管理者自我效能感與工作績效的關系研究

陳 俊

(周口師范學院 經濟管理系，河南 周口466001)

一、問題的提出

自我效能感(self －efficacy)是20 世紀70 年代由美國心理學家Bandura(1986)提出，管理者自我效能感是管理者對自己能否利用所擁有的能力或技能去完成管理任務的自信度評價。關于管理者自我效能感與工作績效的關系，不同的學者給出了不同的觀點和看法。Bandura 等人(1989)利用相似的計算機模擬程序來探討管理者自我效能感與工作績效的關系，研究結果表明，管理者自我效能感與工作績效呈高度的正相關。Judge 和Bono(2001)的元分析研究發現，一般自我效能感直接影響個體的工作態度和工作績效。Robertson 和Sadri(1993)采用現場研究方式也證明了管理者自我效能感是影響其管理工作績效的重要變量。Chen(2000)和Woodruff(1993)等人認為，一般自我效能感主要是通過影響具體自我效能感而對工作績效產生間接影響。Bandura(1997)等人認為，不同任務領域中的自我效能感水平存在著很大的差異。陸昌勤等人(2004)對管理者的自我效能感研究表明，一般自我效能感對管理者的工作滿意度等產生影響，但影響顯著低于管理領域自我效能感。

自我效能感影響工作績效，而工作績效又通過反饋影響個體的自我效能感。Bandura 曾提出自我效能感的形成與發展來自四個方面的因素影響:1. 個體行為成功或失敗的經驗(直接經驗);2. 其他人的經驗(間接經驗);3. 口頭勸說(他人對自己的評價和自我知覺的信息);4. 生理喚起(個體的生理和情緒狀態)(王重鳴，2001)。對于管理者個人工作績效來說，關注更多的是管理者個人在本崗位上的工作行為和結果，它體現了管理者個人對組織的貢獻和價值，是上級和同事對自己工作狀況的評價。不同的人格處于不同的環境之下，其自我效能感會因人的能力與動機的不同呈現出不同的水平，進而會影響到工作績效，而工作績效又通過反饋機制，將信息傳遞給自我效能感。

本文借助被調查者的性別、年齡、文化程度、單位性質、工作年限和職務6 個方面，并以此作為人口學研究變量，來探討它們對管理者自我效能感和工作績效的影響。根據以上的論述和相關文獻，本文構建了如圖1 所示的理論模型:

圖1 管理者自我效能感與工作績效的關系模型

根據上述分析，提出的研究假設為:

H1:管理者自我效能感與工作績效在不同的人口學變量上存在顯著性差異;

H2:管理者自我效能感與工作績效呈正相關;

H3:管理者自我效能感對工作績效有顯著影響。

二、研究設計

(一) 研究工具

本文自我效能感量表采用的是著名臨床和心理學家Ralf Schwarzar 教授和其同事于1981 年編制的一般自我效能感問卷。工作績效方面，本文采用任務績效和周邊績效兩個維度。考慮到管理者工作的特殊性，在任務績效部分借鑒了孫健敏、焦長泉(2002)的研究問卷，周邊績效部分主要參考了姚麗霞(2002)的問卷。

(二) 研究樣本

樣本分別來自北京、上海、深圳、南昌等企業的管理者。共發放問卷230 份，有效回收152 份，有效回收率為66.1%。來自不同企業的不同層次的管理者，具有一定的代表性。其中，男性和女性管理者各占一半;年齡25歲以下的占52%，25 ～35 歲的占27.6%，36 ～45 歲的占11.2%，45 歲以上的占9.2%;大專及以下占36.8%，本科學歷占57.9%，碩士及以上學歷占5.3%;國有企業管理者占24.3%，民營企業占44.1%，合資企業占26.3%，外商獨資企業占5.3%;工作年限在2 年以下的管理者占49.3%，2 ～5 年的占25.7%，6 ～10 年占14.5%，10 年以上的占10.5%;基層管理者占65.1%，中層管理者占30.3%，高層管理者占4.6%。

三、實證結果分析

(一) 信度分析

管理者自我效能感的信度為0.773 ＞0.7，因而具有良好的信度;工作績效的信度為0.817，任務績效和周邊績效的信度分別為0.717 和0.681，均大于0.6。

(二) 人口學變量對各因素的影響分析

1. 性別

表1 性別對各因素的描述性分析(N=152)

由表1 可以看出，自我效能感、工作績效和任務績效的顯著性P 值＜0.05，表明男女管理者的自我效能感、工作績效和任務績效存在顯著差異;從平均數來看，男性管理者的自我效能感、工作績效和任務績效高于女性。周邊績效的p 值＞0.05，男女在周邊績效上未產生顯著差異。

2. 年齡

表2 年齡對各因素的單因素方差分析(N=152)

由表2 可知，工作績效及其各維度P 值都小于0.05，表明年齡對工作績效及其各維度的差異性顯著。就均值來看，各年齡段的均值依次遞增，45 歲以上的管理者最高。隨著管理者從事管理工作的年限增長，成功經驗不斷積累;年齡較大的管理者更傾向于將自己的經驗和知識傳授給較為年輕的管理者。年齡對自我效能感P 值大于0.05，沒有顯著差異。

3. 文化程度

表3 文化程度對各因素的單因素方差分析(N=152)

由表3 可知，文化程度對管理者自我效能感、工作績效及其各維度的P 值都大于0.05，不存在顯著性差異。

4. 單位性質

表4 單位性質對各因素的單因素方差分析(N=152)

注:* Correlation is significant at the 0.05 level (2 －tailed)

由表4 可知，自我效能感和周邊績效的顯著性都小于0.05，存在顯著性差異。從均值來看，外商獨資企業最高。一般認為，外商獨資企業的管理者擁有的自主性要強一些。擁有自主性越強的管理者，越有可能幫助組織中的其他成員完成他們的工作，所以周邊績效也相應較高。

5. 工作年限

表5 工作年限對各因素的單因素方差分析(N=152)

表5 顯示，自我效能感、工作績效及其各維度的P 值都小于0.05，表明工作年限對它們具有顯著性差異。均值描述中，工作年限在6 －10 年的管理者自我效能感最高。隨著管理者工作時間的不斷增加，他們對自己處理工作中遇到的問題的能力不斷增強，因而會對問題的解決更具有自信心，且以往的經驗通常會對他們完成組織績效更加有益。

6. 職務

表6 職務對各因素的單因素方差分析(N=152)

表6 顯示，自我效能感的顯著性P 值＜0.05，表明職務對自我效能感的差異性顯著。就均值情況來看，高層管理者＞中層管理者＞基層管理者。職務越高，管理者擁有的知識、技能和經驗就越豐富，因而對自身處理日常管理事務的自信程度就會越高。

(三) 相關分析

表7 自我效能感與工作績效及其各維度的相關分析(N=152)

如表7 所示，管理者自我效能與工作績效及其各維度的P 值都＜0.01，達到顯著水平。工作績效、任務績效和周邊績效與管理者自我效能感的相關系數分別為0.459、0.458 和0.376，呈顯著正相關。其中管理者自我效能感與任務績效的相關性要大于與周邊績效的相關性，這個結果也證實了以往學者的研究觀點。

(四) 回歸分析

為了進一步分析管理者自我效能感對工作績效是否有影響，本文將運用簡單線性回歸方法對兩者進行回歸分析。具體見表8 所示:

表8 自我效能感對工作績效及其各維度的回歸分析(N=152)

注:＊＊ Correlation is significant at the 0.01 level (2 －tailed)

從表8 可以看出，自我效能感對工作績效整體的回歸系數達到顯著，可解釋的變異量為20.6%，β 值為0.459，說明自我效能感對工作績效具有顯著的正向影響。同時，自我效能感對任務績效和周邊績效也有顯著的預測能力，可解釋的變異量分別為20.4%和13.6%，β值分別為0.458 和0.376。

四、研究結論與建議

(一) 研究結論

本文對152 名管理者填寫的有效問卷進行了分析，結論如下:

1.一般自我效能感問卷量表具有較高的信度。再次驗證了這一問卷的權威性，它可以被應用于文化差異不同的國家，因而被認為很具代表性。

2. 男性管理者的自我效能感高于女性。現實生活當中，女性要把相當大的一部分精力投入到家庭生活中。而男性較女性來說，通常具有更強的理性思維，膽識也較女性而言有一定的優勢。此外，鑒于男女之間的生理差異，使得男性在完成工作任務的強度方面要優于女性，在更高的壓力感下，男性往往更具競爭力，對成功的完成工作，獲得較高的工作績效方面追求更強，這就造成了男性管理者的任務績效要優于女性。

3. 年齡越大，職務越高，工作年限越長，管理者的自我效能感越高。隨著對工作任務的熟悉和處理問題經驗的積累，使得管理者在以后工作中面對類似的管理工作有了應對模式，因而會更有自信解決相關的問題，相應的，工作績效也越高。此外，由于不同文化差異及管理模式的不同，導致管理者在組織中處理管理事務的自主性不同，進而對自己能否完成管理任務的自信程度不同。

4. 管理者的自我效能感與工作績效呈正相關，其中與任務績效的相關度高于周邊績效。管理者在從事工作時，對自己能否有效的完成某項工作的自信程度及任務績效的完成情況，是關系到組織目標能否實現的重要因素。而管理者在組織中特殊地位，決定了其實現周邊績效的機會相對較少。

5. 回歸分析結果顯示，管理者自我效能感對工作績效有一定的預測性。一般認為，自我效能感高的管理者更愿產生更多的管理革新設想;能更好地適應技術和組織變革;能采取積極有效的措施解決員工之間的糾紛;能更好的遵守國家有關法律;能更有效地解決問題和執行上司的決策;能獲得更高的提升。

(二) 相關建議

1. 改善情緒特征。在管理者完成任務的過程中，由上級向下級進行工作內容闡述時，提供一些相關經驗指導或正面的言語勸導，使得下級自己處理管理任務時，對工作本身能有更為深刻的認識，從而相信自己能夠勝任本職工作。同時，這也透露出了上級對下級的關心與支持，這種具有激勵性質的溝通，使上級將工作任務有效地傳達了出去，進而減少了下級在任務理解上的偏差。這種行為和語言上的指導幫助，會讓下級有一個積極的情緒狀態去對待所面臨的工作。

2. 塑造積極的企業文化。通過建立良好的文化氛圍，建立科學有效和公平的的激勵和考核機制，從而營造出一種良性的競爭氛圍和團隊意識。在此基礎上，管理者自我效能感和工作績效會起到相互促進的作用。隨著周邊績效的提升，管理者之間的關系不斷融洽，使得在日常管理活動中，管理者通過互相分享相互的工作經驗，從而增強對方的自我效能感，進而提高彼此的任務績效，并以此來提高組織的工作效率。

3. 在管理人員的招募和甄選中，可將自我效能感作為測評的一個項目，以此來選出能取得高績效的管理者。管理的切入點可以從提升管理者的自我效能感開始，也可以從管理者的崗位培訓入手，通過給管理者成功的典范作為案例，設置合理的目標讓管理人員演示，以增加成功經驗的分享，以積極的態度及時有效地進行反饋，從而培養管理人員穩定、積極和健康的情緒，進而也可以起到提高管理者工作績效的作用。

［1］Bandura A. Social foundations of thought and action: Asocial － cognitive view［M］.Englewood Cliffs，NJ:Prentice－Hall，1986，198 －202.

［2］陸昌勤，凌文輇，方俐洛. 管理者自我效能感與一般自我效能感關系的初步研究［J］. 心理學報，2004，36(5) :33 －41.

［3］Bandura A，Wood R E. Effect of perceived controllability and performance standards on self － regulation of complex decision making［J］.Journal of Personality and Social Psychology，1989，56(5) :805 －814.

［4］Campbell J P，Mchenry J J，Wise L L. Modeling Job Performance in Population of Jobs［J］. Personnel Psychology，1990，43(2) :313 －333.