淺析多元化投資企業(yè)文化融合的途徑和方式

◎中國東方紅衛(wèi)星股份有限公司 鄭亞琳 李然 丁潔

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，多元化投資行為已成為越來越多的集團型企業(yè)所采用的經(jīng)營模式。與此同時，這些企業(yè)的文化建設(shè)工作也不斷面臨著新的環(huán)境和新的挑戰(zhàn)，尤其是不同文化的碰撞與融合問題。作為中國空間技術(shù)研究院實施產(chǎn)業(yè)化運作和投融資的重要平臺，中國東方紅衛(wèi)星股份有限公司在重組、兼并和收購的過程中，由于成員企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營理念、管理模式、成長背景以及組成結(jié)構(gòu)等方面的差異，導(dǎo)致文化融合成為一項極其復(fù)雜且重要的工作。因此，認(rèn)真研究、探索并實踐多元化投資企業(yè)文化融合的途徑和方式是當(dāng)前面臨的一個重要命題。

一、文化融合面臨的問題

當(dāng)前，國際形勢復(fù)雜多變，綜合實力競爭日趨激烈。多元化投資企業(yè)要想獲得成功，除了要關(guān)注資本資產(chǎn)的整合及產(chǎn)業(yè)的選擇外，還要關(guān)注企業(yè)文化的有效融合，并使之成為推動新戰(zhàn)略實施、實現(xiàn)管理控制的關(guān)鍵力量。正因如此，聯(lián)想并購IBM、國美與永樂合并都十分關(guān)注整合之后的文化融合問題。但在實際的整合過程中，文化融合也面臨著不少問題。

1.文化差異性問題突出

針對重組、兼并、收購的子公司所蘊含的不同地域文化、行業(yè)文化、時代文化等，深入挖掘其個體和群體特征，準(zhǔn)確分析文化類別以及相互間的差異，已成為快速實現(xiàn)文化融合的必要之舉。

目前，中國東方紅衛(wèi)星股份有限公司擁有10多家全資、控股子公司和參股公司，這些子公司歷史沿革各異，投資主體多元化，體制機制不同，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員成長文化背景不同，業(yè)務(wù)領(lǐng)域龐雜，所處地域分散，所形成的企業(yè)文化也各有積累、各有沉淀、各有特色，建立與完善統(tǒng)一的企業(yè)理念和管理文化尚需時日。

2.文化融合的難點

一是企業(yè)間的差異性顯著影響文化融合。作為一種自我存在，各子公司的企業(yè)文化必定代表各自的背景，體現(xiàn)各自的理念，而這些差異在沒有融合與統(tǒng)一之前勢必會隨著時間的推移而產(chǎn)生沖突。在這種情況下，各子公司對集團企業(yè)經(jīng)營管理總體思路的認(rèn)同度也就存在差異，從而影響文化融合。

二是企業(yè)對文化融合的認(rèn)識普遍不夠。企業(yè)文化通常被認(rèn)為是不具備創(chuàng)造直接經(jīng)濟效益的“形式工程”，是思想政治工作或是組織開展的文化體育活動。即使有的企業(yè)認(rèn)識到文化融合的重要性，卻沒有遵循文化融合的科學(xué)途徑，盲目地急于從企業(yè)理念和精神的核心層面對員工進行簡單灌輸與宣傳，這樣的結(jié)果往往只能事與愿違。

三是文化融合的方式選擇不易。文化融合實質(zhì)上涉及的是每個子公司不同利益相關(guān)者在經(jīng)營理念和管理風(fēng)格等方面的融合，只能通過系統(tǒng)調(diào)研來實現(xiàn)軟著陸，否則，盲目合并容易引起不同企業(yè)員工的不良情緒，對融合的效果產(chǎn)生不利影響。

二、文化融合的關(guān)鍵點

1.確定融合的基本原則

加拿大著名跨文化組織管理學(xué)家南希·愛德勒認(rèn)為，解決組織的跨文化沖突問題有凌越、折衷和融合3種方案，其中最復(fù)雜也最有效的就是融合。文化的融合是不同文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補充、相互協(xié)調(diào)而形成的一種全新的合金文化，既保留了原來各方的文化優(yōu)點，又使文化有效地融為一體。結(jié)合實際，企業(yè)的文化融合應(yīng)把握一個原則，即以實現(xiàn)母子公司共同愿景為方向，以形成共同價值觀為主線，通過以點帶面等行之有效的方式達(dá)成統(tǒng)一母子公司企業(yè)文化的目標(biāo)。

2.梳理和提煉核心文化

多元化投資企業(yè)所屬各公司差異較大，要實現(xiàn)文化的融合就必須形成企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)劃綱要，不斷明晰集團文化建設(shè)的內(nèi)容，梳理和提煉符合公司現(xiàn)狀、促進公司發(fā)展的核心文化。在這個過程中，第一是要尊重現(xiàn)實，即充分尊重各成員的歷史，尊重企業(yè)現(xiàn)有的文化現(xiàn)狀；第二是要超越現(xiàn)實，即在保留現(xiàn)有優(yōu)秀文化因子的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)、借鑒、引入現(xiàn)代集團文化理念體系。

3.達(dá)成高層共識

一般來說，企業(yè)文化主要是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的倡導(dǎo)下，通過領(lǐng)導(dǎo)人的身體力行以及企業(yè)經(jīng)營管理的具體實踐而逐漸形成的。因此，企業(yè)家的價值觀是公司價值觀的主要來源和重要影響因素。可以說，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子以及所屬各公司的經(jīng)營班子實際上就是企業(yè)價值觀的塑造者、組織者和傳播者，他們不僅從業(yè)務(wù)上、管理上要達(dá)成一致，還要從價值觀上建立了解和信任，真正做到率先融合。也只有高層達(dá)成共識，健康、有效的企業(yè)文化才能形成、推廣和落地。

4.發(fā)揮黨政工作的重要作用

現(xiàn)代企業(yè)的管理理念較傳統(tǒng)國有企業(yè)更注重公司治理。公司中的基層黨組織既不是法定的權(quán)力機構(gòu)，也不是法定的決策與監(jiān)督機構(gòu)，這種特殊的定位使黨組織作為政治組織的功能發(fā)生了變化。企業(yè)的市場化運行方式對黨政工作模式提出了新的要求，建立與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)特點相適應(yīng)的企業(yè)黨組織管理體制，把黨的路線、方針、政策融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，已成為推動企業(yè)文化融合、促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的必然途徑。

5.加強外部融合

企業(yè)文化融合還包括外部的融合，即與股東、客戶、供應(yīng)商、金融及監(jiān)管機構(gòu)、社會輿論媒體以及其它企業(yè)的關(guān)系。作為國有企業(yè)絕對控股的公司，東方紅衛(wèi)星公司首先要在文化上與大股東中國空間技術(shù)研究院融合，要在繼承航天精神的同時發(fā)揚“神舟文化”。作為在資本市場運作的上市公司，還需要加強與上海證券交易所、《中國證券報》等機構(gòu)和媒體的關(guān)系。除此之外，市場供應(yīng)、市場競爭、市場需求等鏈條上的各個環(huán)節(jié)也應(yīng)被納入公司的外部融合方案。只有寬松、融洽的外部環(huán)境，才能成為公司企業(yè)文化健康成長的搖籃。

三、文化融合的途徑與具體方式

1.融合途徑

首先是解決三大文化沖突。多元化投資企業(yè)在進行兼并、收購、重組的過程中會產(chǎn)生多方面的文化沖突，其中最突出、最根本的就是價值觀、經(jīng)營理念和行為習(xí)慣三大沖突問題。

價值觀的沖突主要因員工對企業(yè)目標(biāo)、市場形象、成功標(biāo)準(zhǔn)等問題的看法不同而引起，它是最本質(zhì)也是最嚴(yán)峻的沖突。經(jīng)營理念的沖突給企業(yè)文化的融合制造了困難，每個企業(yè)的制度體系和管理流程都不一樣，在從屬于同一集團企業(yè)后，沿襲下來的經(jīng)營理念絕對不會輕易改變。行為習(xí)慣是廣大員工在長期共同工作的過程中自發(fā)形成的，是企業(yè)理念、企業(yè)制度和風(fēng)俗長期作用的結(jié)果。這種共性的行為習(xí)慣越多，內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)就越容易實現(xiàn)，對于增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力、提高整體工作效率都會產(chǎn)生積極影響。

漢代“的士”跟現(xiàn)代的士不同的是：“古代人打的是馬車，現(xiàn)代人打的是汽車；古代計程車比較少，集中在大城市，而現(xiàn)代大小城市都有。”

三大文化沖突是多元化投資企業(yè)文化融合中必然面對也必須解決的問題，也成為正確理解并把握文化融合內(nèi)涵的重要論據(jù)。

其次是建立統(tǒng)一的母子公司企業(yè)文化。統(tǒng)一的企業(yè)文化是集團型企業(yè)中母子公司文化建設(shè)共性和個性的統(tǒng)一，是母子公司間建立除資本、權(quán)力和業(yè)務(wù)等紐帶之外最有韌性、最持久的文化紐帶，并有利于價值共同體的形成。母公司文化代表集團企業(yè)文化，具有總體規(guī)劃性、導(dǎo)向性和包容性，決定著子公司文化的方向和目標(biāo)；子公司文化服從于母公司文化，具有自己的個性，在經(jīng)營模式、公司作風(fēng)和精神風(fēng)貌等方面具有創(chuàng)新性和多樣性。

2.融合方式

一是結(jié)合集團企業(yè)實際形成統(tǒng)一的企業(yè)價值觀。

企業(yè)價值觀的具體表現(xiàn)為員工對企業(yè)目標(biāo)、市場形象、成功標(biāo)準(zhǔn)等問題的價值判斷。企業(yè)在進行文化融合時應(yīng)把價值觀整合當(dāng)作一項重要工作，并將其規(guī)范為一種適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新價值觀。應(yīng)攫取原有價值觀中的積極因素，以安定人心；同時剔除消極因素，闡述新的與時俱進的價值觀。在這一方面，領(lǐng)導(dǎo)者要成為企業(yè)價值觀的積極倡導(dǎo)者、培育者和實踐者。要加強輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業(yè)價值觀成為大多數(shù)員工能夠接受的意識，促進更新整合；要樹立典型，以此引導(dǎo)、熏陶、培育員工的群體意識。

二是梳理各子公司文化差異，明確企業(yè)文化各層次的建設(shè)內(nèi)容。

通過深入細(xì)致的調(diào)研與分析梳理出各子公司的文化差異。這能夠幫助了解各企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域與發(fā)展戰(zhàn)略、高層領(lǐng)導(dǎo)的個人修養(yǎng)及風(fēng)范、員工的素質(zhì)及需求特點、優(yōu)良傳統(tǒng)及成功經(jīng)驗、現(xiàn)有文化理念及其適用性、面臨的主要矛盾等，并進一步明確集團企業(yè)文化各層次的建設(shè)內(nèi)容。這些信息也正是啟動企業(yè)文化融合的重要支撐。

三是加強各方培訓(xùn)與溝通，充分利用各類載體傳播企業(yè)文化。

通過宣傳培訓(xùn)、討論溝通使員工對目標(biāo)文化形成基本認(rèn)知，在內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氛圍和文化融合態(tài)勢，這是企業(yè)文化建設(shè)導(dǎo)入階段的重要任務(wù)，是文化融合、重塑過程的必做功課，也是企業(yè)理念得到落實的重要環(huán)節(jié)。因地制宜地利用各類載體是實現(xiàn)企業(yè)文化融合的有效方式。通過不斷建立和完善網(wǎng)絡(luò)載體、紙質(zhì)載體、活動載體以及設(shè)施載體，加強公司理念的宣貫，促進上下及橫向交流，體現(xiàn)員工風(fēng)采，展示先進文化，促進達(dá)成共識和認(rèn)同。

四是借助專業(yè)力量，高效推進融合進程。

一般來說，如果融合各方在吸收、重組、兼并之前就有了一定的文化積淀，容易在態(tài)勢上各執(zhí)己見、固守一方，不愿輕易改變自身原有文化元素。這時，借助外部專業(yè)力量就成為緩解各方矛盾、營造包容環(huán)境的有效手段。外部專業(yè)力量將以高效、集中的方式完成公司業(yè)務(wù)組合與核心能力分析，文化核心理念體系設(shè)計以及制度梳理與改進建議等工作。

總之，企業(yè)文化作為一種軟實力，不適于用簡單的強制和支配手段來提升，其整合過程也面臨著更多、更復(fù)雜的環(huán)境以及不可預(yù)知的干涉因素。中國東方紅衛(wèi)星股份有限公司的文化融合將是一項長期的系統(tǒng)工程，需要公司股東、公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，也需要公司各個層面的共同努力。相信在各級領(lǐng)導(dǎo)的支持下，東方紅衛(wèi)星公司將持續(xù)有效地解決文化融合問題，努力以健康、優(yōu)秀的企業(yè)文化提升公司核心競爭力，為中國空間技術(shù)研究院大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體建設(shè)的加速推進作出更大的貢獻。