成本管理工作的宜與忌

（天威集團(tuán)特變電氣有限公司 河北保定071056）

企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，而成本更是其中的關(guān)鍵。成本管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力和發(fā)展能力，市場競爭在某種程度上即為成本競爭。成本是綜合程度最高，對生產(chǎn)經(jīng)營活動最敏感的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。作為成本會計(jì)，既要真實(shí)、完整地做好成本核算，又要協(xié)助開展成本管理工作，既要深入到“點(diǎn)”，又要涵蓋到“面”，需在企業(yè)中起到橋梁與溝通的作用。

一、成本管理應(yīng)提倡的幾個方面

（一）宜文化先行

做好成本管理，首先要解決的是自上而下管理意識的加強(qiáng)問題。當(dāng)今市場中，成本已成為洽談、合作的焦點(diǎn)和競爭的優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)應(yīng)達(dá)成只有低成本運(yùn)營，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的共識。員工是成本形成的最直接參與者，要逐步培養(yǎng)其成本意識，鼓勵參與到成本工作中。天威集團(tuán)特變電氣有限公司負(fù)責(zé)特種型號變壓器的生產(chǎn)，在總裝配車間的輔助材料庫房架中，每種常用零部件均標(biāo)有價格，方便職工清楚各道工序的成本支出，警示在生產(chǎn)過程中應(yīng)做到“先算后干、干中勤算”。公司與五個生產(chǎn)車間簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任合同，每月對成本進(jìn)行一次考核分析，與全員的經(jīng)濟(jì)利益相聯(lián)系。將成本壓力變?yōu)閯恿Γ纬扇珕T降本增效的局面。

（二）宜夯實(shí)基礎(chǔ)工作

變壓器行業(yè)為多品種、小批量的機(jī)械加工行業(yè)，成本核算方法采用定額比例法，因此，修訂并完善原材料定額、工時定額、外購配套件定額等標(biāo)準(zhǔn)，力求達(dá)到先進(jìn)、合理至關(guān)重要。成本核算人員應(yīng)經(jīng)常深入生產(chǎn)車間，熟悉各種型號變壓器所用的材料，向庫房管理員了解按定額領(lǐng)發(fā)料及余料退庫情況，并將產(chǎn)品的實(shí)際消耗與定額用料相比較，以及時發(fā)現(xiàn)定額制定、材料使用、原始記錄準(zhǔn)確性等問題。例如，2010年10月之前鐵心工序矽鋼片使用情況超定額3％以上，工藝、設(shè)計(jì)部門設(shè)立了“鐵心疊片工藝系數(shù)是否應(yīng)增大”的課題，對三種不同規(guī)格變壓器鐵心直徑、厚度、重量等進(jìn)行實(shí)地檢測，確定修改大產(chǎn)品的定額系數(shù)并與員工共同探討節(jié)材措施。從矽鋼片套材開始，每級按負(fù)公差尺寸減少供應(yīng)量；切鐵組盡量減少料頭、料尾消耗等。經(jīng)過一年的管理，鐵心矽鋼片用量比定額節(jié)約了0.12％。

（三）宜有體系導(dǎo)向

管理體系約束所有人員向共同目標(biāo)前行，具有導(dǎo)向作用。成本管控存在多維度視角，因此，特變公司制定了一套相對全面、相互關(guān)聯(lián)、前后呼應(yīng)的成本領(lǐng)先方法體系。從戰(zhàn)略布局到技術(shù)研發(fā)，從整合資源到精益生產(chǎn)，逐點(diǎn)詳細(xì)介紹，舉實(shí)例說明企業(yè)各部門運(yùn)用整套指導(dǎo)意見，根據(jù)各自不同工作對象、按照不同的降本方法，全面審視在成本管理方面的習(xí)慣意識和既有做法，改變思維方式，放棄陳規(guī)陋習(xí)，從而強(qiáng)化成本管理。這種實(shí)施者掌握足夠知識進(jìn)行正確推動、使各崗位員工思路清晰的方式，避免了由于管理體系存在缺陷導(dǎo)致的目標(biāo)不清晰、管理易出現(xiàn)漏洞、工作低效等問題，保證了整個業(yè)務(wù)流程以至整個業(yè)務(wù)體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）宜明確獎懲

《成本管理制度與考核細(xì)則》中規(guī)定正常損耗的工具應(yīng)以舊換新，對拿不出舊工具者，堅(jiān)決不予更換；特殊產(chǎn)品制造過程中要跟蹤調(diào)查材料使用情況，掌握相對定額節(jié)約或超耗的第一手資料，扣罰也要有據(jù)可依；違反《管理制度》操作造成材料損失的情況要嚴(yán)格考核。獎罰分明的結(jié)果是挖掘出管理中的死角。

二、成本管理應(yīng)注意的幾個方面

（一）忌孤軍作戰(zhàn)

財(cái)務(wù)是對結(jié)果的反饋，而成本管控是對源頭的策劃和過程的控制，遠(yuǎn)超出了財(cái)務(wù)的職能范疇。企業(yè)的各項(xiàng)工作環(huán)環(huán)相扣，必須同時重視和推動各個業(yè)務(wù)模塊，只有這樣，才能保證降低成本工作的有效進(jìn)行。我公司實(shí)行精益生產(chǎn)，內(nèi)涵是不斷改善，將費(fèi)用盡量壓縮。采購部嚴(yán)格執(zhí)行材料采購價格審核規(guī)程；物資管理部設(shè)立“精益生產(chǎn)計(jì)劃與綜合管理”看板，保證物料配送的順暢；車間生產(chǎn)不斷改進(jìn)加工工藝、充分利用人力資源、合理調(diào)配設(shè)備使用、信息溝通及時準(zhǔn)確、實(shí)施“6S”現(xiàn)場管理、保證產(chǎn)品質(zhì)量等，真正提高了企業(yè)效益。

（二）忌抓大放小

成本文化的理念核心在于“既抱西瓜，又撿芝麻，全員全過程降成本”。挖潛革新，“節(jié)約每一分錢”是每個企業(yè)比較容易做到的，但也是最容易被忽視的問題。例如，變壓器中的輔助材料品種多、價值小，白布帶的隨意裁剪，螺絲螺母的隨手丟棄，點(diǎn)滴浪費(fèi)積累起來的數(shù)字可能觸目驚心。為了進(jìn)一步降低單位變動成本，車間制定了“攻堅(jiān)克難”課題，將輔助材料管理這一薄弱環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)。匯總上一年度各種輔助材料平均月用量，根據(jù)產(chǎn)量增加與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不同制定出每月考核標(biāo)準(zhǔn)。此外，賦予成本管理人員權(quán)力，每天到車間班組隨時檢查工作現(xiàn)場有無散落的皺紋紙、硼砂，焊條等，并隨時記錄，發(fā)現(xiàn)一次扣罰責(zé)任人一元。所制定的考核門檻較低，是為逐漸提高不同層次員工的節(jié)約意識。筆者所在企業(yè)2012年輔助材料使用定額1 270 561.30元，實(shí)際使用1 079 591.41元，節(jié)約190 969.89元。

（三）忌經(jīng)驗(yàn)不做分享

特變公司通過《特變簡訊》、改善提案發(fā)布會等宣傳媒介，將先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)傳達(dá)到每個崗位，以引導(dǎo)相關(guān)崗位有效進(jìn)行管理，形成一方面看到方法、學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，另一方面看到效果、樹立對比目標(biāo)的模式。此外，還編制了成本管控案例向各部門分發(fā)、宣傳，起到了很好的示范效應(yīng)。例如，修舊利廢是一種節(jié)材降耗的手段，現(xiàn)在公司中不僅在車間內(nèi)部積極實(shí)施，若物資管理部有積壓圓鋼，還會轉(zhuǎn)給油箱車間代用；若總裝配車間有返修、停產(chǎn)產(chǎn)品閑置的撐條、壓板等，將轉(zhuǎn)給絕緣車間改制。

（四）忌缺乏持續(xù)創(chuàng)新

就某個環(huán)節(jié)或流程來說，成本管控見效的難度不大，但如何鞏固其效果，把暫時的成效變?yōu)殚L久的機(jī)制就顯得較為困難。特變公司不斷發(fā)展，制造出的變壓器產(chǎn)品型號頻繁變更，容量不斷增大，各種費(fèi)用的控制指標(biāo)需要不斷修訂；具體到某種材料的控制，例如繞制線圈的主要材料電磁線，由于廠家不提供分軸定尺，因此對來線逐軸過秤，按定額控制重量；現(xiàn)要求廠家在保證線規(guī)長度的同時盡量負(fù)公差，剩余拉線長度由5米減少到3米，這樣每軸節(jié)約導(dǎo)線約10kg，采購新導(dǎo)線 54.30元/kg，廢線賣 35元/kg，每軸導(dǎo)線節(jié)約193元。可見僅依靠一次管控成果，不根據(jù)變化改善情況繼續(xù)挖掘降低成本的潛力，很難取得明顯的成效。