企業成長與動態能力的關系研究

■ 霍 彬 副教授（1、新疆財經大學工商管理學院2、新疆企業發展研究中心 烏魯木齊 830012）

引言

企業成長一直是理論和實踐領域研究的重要課題。“資源基礎觀”的分析范式認為“企業內部具有異質性的資源是企業競爭優勢的來源”，“核心能力理論”認為企業應具備“有價值、難以模仿、不可復制和稀缺性”的核心能力，才能適應形勢變化。因此，在穩定的環境條件下，企業成長是對其資源和能力進行有效組合運用并形成競爭優勢的過程。然而，進入20世紀90年代后期，由于技術的日新月異，企業外部環境的動態性特征尤為突出，環境的多變性使得“資源基礎觀”和“核心能力理論”的靜態分析觀點越來越難以解釋企業在動態環境中取得競爭優勢并不斷成長的態勢（曹紅軍等，2009），在此背景下，動態能力理論應運而生，Teece等人試圖從動態和能力整合的維度研究企業的持續成長和競爭優勢的形成，并解釋，“動態”是指更新競爭能力以與變化的競爭環境保持一致的能力。因此，“動態能力”是指隨環境的變化不斷改變的能力，即：企業為了適應不斷變化的市場環境，而具有的不斷整合、重構內外部組織知識、技能和資源的能力；從企業成長的過程來看，多數企業均經歷了從初創到成長、成熟的過程，每一階段所面臨的外部環境均有所不同，因此，在成長的不同階段，企業必將發展出適應環境的動態能力，以克服階段發展障礙，實現企業持續成長。

動態能力理論與階段成長理論的研究文獻回顧

企業成長一直是理論和實踐領域關注和研究的重要課題。長期以來，國內外學者從不同的角度研究企業成長問題，分析促成企業成長的因素，研究企業成長路徑。也形成了多種研究視角和觀點。本文僅從動態能力理論和階段成長理論的視角進行探討和分析。

（一） 動態能力理論

關于動態能力的研究主要圍繞以下方面展開：第一，動態能力的內涵：Teece（1994）等認為動態能力是企業為適應不斷變化的市場環境，而具有的不斷整合、重構內外部組織知識、技能和資源的能力；董俊武（2004）等認為動態能力是企業保持或改變其作為競爭優勢基礎能力的能力；徐萬里（2009）認為動態能力是不懈地調整與提升運營能力的能力，尹麗萍（2009）認為動態能力是為企業在技術范式變化條件下，為了創造和抓住新的技術機會建立新的資源與能力結構的戰略與組織管理慣例。第二，動態能力的構成：Kathleen（2000）等學者認為動態能力是可以確認的、明確的流程，Subba（2001）認為動態能力是產生多樣化的（知識）特性的內涵；魏江、焦豪（2008）將動態能力界定為環境洞察能力、變革更新能力、技術柔性能力和組織柔性能力。第三，動態能力形成的影響因素：提出了諸如組織流程、企業家精神、企業文化、體制、組織學習、組織知識演變等因素。第四，動態能力和企業績效、競爭優勢的關系：多數學者得出了動態能力會對企業績效產生作用、對競爭優勢有正面影響的結論。

（二）階段成長理論

階段成長理論將企業的成長過程劃分為幾個不同的階段，分別研究不同階段中影響企業成長的關鍵因素。格雷納（1972）根據企業銷售收入和員工人數在組織規模和組織年齡兩個維度的不同表現提出了企業成長的五階段模型。伊查克·愛迪思（1989）把企業成長過程細分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚初期、官僚期以及死亡期等十個階段；弗萊姆茲則將企業成長劃分為新建、擴張、專業化、鞏固、多元化、一體化以及衰落或復興等七個階段。陳佳貴（1995）把企業按規模大小分為三種類型，并分別對不同類型企業的生命周期進行了劃分，將企業生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期等六個階段；李業（2000）以銷售額為標準把企業生命周期劃分為孕育期、初生期、成長期、成熟期和衰退期五個階段。劉力鋼（2001）認為企業是人工系統而非生物體，因而具有目的性、適應性以及對環境的自主選擇性；李允堯（2006）提出了企業成長的三階段模型：初成長、高成長、再成長。

（三）本文的研究視角和主要觀點

關于動態能力的研究視角各異，本文認為，動態能力是企業整合、構建、重組內外部資源和競爭力以應對不斷變化環境的整體能力，由一些關鍵能力組成，由于企業每一個成長階段所面臨的外部環境不同，這些關鍵能力在企業成長的不同階段所起的作用也不盡相同，在企業成長的每一階段均有能幫助企業順利度過該階段的關鍵動態能力，從企業成長周期的整個過程來看，即表現為動態能力隨著企業成長階段而演化的特點。

企業成長的階段理論中關于企業成長階段的劃分雖然具體標準和內容有所區別，但基本上可以歸納為兩種觀點。第一種觀點認為企業如同生命有機體，存在一個相對穩定的生命周期,即一個從生到死、由盛到衰的生命歷程；第二種觀點認為企業不一定必然經歷初創、成長、成熟、衰退的所有階段，進入成熟期后，很多企業都有可能克服障礙，通過變革擺脫衰退的命運，實現新的基礎上的再成長，本文更加認同第二種觀點，認為：企業作為人造系統，可以根據內外環境的變化進行相應的變革，從而打破生命周期的宿命,實現持續成長。因此，本文將企業成長階段劃分為初成長階段、快速成長階段、再成長階段。

表1 企業成長階段的特征與對應的關鍵動態能力要素

動態能力與企業成長階段的關系

（一）企業家能力與技術能力是企業實現初成長的關鍵

創業初期的企業，產品處于研發或者市場開拓階段，資產規模較小，盈利能力低下，大多會面臨資金、市場、技術等方面的困境，通常在生產經營上表現為產品單一的特點（Scott，1971），企業靠技術進步、創新或企業家精神才能維持生存或者獲得市場利基，組織結構比較簡單（Greiner，1972）。如能突破瓶頸界限，獲得足夠的財務資源，將為企業成功創業奠定基礎，在此階段，企業家能力和技術能力將成為企業實現初成長的關鍵要素。

企業家能力與企業成長的關聯度是通過企業家的商業理念和能力體現出來的，表現為對市場機會的敏銳把握能力和一定程度上的冒險精神，善于把握市場機會和國家政策動向，并且行事果斷，同時還對未來充滿信心。技術能力是企業初成長的基礎能力，與企業的技術水平、人力資源、企業文化與創新機制相關，在初成長階段主要表現為技術的引進、吸收能力，能服務于企業獲利的目標，自主創新的特征不明顯。但企業對技術引進吸收之后能否進一步自主創新就成了制約企業進一步發展的障礙，也成為企業能否進入下一成長階段的瓶頸，所以創新機制和創新文化的形成至關重要。

圖1 動態能力與企業成長階段關系圖

（二）組織能力、資源整合能力是企業快速成長的基礎

當企業突破初成長期的困境，即進入快速成長期，表現為企業規模和業務范圍的快速擴張。此時企業產品種類開始增加，市場范圍開始擴大，部分企業開始多元化經營。企業規模的擴大和運作的復雜性對計劃的要求不斷提高（Downs，1967），越來越強調建立規章制度和維持組織運營的穩定性（Katz，1978）。創業者已不可能事事躬親，為提高效率，必須對下級授權（Thain，1969）。組織機構逐漸健全，各方面的管理開始規范化、專業化和職能化（Scott，1971）。在此階段，企業通常會通過兩種戰略實現快速增長，即：主業擴張或毗鄰擴張。主業擴張主要表現為在主業范圍內產品品種的增加、銷售范圍的擴大或者銷售額的迅速增長，毗鄰擴張即企業借助核心業務進入相關產業，同時加強了盈利核心業務的實力。在資本運作效應明顯的動因驅使下，擴張更多地通過兼并重組、合資、戰略聯盟等方式來實現。在此階段，組織能力、資源整合能力就成為企業快速成長的基礎。

組織能力是企業內部管理人員在生產、營銷、技術、管理等方面形成的獨具特色的能力，是企業能力產生差異的源泉（Teece and Pisano，1994，1998）。是別的企業難以復制和模仿的獨特能力。

通過兼并收購等方式進行資源整合是企業為突破內部資源約束，促進自身快速成長而采用的發展戰略，企業必須將新獲得的資產與原有資產實行有機的整合，做到戰略整合、人力資源整合、財務整合和文化整合，避免“貌合神離”，才能發揮資源整合的效果，更加有效地促進企業快速成長。

（三）學習與創新能力、戰略能力與變革能力是企業跨入再成長的基石

企業在快速成長的后期會經歷一個增長乏力的階段，主要表現為支撐企業成長的主業增長乏力、效益下降、成本上升、組織規模增大帶來了大企業病，如不能克服，將會導致企業走向衰落。這要求企業必須采取措施進行扭轉，克服成熟后期的增長乏力，進入再成長階段，在此階段，學習與創新能力、戰略能力和變革能力是企業成功跨入再成長的基石。

學習與創新能力。在動態環境中，企業面臨組織變革和持續發展的壓力，只有通過加強組織學習才能適應動態變化的環境，只有通過不斷創新才能應對環境的變化。持續學習的能力是促進創新能力形成和躍遷的重要手段。任何成功的企業都是“學習型組織”。只有積極創建學習型組織，不斷提高學習能力，才能為企業的持續成長創造條件。同時，企業要想基業長青，實現持續成長，就要不斷進行動態創新，創造動態競爭優勢。美國《財富》雜志在分析全球最具競爭力企業的成功經驗時認為，“第一是創新，第二是創新，第三還是創新”。對企業而言，沒有創新就沒有活力，也就沒有成長的動力。可見，成功的企業不但是學習型組織，而且是創新型組織。企業有了很強的學習能力，就會擁有很強的創新能力；有了很強的創新能力，就會有很強的成長能力，形成學習—創新—成長的良性循環。

戰略能力。企業若想克服成熟期的障礙，進入再成長的良性周期，必須知道自己現在在做什么，將來要往哪里去，如何到達目的地。因此，企業必須積極主動地對已擁有的多個事業單位進行評估，尋找企業持續增長的產業支撐，尋找新興的事業單位和新的利潤增長點，通過戰略調整把握機會、創造盈利。

變革能力。當今世界，唯一不變的就是“變化”，要想持續發展，只有變得更快、變得更好，因此，企業必須進行多方面的變革，不僅企業戰略應適應市場環境的變化進行調整，組織結構、運營模式、業務流程、人力資源管理等均須適應戰略的需要進行變革。

綜上所述，在企業成長的各個階段，企業分別表現出不同的特征，同時，為了適應企業持續成長的需要，企業的動態能力也呈現出了演變的特征，即每一階段動態能力各不相同。如表1和圖1所示。

表2 特變電工2007-2011年度主要財務指標

案例研究：特變電工

（一）背景資料

特變電工，總部位于新疆昌吉市，1988年，從一個資不抵債、瀕臨倒閉的街道小廠起步創業，現已成為我國輸變電行業的龍頭企業，我國最大的電子鋁箔新材料基地、大型太陽能光伏系統集成商。建有全國八大生產基地，產品銷售遍布全國31個省區和美國、印度、俄羅斯、巴西等60余個國家和地區。截至2011年底， 該公司總資產336億元，實現營業收入181億元，利潤總額13.8億元。短短二十余年的時間，從一家名不見經傳的小廠建設成為一家資產超三百億元的著名上市公司。

（二） 案例分析：特變電工的成長之道

1.初成長階段—企業家能力與技術能力促使企業創業成功。在特變電工創業初期，只是一個集體性質的街道小廠，員工53人，負債卻高達73萬元，瀕臨破產，創業者張新看準了當時的市場空缺，從生產每臺15元的特種變壓器開始，當年即實現產值122萬元，盈利17.8萬元。企業家對市場機會的敏銳撲捉能力為企業初成長尋找到了市場空間。創業初期，在技術方面主要是通過技術引進和吸收的方式，受企業自身資源條件的限制，自主創新特征不突出，但企業卻形成了獨具特色的“四特”企業文化，創新機制和創新文化的形成為企業進入快速成長期奠定了基礎。

2.快速成長階段—組織能力與資源整合能力促進企業快速成長。1997 年，特變電工成功上市，通過產業經營和資本運營進入跨越發展期，從1998 年開始，特變電工圍繞主業進行重組，合并國內優勢企業，吸收其資源、市場和資產。2000年，特變確定三大主業，形成了“以輸變電產業為主導、新材料產業為支撐、新能源產業為亮點”的發展格局。在此階段，特變電工形成了全員學習的氛圍，面對環境變化快速反應的業務流程，結合環境變化進行戰略調整的能力，全體員工對企業戰略決策的快速執行能力，持續的技術創新并產生創新成果的能力，這些都已經形成了獨具有競爭優勢的“組織能力”，從而促進企業快速成長。

特變在地處欠發達地區、沒有資金、市場、不具備任何先天發展的條件下，在短短二十余年的時間里，能夠發展總資產幾百億的大型上市公司，始終貫穿著一條主線：即堅持資源整合的道路，通過購并實現產業鏈的延伸，從資源整合的角度促進企業快速成長。1998年，特變電工重組四川德陽電纜廠，1999年，兼并了新疆電線電纜廠，重組天津變壓器廠干變分廠，2002 年重組衡陽現代電氣設備集團有限公司，2003 年成功重組沈陽變壓器有限責任公司，一舉奠定了公司在全國變壓器制造行業的龍頭地位。通過一系列兼并重組，形成了西北—西南—華南—華北—華東—東北遙相呼應的輸變電設備制造格局。2003年參股新疆眾和，2004年眾和成功地實現了從冶煉行業向電子元器件材料制造業的轉型。在購并之后，特變尤其注重對重組企業資源的整合，以文化整合為核心，對重組企業的人、財、物資源進行了有效整合，充分發揮了特變原有資源和重組企業的資源優勢，使企業獲得了跨越式發展的業績。

3.再成長階段—學習與創新能力、戰略能力與變革能力能否幫助企業走出增長乏力的困境？經歷了20年高速成長，特變電工也面臨著如何再成長的困境，從公司年報資料分析，從2008年開始，公司總資產規模和營業收入、員工人數呈現出持續增長態勢，但公司的平均凈資產收益率呈現持續下降的趨勢（見表2），這在一定程度上反應企業增長乏力，盈利能力下降。

因此，企業必須考慮在競爭日趨激烈的動態環境下如何持續成長，目前，特變電工著力進行戰略規劃、事業部組織結構變革、運營模式變革以及流程再造，同時持續加大自主創新投入，通過持續的變革和創新促使企業走入再成長的良性路徑。是否能形成學習—創新—變革—成長的良性循環，就成了筆者后續關注和研究的內容。

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