淺析施工企業大型項目的資金集中支付管控

（中交第二公路工程局有限公司 甘肅隴南746000）

一、引言

近幾年，隨著國家基建投資規模的加大，施工企業承接的施工任務快速擴張，特別是集團公司承接的大型工程項目，合同額度高、線長、點多、面廣。因人、財、物等資源、施工能力、管理水平等原因，一家子公司（分公司）無法獨立完成對整個項目的實施，集團公司通常組織下屬多家子公司（分公司）共同承擔工程實體的承建任務。為解決共同組建管理機構進行施工管理出現的利益分配不公平矛盾，集團公司一般抽調非參建公司人員設立總經理部，負責對整個項目的管控，以期能對下屬參建各子公司（分公司）進行協調和公平對待，總經理部獨立核算并向集團公司負責；參與施工的子公司（分公司）設立分經理部負責所屬管段工程的具體實施，獨立核算并向其所屬子公司（分公司）負責。

目前施工企業的大型項目基本采用分散的資金支付管控方式，總經理部結算回資金后劃撥給分經理部，由分經理部辦理具體的資金支付管控，導致各分經理部之間資金出現不平衡，不利于項目的平衡生產。由于參建公司分經理部的人員工作經驗、業務素質、管理水平參差不齊和工作責任心等原因，出現了支付、審計和稅務等方面風險。為對分經理部的資金進行及時有效的監控，防范和化解風險，堵塞管理漏洞，建議采用資金集中支付管控的方式，從全項目角度適當調劑和分配各分經理部的資金，并在支付前進行預防、支付中進行控制，規范管理流程，避免支付后監督發現問題時陷于被動局面。

二、資金分散支付管控方式的利弊

資金分散支付管控，就是由總經理部按發包人的結算支付周期要求，按期匯總各個分經理部完成的工程量并統一向發包人辦理工程價款結算，結算回資金后再按各個分經理部完成的工程量將資金劃撥給分經理部，由分經理部分別支付管控其發生的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費及間接費用等。

資金分散支付管控的方式，其好處是分經理部的資金支付管控工作由分經理部獨立實施完成，總經理部財務部門只負責總經理部的日常開銷、工資發放、按分經理部完成的工程量對分經理部進行資金劃撥，工作量相對較小。但這種分散的資金支付管控的方式導致各分經理部之間資金出現不平衡，不利于項目的平衡生產，分經理部存在挪用項目資金、資金支付流向非合同簽訂單位、未簽合同支付資金、不按合同規定提前預付支付資金、資金支付的合同結算手續不完備、不充分、拖欠工資等現象，若總經理部不能在支付前對分經理部進行及時有效的監控和管控，提前進行預防和控制，待總經理部對分經理部支付后監督發現時已難以糾正和補救，造成損失無法挽回。

三、資金集中支付管控方式的利弊

資金集中支付管控，是由總經理部按發包人的結算支付周期要求，按期匯總各個分經理部完成的工程量并統一向發包人辦理工程價款結算，結算回資金后，首先按各個分經理部完成的工程量計算各個分經理部的結算資金額度；其次由總經理部結合各分經理部的上期計劃實際完成情況和本期下達的生產計劃情況，對各個分經理部的結算資金額度進行適當調劑后下達各分經理部的可使用資金額度，并對調劑的資金在各分經理部之間采取有償使用的原則；再次由總經理部根據分經理部的資源投入情況核定固定金額的零星支付撥付給分經理部，用于分經理部支付發生的交通費、差旅費、辦公費、招待費、水電費等日常費用及小額零星開支；最后分經理部發生的占工程絕大部分的管理人員和農民工工資、材料費、機械使用費、其他直接費等大額支付，由分經理部向總經理部上報委托代發或代付的相關手續，經總經理部履行審核無誤后，在分經理部剩余的可動用的資金額度內由總經理部進行代付。

人工費支付前由分經理部定期向總經理部上報管理人員、農民工的個人信息臺賬，同時分別上報管理人員、農民工的崗位工資表和效益工資表，由總經理部依照分經理部上報的人員信息臺賬進行審核，無誤后由總經理部根據資金情況予以統一代發。管理人員和農民工的崗位工資優先發放，分經理部農民工的效益工資由總經理部按分經理部各個工點實際完成計劃產值考核比例發放，分經理部管理人員的效益工資由總經理部根據對分經理部各個工點的實際完成計劃產值考核加權比例發放，總經理部管理人員的效益工資根據各個分經理部的實際完成計劃產值考核加權平均比例發放。分經理部管理人員和農民工工資由總經理部統一安排代發，能統一平衡全項目的工資發放，及時掌握分經理部的工資發放情況和拖欠情況，優先發放崗位工資，能保證人員的基本生活需求，保持人員的穩定，實行績效工資與完成計劃產值掛鉤，實現獎勤罰懶的工作機制，并充分調動總經理部管理人員、分經理部管理人員、農民工三級人員工作的積極性和主動性，體現多勞多得、按勞分配的原則。

材料費、機械使用費、其他費用支付前對具備統一招標條件的材料采購，由集團公司或總經理部組織分經理部統一進行招標，招標后由分經理部和供應商簽訂合同；不具備招標條件的材料，由分經理部與供應商直接談判簽訂合同，并將合同向總經理部對口管理部門報備，同時上報合同臺賬。支付中由分經理部按期提供包含供應商的合同編號、結算發票復印件、材料（設備）名稱、規格型號、材料（臺班）數量、材料驗收證明（設備運轉記錄）、收款單位銀行賬戶信息、本期結算金額、本期計劃支付金額、累計結算金額、累計支付金額、剩余尚未支付金額等信息資料，由總經理部對口管理部門依照分經理部上報的合同和合同臺賬進行審核，無誤后由總經理部根據資金情況予以統一代付。統一招標大額采購可以增強項目的采購議價能力，避免各個分經理部各自為政，有效降低采購成本，避免眾多小額分散供應商難于管理的局面，杜絕不合格供應商和供應能力不足的供應商及設備等進入項目，保證材料的質量和供應，保證租賃設備的完好率和使用效率；總經理部統一代付，可以防止分經理部將資金支付給非合同簽訂人或單位，是否根據供應情況合理支付、不按合同條款規定進行預付，未簽合同進行支付，防止出現假發票等情況，避免給支付、審計和稅務檢查時帶來風險。

但是，資金集中支付管控的方式加大了分經理部各個部門審核的工作量和責任，增加了分經理部辦理委托代付或支付的審核程序，重復提供支付所需的有關資料，使支付的時效性受到影響。

四、結論

從實際實施情況看，采用資金集中支付管控的方式，雖然加大了總經理部相關部門的支付前組織和支付中審核的工作量和審核責任，以及財務部門集中進行支付的工作量，但能通過這種方式平衡全項目的資金使用，進一步規范項目的管理流程，有效降低項目的成本，克服和糾正了采用分經理部資金分散支付管控的方式出現的上述諸多弊端，強化了總經理部對分經理部的監督和管控職能，有效預防、化解由分經理部資金分散支付管控的方式可能出現的支付、審計和稅務檢查風險。