利用CPI/LSS提升軍工企業管理

◎北京遙測技術研究所 劉有寧

在當前錯綜復雜的國際政治、經濟和軍事環境下，我國軍工企業肩負著服務國防安全和經濟發展的雙重使命，擔當著實現中央企業“十二五”改革發展核心目標——“做強做優、世界一流”的骨干角色。這些都要求軍工企業要全面加強基礎管理，有效解決長期制約軍工企業持續健康發展的管理短板和瓶頸問題。因此，有效開展軍工企業管理提升工作是當前十分必要和緊迫的命題。

國際一流企業大都通過管理創新形成了自身核心競爭力，創造了如福特生產線、豐田精益生產等管理創新成果，推動了企業的管理進步。世界500強企業有50%以上、美國排名前100名的大型企業有80%以上都實施了持續過程改進（CPI ）/精益六西格瑪（LSS）管理，取得了令人矚目的成績，也使企業從優秀走向卓越。美國軍工企業也普遍開展了CPI/LSS管理，使其應用從生產制造擴展到了采購供應、研發設計、服務保障、計劃調度、顧客關系管理以及財務管理等業務過程，并將其從質量改進工具提升為企業實現經營績效持續增長的管理戰略，取得了顯著成效。由此可見，CPI/LSS管理已為國際一流企業帶來了巨大的競爭優勢和經濟利益。

一、CPI/LSS管理體系的運行框架

從國內外一流企業的成功經驗來看，推行CPI/LSS管理是一項系統工程，需要企業作出系統性的變革。企業變革是一個動態過程，需要企業不斷地發現新的危機或挑戰，不斷對準變革愿景作出相應調整，并通過長時間的積累獲得企業變革的巨大成效。

CPI管理是基于客觀事實和數據去追究過程運營中引發問題的根本原因并落實解決問題的有效措施，其核心就是不斷地發現和解決過程運營中的主要問題，并不斷進行調整，以此來應對企業內外復雜多變的環境，不斷提高顧客的價值，隨之不斷提升企業的競爭力。CPI需要企業全體成員的參與，需要系統的程序和方法來規范改進行為。通過每天在工作中重復這些程序和規范，使企業成員學會把工作做得更好并養成習慣。這是企業在實施CPI時將要面臨的巨大挑戰，也是CPI最終能夠成為企業文化的重要保障。

而LSS管理為CPI提供了管理模式，其核心是消除過程浪費和缺陷，提高工作效率。LSS管理是精益管理與六西格瑪管理的有機結合，它提出了評價過程優劣的度量指標，即用精益的準則評價過程的效率，也提供了過程改進的方法論。

CPI/LSS管理體系的運行分為策劃和實施兩大循環8個步驟（見圖1）。兩大循環的接口即是CPI項目實施與企業戰略目標的對準聯接。要針對每個步驟規定具體的行動項目并展開說明。

與傳統管理模式相比，CPI/LSS管理體系將給企業帶來諸多改變：由分散管理變為系統管理，從就事論事的單點解決問題轉為根據整體需要全面解決問題；由被動管理變為主動管理，以事后處理問題變為事前防止問題發生；由職能分工管理變為全員參與管理，將指令性的管理要求變為日常的行為規范；由定性管理變為量化管理，把檢查“做沒做”變為追究“做得怎樣”；由粗放式管理變為精細化管理，將關注完成任務變為關注顧客價值的提升。

如此看來，CPI/LSS管理可以幫助軍工企業實現科研生產管理的提升，值得軍工企業深入研究并予以實踐。

圖1 CPI/LSS管理運行過程框架圖

二、推行CPI/LSS管理的設想建議

1.推行思路

根據我國軍工企業的管理基礎和文化特點，筆者建議軍工企業按照導入期、加速期、發展期、規范期和成熟期5個發展時期推行CPI/LSS管理。每個發展時期都按CPI/LSS管理過程框架運行，且對應相關的推進目標、實施要點及成熟度等級等要素。

以導入期和加速期為例，其推進目標及企業需要作出的考慮見表1。

2.推行重點

軍工企業的管理提升應以基礎管理和科研生產管理提升為先。科研生產管理是軍工企業管理的主體和根本，其管理水平直接影響著顧客和企業的利益，決定著企業的發展和命運。因此，推行CPI/LSS管理的重點應落在科研生產過程及其相關管理上，通過持續地對這些過程實施CPI/LSS管理，以達到滿足顧客在型號產品交付周期、質量、成本等方面的要求。

針對軍工企業科研生產管理提升的需求并結合表1內容，筆者提出以下幾點建議：

一是應組織企業中高層管理者參加培訓，并組織觀摩與學習CPI/LSS管理的成功企業，以了解自身在CPI/LSS管理變革中的角色和識別變革機會。

表1 導入期與加速期的推進目標以及企業的考慮

二是在導入期選擇生產單位及其生產過程作為實施CPI/LSS管理的試點。在加速期，可考慮選擇設計單位及其設計過程作為實施CPI/LSS管理的試點。更為重要的是，應以試點為基礎，將其改進活動向相關科研生產管理的職能單位延伸。

三是相關科研生產管理的職能單位要參加生產、設計單位工作團隊的培訓和改進活動，以便了解和思考生產、設計一線的持續改進對管理的需求。

四是瞄準每個發展時期的CPI/LSS管理推進目標，并從科研生產管理提升的角度系統總結和評審推進工作。

3.提升管理的影響因素

筆者認為，影響軍工企業成功推行CPI/LSS管理的因素主要有：

領導者的支持與重視。有研究表明，企業變革的成功與否，有70%～90%的因素在領導，10%～30%在管理。因此，企業在推行CPI/LSS管理的過程中，領導者要給予充分支持，要率先轉變觀念，要有克服困難、堅持變革的意志力，要加強學習和潛心研究成功企業的變革歷程和成功經驗，以及總結自身以往推行全面質量管理、6S管理的關鍵要素，以提高系統掌控企業變革和規避變革風險的能力，并創造出適合企業自身的管理方法。

建立有效的運行機制。企業要關注績效改進、機制建立和文化變革的協調發展，這是軍工企業成功推行CPI/LSS管理的重要保障條件。企業還應建立CPI/LSS管理的運行機制，保證企業能夠持續系統地組織、管理和集成改進項目，以體現它們對企業整體績效水平和實力提升的作用；建立CPI/LSS管理的行為規范、績效考核與激勵機制，以保證CPI/LSS管理融入企業的日常工作中。

此外，國外學者研究歸納出企業變革的巨大阻力來源主要有3種，即恐懼企業文化的改變、看不出企業變革的需要和默認阻礙企業變革愿景實現的障礙存在。軍工企業推行CPI/LSS管理也會遇到各種各樣的困難，且隨著CPI/LSS管理變革的不斷深入，企業遇到的推進阻力也必然會越來越大。因此，在推進過程中企業應及時辨識各種挑戰、預估風險并研究和采取對策。

推行CPI/LSS管理是軍工企業科研生產管理提升的可行路線，但其將是一個艱難、復雜和耗時的過程，且又會有許多未知的影響因素。因此，軍工企業必須花大力氣并采取有效的措施和方法來推行CPI/LSS管理，這樣才能實現科研生產管理的真正提升。