集中管控財務高效運轉(zhuǎn)資金
———談地方國有企業(yè)財務管理改革

（溫州市現(xiàn)代服務業(yè)投資集團有限公司 浙江溫州325000）

財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務管理的原則，組織企業(yè)財務活動，處理財務關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。面對激烈的市場競爭，溫州新組建的地方國有企業(yè)要想求得生存、獲得發(fā)展，必須優(yōu)化財務管理，提高資金使用效率，以推動溫州地方國有企業(yè)改革順利進行，促進溫州地方國有企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。基于此，筆者認為，新組建的地方國有企業(yè)必須進行徹底的財務管理改革，以財務信息化管理平臺為支撐，成立財務共享中心，將各子公司的人、財、物等財務核算要素進行集中整合，著力提升企業(yè)財務監(jiān)管能力，降低財務風險，實現(xiàn)資金高效、安全運轉(zhuǎn)，提高國資企業(yè)資本運營質(zhì)量。

一、改革原則

為了保證財務管理改革的順利進行，也為了進一步調(diào)動各子公司的工作積極性，成立財務共享中心必須堅持以下兩大原則：一是資金所有權(quán)和審批權(quán)不變，即資金雖然進行了集中管理，但所有權(quán)依然歸屬于子公司，且每筆經(jīng)濟業(yè)務的支付審批權(quán)依然保留在子公司，而集中辦理的只是資金收付出納業(yè)務；二是將共性度高的業(yè)務進行集中，即財務核算和資金結(jié)算進行集中，使子公司財務工作重心移向財務管理，主要負責子公司的日常財務管理、財務預算、財務監(jiān)督等，從而逐步提高財務經(jīng)理的管理能力；三是子公司財務經(jīng)理管理實行委派制，即各子公司的財務經(jīng)理統(tǒng)一由集團財務共享中心委派，財務經(jīng)理同時接受子公司及財務共享中心雙重領(lǐng)導，這有利于進一步加強對子公司的財務監(jiān)管，規(guī)范子公司財務管理秩序，提高財務管理質(zhì)量，健全子公司內(nèi)部約束機制和會計監(jiān)督體系，確保國有資產(chǎn)的安全運行和保值增值。

二、改革具體措施

（一）精簡人員，集中辦公。經(jīng)過綜合考評、面試等層層考核篩選，集團公司根據(jù)擬定的崗位人數(shù)精選財務人員，集中辦公。財務共享中心分設資金組、核算組和稽核組，上設業(yè)務組長、科長，資金組主要負責所有資金的收付結(jié)算、資金計劃編制等；核算組主要負責日常會計核算、會計報告和內(nèi)部財務管理報告的編制、年度財務決算、稅務申報等；稽核組主要負責檢查會計信息的真實性與效益性、財務核算與審批流程、內(nèi)控制度健全性與有效性等。

（二）制定制度，明確職責。國有企業(yè)財務管理制度作為我國國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的重要支撐體，在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展程度和方向。從制度執(zhí)行上來看，雖然多數(shù)的地方國有企業(yè)都有著自身的財務管理制度，但是在執(zhí)行上卻沒有相應制度的制約，且執(zhí)行不到位，可操作性也不是很強。財務共享中心應根據(jù)業(yè)務需要，制定符合管理實際需求的、且具有操作性的財務共享中心管理制度。重點明確財務集中核算管理的宗旨、原則、工作任務、崗位職責、內(nèi)控制度、運作方式、結(jié)算原則、核算標準等。

（三）集中辦理結(jié)算核算業(yè)務。各子公司在財務共享中心內(nèi)部分戶核算，按照“資金所有權(quán)與審批權(quán)不變”的原則，統(tǒng)一辦理資金結(jié)算業(yè)務。對于子公司零星費用，財務共享中心運用備用金制度進行處理。同時，財務共享中心制定會計核算手冊，按經(jīng)濟業(yè)務進行分組核算，按統(tǒng)一口徑和標準編制財務報表，使結(jié)算核算業(yè)務真正做到集中化、標準化、自動化和合規(guī)化。

（四）全面徹底清理銀行賬戶。必須加大力度全面徹底清理銀行賬戶，使集團及每個子公司的銀行賬戶控制在一定的數(shù)量范圍之內(nèi)，而且開設的銀行賬戶必須以滿足企業(yè)融資需求為前提。財務共享中心可通過資金管理系統(tǒng)全面了解集團及子公司的銀行賬戶開戶數(shù)量、賬戶使用狀態(tài)等信息，對長期不使用、銀行貸款支持力度不大的銀行賬戶進行統(tǒng)一清理，從而進一步規(guī)范銀行賬戶管理，加強監(jiān)管能力，保障資金安全，最大程度提高資金使用效率。

（五）加強單位財務管理。各子公司設立專職報賬員若干名，作為聯(lián)結(jié)財務共享中心和子公司的紐帶。報賬員負責向財務共享中心申請暫借款、發(fā)起付款申請等具體經(jīng)濟業(yè)務；財務共享中心同時向各子公司委派財務經(jīng)理一至兩名，專職負責財務分析、經(jīng)營預算、財務監(jiān)督等財務管理工作。

（六）實行財務定期匯報制度。財務共享中心每月向子公司領(lǐng)導提供財務報表和財務情況說明；各子公司財務經(jīng)理定期以書面形式向集團報告所在單位資產(chǎn)營運情況、業(yè)務開展情況、所在單位財務等方面出現(xiàn)的重大問題，以及其他規(guī)定必須報告的事項，同時向所在單位領(lǐng)導提供財務分析等財務信息。

三、改革預期成效

（一）實現(xiàn)資金歸集，提高結(jié)算效率。財務共享中心可通過功能成熟的資金管理系統(tǒng)，為子公司提供一個具備類似銀行柜臺結(jié)算功能、支持遠程使用的結(jié)算平臺，實現(xiàn)資金劃撥、對外結(jié)算、內(nèi)部結(jié)算、業(yè)務查詢等子功能，提高結(jié)算效率，避免銀行業(yè)務結(jié)算等待的時間。同時，對結(jié)算業(yè)務發(fā)生過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，對子公司的資金進行實時歸集，形成一個容納集團所有資金的現(xiàn)金池，有效發(fā)掘沉淀資金的使用效率。

（二）發(fā)揮資金預算功能，及時調(diào)整差異。財務共享中心通過資金管理系統(tǒng)對預算管理進行全面掌控，實現(xiàn)集團本級及子公司資金計劃的申報、審批、執(zhí)行、事后分析；全面了解子公司未來資金狀況，對相關(guān)資金業(yè)務的收付進行控制，克服預算編制效率低下、編制不準、執(zhí)行監(jiān)控不力、難于實現(xiàn)事中監(jiān)控、無法及時調(diào)整預算差異等弊端。

（三）統(tǒng)籌信貨活動，提升融資能力。財務共享中心通過資金管理系統(tǒng)有效管理授信、擔保、融資等業(yè)務，提高融資管控效率，降低融資風險。集團內(nèi)子公司不再與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以集團的名義進行信貸活動。集團公司通過統(tǒng)籌系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)，以整體經(jīng)濟實力保證了其償債能力，從而增強了企業(yè)集團的對外信用，比較容易的以更低的利率、更高的靈活性從銀行融到更多的資金，降低了融資風險和成本。

（四）實時過程監(jiān)督，實現(xiàn)安全管控。集團領(lǐng)導通過資金管理系統(tǒng)，實時查詢各個單位資金信息的需求及各個單位銀行賬戶余額、發(fā)生額變動、資金支出具體明細等，有效發(fā)揮資金安全監(jiān)督作用。同時，全面了解集團及子公司的銀行賬戶情況，加強對銀行賬戶的監(jiān)管能力，保證資金管理安全。

（五）優(yōu)化業(yè)務流程，節(jié)約管理成本。財務共享中心實行財務集中管理后，一方面通過業(yè)務流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的進一步集中，集團內(nèi)各子分公司的某些事務性功能即會計賬務處理和資金結(jié)算進行集中處理，達到規(guī)模效應，從而進一步提升財務人員素質(zhì)，提高財會工作效率，降低運行成本，提高核算標準化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉(zhuǎn)，也在一定程度上節(jié)約了交易成本。

四、結(jié)束語

隨著中國民營企業(yè)的異軍突起，國有企業(yè)只有通過徹底的改革改制，特別是財務管理改革創(chuàng)新，才能使自身在激烈的市場競爭中立于不敗之地。地方國有企業(yè)通過“三年打基礎、五年出成效、八年上臺階”的自身定位，加快信息化建設，創(chuàng)新管理模式，努力克難攻堅，進一步提高集團財務管控能力和資金使用效率，才能繼續(xù)發(fā)揮在我國社會經(jīng)濟中的支柱作用。集中管控財務、高效運轉(zhuǎn)資金，地方國有企業(yè)財務管理改革任重道遠。