試用組織發展戰略理論解析新總體建設架構

◎中國運載火箭技術研究院總體設計部副主任 王國輝

2011年，中國運載火箭技術研究院總體設計部第十二次黨代會正式提出新總體建設布局，號召全體員工在中國航天科技集團公司第四次工作會和中國運載火箭技術研究院第六次黨代會的指引下，明確新目標、開拓新領域、打造新隊伍、創建新流程、培育新文化、建設新能力、構建新總體，形成推動我國從航天大國邁向航天強國的有效支撐。

2012年，航天科技集團提升航天型號總體能力工作經驗總結及現場交流會在總體部隆重召開，會上明確指出：“總體能力建設，須在科學發展觀指導下，基于系統工程理論，構建以組織保障為前提、以人才隊伍為根本，以領域開拓與技術創新為核心，以研制保障為支撐、以綜合管理為基礎，以文化蘊育為助推的緊密貼合的有機體，實現內部生產力與生產關系的協調發展”。會上，總體部提出了“國際一流設計部愿景”和“新總體建設思路”，即達到“1個目標”、實現“2個轉型”、完善“3個支撐”、強化“4個基礎”。新總體建設架構如圖1所示。

針對新總體建設架構，筆者發現“組織發展戰略”類理論似乎可以將這些內容串連起來，使整個新總體建設架構渾然一體。筆者在此試用這些理論將它們串起來，和大家一起分享。也許比較牽強，僅供參考，但無論如何，都是一次對新總體建設架構的深入學習和領會。

一、組織發展戰略理論架構簡述

1.對組織發展戰略本質的認識

長期以來，對組織戰略本質的認識一直是戰略管理理論家與實踐者不斷探求的內容，到目前為止仍然處于眾說紛紜的狀態。安德魯斯認為，戰略是一種模式，是一種把組織的目標、方針政策和經營活動有機地結合起來，使組織形成自己特殊的戰略屬性和競爭優勢的模式；普拉哈拉德認為，戰略是一種意象，是一種超越現實、面向未來的意向或者愿景；波特認為，戰略是一種選擇，是一種涉及定位、取舍和匹配環節的構造自身特色的選擇；哈默認為，戰略是一種革命，是一種打破墨守成規、敢為天下先的革命。

圖1 新總體建設架構

事實上，這些認識多針對組織所處的不同環境、不同的發展階段、不同的自身實力和具體問題而各有側重，都存在一定的時代和環境烙印，具有一定的歷史局限性，而且任何一個組織戰略的制定和實施過程都應是上述各種認識的組合。

基于此，筆者認為，組織發展戰略實質上是組織在對自身所處宏觀環境、行業環境、核心能力、社會需求等因素進行系統分析的基礎上提出的發展與預期，在組織戰略實施過程中不斷發現問題并實時改進，最終滿足客戶需求、實現社會價值的過程，而這個過程可以應用系統工程方法論開展研究。發展戰略本質是動態的、發展的，在相對一段時期內可以是穩定的、靜止的。

2.基于系統工程方法論的組織戰略系統構建

應用Hall的硬系統工程方法論構建組織發展戰略管理系統工程框架，主要圍繞戰略管理過程、戰略層面劃分和系統要素組合幾個方面進行闡述。

組織戰略管理過程一般包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略控制4個環節。戰略分析是指對影響組織現在和未來生存與發展的關鍵因素進行分析，并依據這種分析來評價和確定組織未來應達到的目標；戰略制定是要回答組織如何達到目標的問題，期間需完成戰略方案選擇、戰略備選方案評估、制定戰略政策和規劃等活動；戰略實施是將戰略方案轉化為戰略行動；戰略控制是將各層面的戰略實際結果與績效進行比較，以便及時發現偏差并采取調整措施。

組織戰略可以分為總體戰略、競爭戰略和職能戰略。對于一個組織而言，戰略系統組成要素因性質的不同會有所差異，但一般來說，系統要素主要包括人力資源、知識與技能、物質資料與設備、管理機制、價值文化以及信息通道等6個方面。

針對組織發展戰略管理的4個過程、3個層面、6個要素，應用Hall的硬系統工程方法論建立了其三維結構，即層次維、時間維和要素維。基于系統工程方法論的組織發展戰略管理三維結構如圖2所示。其中層次維表征戰略的層次性，時間維表征戰略管理的過程，要素維表征組織存在的依托。

圖2給出的僅是組織內部的戰略管理框架體系，在這個體系建立和運行的過程中，必須實時、全面地了解和引入外部環境的影響因素。外部環境包括宏觀環境和行業環境。

在綜合考慮宏觀因素和行業因素的前提下，組織發展戰略分析要素組成如圖3所示。

二、淺析新總體建設架構

圖2 組織戰略管理三維結構圖

圖3 組織發展戰略分析要素組成

組織戰略管理過程是在全面、細致分析宏觀環境、行業環境的基礎上，合理配置和運行系統內各要素形成核心競爭力、最終滿足客戶需求實現利益最大化的系統工程。筆者從戰略系統分析、戰略制定、戰略實施和戰略控制4個方面淺析新總體建設架構。

1.戰略系統分析

戰略系統分析包括宏觀環境分析、行業環境分析、組織核心能力分析等幾個方面的內容。

（1）宏觀環境分析

在新總體建設中提出了2個轉型，第一個轉型就是研制領域的轉型，即從傳統的裝備產品研制向以平臺為基礎、以某體系研制轉型。這種轉型既是適應外部宏觀環境的需要，也是突破總體部“對外影響力下降”的必由之路。也就是說，宏觀環境要求我們必須在研制領域上進行轉型。

（2）行業環境分析

行業環境分析一般使用波特的“五種基本的競爭力量”模型，但這個模型不能完全適應總體部的特點。作為運載火箭的總體設計部，總體部在行業內的競爭對手越來越多。航天系統各研究院幾乎都有自己的總體設計部，而且有的研究院還不只一個總體設計部，都在從事設計領域內的相關產品，行業內的競爭越來越激烈。

在這種情況下，總體部的當務之急是鍛造自身的實力，提高自身的核心能力。通過自身實力的提升，首先實現在飛保成功、在研保進度，期間謀求長遠發展。在當前人員相對經驗不足、高密度發射與高強度研制并舉、進度與質量要求提高、經濟支撐要求加劇等情況下，設計模式需要在傳統的以“設計、試驗”為主，向以“數字設計、虛擬試驗、半實物試驗、系統級試驗和設計評估”組成的新模式轉型，從而提高生產效率和質量，提升型號研制中的經濟提升能力。這也是新總體建設中提出的第二個轉型。

（3）核心能力辨識

筆者認為組織的核心能力是組織內生產力與生產關系最佳匹配的形態，是組織都有的特色。它貫穿于組織產品研發、設計、制造、銷售的各個環節，涉及組織系統內人力資源、知識與技能、物質資料與設備、管理機制、價值文化以及信息通道等各個要素。具體對于總體部而言，其核心能力主要在于以優秀產品設計人才為中心的，以產品設計知識為基礎的，以高質快捷設計工具為關鍵的，以綜合管理為保障的，以航天文化為支撐的、以系統綜合信息通道為助推的緊密貼合的有機體。

但有一點需要關注，那就是總體部能力建設體系中提出的“以組織保障為前提、以人才隊伍為根本，以領域開拓與技術創新為核心，以研制保障為支撐，以綜合管理為基礎，以文化蘊育為助推的緊密貼合的有機體，實現內部生產力與生產關系的協調發展”的發展脈絡，與組織核心能力的理論無比契合，實踐和理論同時證明了我們走過的道路和正在發展的道路是一條正確的道路，是一條理論與實踐緊密結合的道路。

2.戰略制定

組織戰略制定過程中需要在戰略分析的基礎上，確定組織的愿景、使命、戰略目標、總體戰略、競爭戰略和職能戰略。

（1）組織的愿景、使命和戰略目標

組織愿景是指組織的長期發展方向、目的、目標、自我設定的社會責任和義務，明確界定組織在未來發展環境中的形象與定位。組織愿景回答了我們要成為什么的問題，為組織前景和發展方向勾畫出一幅藍圖。新總體的愿景就是：建立國內領先、國際一流的宇航系統工程研究（設計）中心。

組織使命是指組織作為社會中的一種經營組織，它所應當完成的任務、達到的目的以及所擔負的責任。新總體的使命就是以國為重和以人為本。

組織戰略目標是組織在一定時期內，按照組織愿景和組織使命，通過戰略期內的戰略活動達到期望的結果，是對組織使命進一步具體、明確的闡述。目標可以是定性的，也可以是定量的。新總體的目標就是實現“6個一流”，即“型號產品一流、專業技術一流、研制手段一流、組織管理一流、人才隊伍一流、創新能力一流”。

（2）總體戰略

組織總體戰略又稱為主戰略，是對組織全局的長遠性謀劃，由其最高管理層負責制定和組織實施。目前看來，總體戰略主要分為4類，即發展型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略和復合型戰略。對于新總體建設而言，總體戰略就是要規劃和確定產品開發領域，可以使用復合型戰略。

復合型戰略是針對不同的業務單元采取不同的戰略態勢或者在不同的時期實施不同的戰略方案，以滿足各部門各時間的內外部環境需要。復合型戰略實際上就是發展戰略、穩定戰略和收縮戰略以及各種不同類型戰略形態的組合，其中組成復合戰略的各戰略態勢及不同的類型稱為子戰略。

總體戰略的制定可以使用波士頓矩陣（BCG矩陣）進行分析（見圖4），它是波士頓咨詢集團于20世紀70年代首創的戰略選擇方法。該方法將每一個戰略事業單位標在二維矩陣圖上，從而顯示出提供高額潛在收益的戰略事業單位，以及哪個戰略事業單位是組織的資源漏斗。

新總體產品體系的梳理可以按照2個維度進行，一個維度為空間維度，另一個維度為時間維度。需要強調的是，空間和時間維度的任何一個交叉都可能牽動新產品的產生，但最終是否形成相應產品一定要根據發展需求和市場需求深入分析后確定，不是整齊劃一、全面推進。

目前看來，我們在做強原有型號（圖4中的金牛產品）的基礎上，還需要在做強原有設計環節的基礎上，向試驗、生產、銷售和應用領域拓展，尤其是試驗、銷售和應用環節，這些多數屬于明星和幼童產品。針對幼童產品，需要在6個緯度內加大投入力度，從而快速形成新的增長方向，形成新的競爭空間。

（3）競爭戰略

競爭戰略就是指無論在什么行業或什么組織都可以采用的競爭性戰略。一般來說，競爭戰略包含成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種形式。對于新總體而言，更加適合使用差異化競爭戰略。

圖4 波士頓矩陣

差異化戰略是在全產業范圍內形成具有獨特性的東西。差異化的重點不是成本，而是不斷地投資和開發顧客認為重要的產品或服務的差異化特征，而且組織的產品和服務與競爭對手之間的相似性越少，組織受競爭對手行動的影響就會越小。這就要求新總體的技術創新能力很強，能夠不斷推出新的產品，在技術、質量、進度等方面強于競爭對手。

（4）職能戰略

職能戰略是組織職能部門為支持組織總體戰略和競爭戰略實施而規劃的戰略，是對二者的落實和具體化。在組織戰略的3個層面中，職能戰略位于最底層，需將總體及競爭戰略轉化為職能部門的具體計劃。根據這些行動計劃，職能部門的管理人員可清楚地認識到本部門在實施總體戰略中的責任和要求。職能戰略是發展組織核心競爭力所必需的根本能力載體，組織需要將自身的所有重要職能部門都提升到戰略高度來考慮，如人力資源、研發、生產、銷售、財務等。

新總體的職能戰略，就是完善“3個支撐”、強化“4個基礎”。完善“3個支撐”，即完善產品體系、技術體系和研保體系。針對產品體系，充分發揮信息集成優勢，形成以信息為核心的裝備體系，支撐研制領域轉型。圍繞產品體系建立更加系統、全面的涵蓋專業技術和知識管理的技術體系，推動專業技術創新和在新裝備中的實際應用。圍繞產品體系和技術體系，以“1個設計體系、2個仿真中心、9個實驗室、4個大型實驗場”建設規劃為指導，建設系統、完備的研保體系，支撐向新型設計模式轉型。

強化“4個基礎”，即強化組織保障、人力資源、綜合管理和文化蘊育。建立職責明晰、響應快捷、執行有力的組織管理模式，強化組織保障；完善人才儲備和培養機制，培養更多高層次科技人才、管理人才和復合型人才，強化人力資源；合理配置資源、科學策劃計劃、優化成本結構、細化質量管控，強化綜合管理；全面培育“創新、變革、引領、卓越”的新總體精神內涵，強化文化蘊育。

3.戰略實施

組織戰略管理的最終目的是通過戰略方案的實施實現戰略績效，進而贏得長期的競爭優勢。成功的戰略制定并不能保證成功的戰略實施，戰略實施比戰略制定更加困難。戰略實施是為執行戰略規劃必須進行的行動和抉擇，是轉變戰略思想為戰略行為的過程，是戰略管理最關鍵的環節。在戰略實施的過程中，時間是一個重要因素，確定的戰略目標和策略必須快速和有效地實施。時間的演進、形勢的變化常常會使精心設計的戰略不合時宜。

新總體建設部署已經啟動，按照三步走的實施戰略，第一步，到2013年建成“規范、高效”的新總體；第二步，到2015年建成“系統、齊備”的新總體；第三步，到2018年建成“優化、創新”的新總體。

4.戰略控制、評估與調整

戰略控制主要是指在組織戰略實施過程中監測環境變化，檢查業務進展，評價經營績效，把它與既定的戰略目標和績效標準相比較，發現戰略差距，分析原因，糾正偏差，使組織所處的內外環境和組織戰略協調一致，使組織戰略目標得以實現。

組織戰略實施后還需要定期進行全面的、系統的戰略評估，目的是評估現行戰略的有效性，是否有進行戰略調整和變革的必要。戰略評估之所以重要，是由于組織所面臨的外部及內部因素往往發生了快速而劇烈的變化。戰略評估的一般步驟包括審視戰略基礎、度量組織績效、采取糾正措施3個環節。

組織發展戰略必須和組織的內外環境保持一致。如果組織戰略經過評估，確定目前的戰略不再適應組織的發展，那么組織就需要進行戰略調整和變革。戰略調整與變革主要指組織從目前狀態轉變為未來理想的情景而增加競爭優勢的活動。戰略變革是組織發展的客觀規律，是任何組織發展都不可避免的。戰略調整與變革是組織戰略管理的延伸，也是新一輪戰略管理的開始。

這里也是啟示我們在新總體建設過程中，需要階段性地對新總體戰略進行適當的控制、評估甚至是調整，以期以最佳的模式實現既定的戰略目標。