。

四是梳理崗位體系，以提供準確信息。任職資格管理體系是以崗位為基礎構建的。目前，多數航天企業面臨任務增長、機構調整、管理提升、轉型升級等情況，原有崗位體系已無法適應當前發展要求，需要組織各部門開展崗位梳理，研究建立規范的崗位體系，編制配套完整的崗位說明書，為任職資格標準制定提供崗位信息保障。

五是選取試點部門，以總結工作經驗。對于首次開展任職資格體系建設的航天企業，考慮到該工作的專業性強、技術難度高、工作量大等特點，同時為不影響企業型號任務等中心工作，筆者建議以點帶面啟動體系建設工作。為保證體系能夠覆蓋企業在管理、技術、技能等所有職類，應選取綜合管理崗位、技術創新崗位、專業技術崗位和技能崗位等作為任職資格標準制定和初步認證的試點。在完成試點工作的基礎上建立體系建設工作流程，總結標準制定和認證的技巧，為全面開展任職資格體系建設奠定基礎。

六是制定任職基本條件，完成全員等級的初步套入。在試點的基礎上，研究制定企業所有職種、職級的任職基本條件，組織開展全員等級的初步套入工作，為薪酬調整提供員工崗位等級的初步依據。

七是建立支撐任職資格體系的管理制度和流程接口。任職資格體系應當與人力資源各個模塊融會貫通，實現從人事管理走向能力和流程管理。任職資格體系框架和標準不是一成不變的，需要結合企業不同發展階段及發展需求動態管理相關內容。另外，應建立支撐任職資格體系的配套管理辦法，包括任職資格管理制度、認證流程等。結合航天企業實際情況，還需適時調整、修訂任職資格體系管理辦法，做好任職資格體系與人力資源各個模塊的對接應用。

二、應重點關注的問題

1.以支撐企業發展為出發點

明晰企業的業務與戰略是任職資格標準制定的基礎，是任職資格體系建設的方向。任職資格體系建設的理念是以支撐企業業務為根本出發點，強調行為管理與能力管理，強調職業化與多通道的專業化發展理念。任職資格體系建設的目的是提煉不同崗位人員的素質、知識和技能標準，通過對企業戰略目標的層層分解把企業的期望標準明確地傳達給員工，將企業的目標與員工的個人需要和利益結合在一起，促進員工與企業共同發展。從任職資格體系建設的目標也可以看出任職資格與企業戰略密不可分。

2.與企業文化相輔相成

任職資格體系建設應符合企業實際，通過任職資格體系建設體現企業文化。華為公司的任職資格管理中有一條叫“管好員工的大腦”。如何管理員工的大腦，實質上指的就是員工要有與企業共命運的責任，要把企業的目標當成個人的目標來實現。它需要一種凝聚力和向心力將企業的目標內化為員工的使命，使員工為共同的價值而奮斗，這也正是企業文化的作用。任職資格體系可以把企業目標和員工利益聯系在一起，并在標準評價和價值分配規則上清晰明確。航天企業有其獨特的企業文化，將航天精神融入任職資格標準，可使企業的任職資格體系更具航天特色。

同時，任職資格體系建設過程也體現著企業文化。例如，任職資格標準編制要求公開透明、員工參與，就體現了一種開放包容的企業文化；任職資格體系中嚴格的行為規范和操作流程標準，正體現了航天企業的“嚴、慎、細、實”；任職資格體系建設不僅需要人力資源部門的專業化運作，還需要各個業務部門的協作配合，這正是航天文化中“團結協作”的寫照。

3.系統性思考與一體化運作

任職資格體系建設涉及到人力資源管理體系的各個方面。任職資格的推行對于一般企業而言需要較大的成本、精力和管理投入，所以必須站在人力資源管理全體系的高度前瞻性地思考任職資格體系建設的思路，應全面清晰地了解企業人力資源各領域現狀，為任職資格體系的管理與應用打好基礎，為未來人力資源的優化和改善找到問題點。在任職資格運作過程中需要從任職資格標準制定、任職資格認證、任職資格管理與應用等多方面進行關注，同時應該在企業最高領導的支持下，由牽頭部門組織業務部門統一規劃、一體化運作，避免多頭行動、消耗資源。

4.以四大運行機制為保障

任職資格管理體系需要牽引、激勵、約束和競爭淘汰四大機制同時影響與作用，以確保任職資格體系的有效運行和實施效果。牽引機制的關鍵是向員工清晰表達企業對員工能力的期望，樹立標桿，牽引員工自我學習，并主要通過員工培訓、績效管理來實現。任職資格體系通過提供多通道的職業發展空間以及對應的薪酬管理制度，從員工內在需求出發，激發員工的工作動機，調動員工的積極性和創造性，為員工的中長期發展鋪平道路，以達到精神與物質激勵機制的同時作用。

約束機制是運用科學有效的測評方法，嚴格精細的行為標準和流程規范，將任職資格和績效考核聯系在一起，對員工實施評價考核，約束員工按照企業的要求發展。

如果員工達不到任職資格標準要求或績效考核不合格，說明他的能力無法與崗位匹配，這時淘汰機制就要發揮作用。企業一般會運用調崗、平級調動、降級或辭退等手段來實現淘汰。淘汰機制可以激活企業人力資源，增強企業活力，從而保持企業的競爭力。