成本管理工作的宜與忌

（天威集團特變電氣有限公司 河北保定071056）

企業管理以財務管理為重點，而成本更是其中的關鍵。成本管理水平的高低直接關系到企業的盈利能力和發展能力，市場競爭在某種程度上即為成本競爭。成本是綜合程度最高，對生產經營活動最敏感的經濟指標。作為成本會計，既要真實、完整地做好成本核算，又要協助開展成本管理工作，既要深入到“點”，又要涵蓋到“面”，需在企業中起到橋梁與溝通的作用。

一、成本管理應提倡的幾個方面

（一）宜文化先行

做好成本管理，首先要解決的是自上而下管理意識的加強問題。當今市場中，成本已成為洽談、合作的焦點和競爭的優勢。企業內應達成只有低成本運營，才能實現持續發展的共識。員工是成本形成的最直接參與者，要逐步培養其成本意識，鼓勵參與到成本工作中。天威集團特變電氣有限公司負責特種型號變壓器的生產，在總裝配車間的輔助材料庫房架中，每種常用零部件均標有價格，方便職工清楚各道工序的成本支出，警示在生產過程中應做到“先算后干、干中勤算”。公司與五個生產車間簽訂經營業績責任合同，每月對成本進行一次考核分析，與全員的經濟利益相聯系。將成本壓力變為動力，形成全員降本增效的局面。

（二）宜夯實基礎工作

變壓器行業為多品種、小批量的機械加工行業，成本核算方法采用定額比例法，因此，修訂并完善原材料定額、工時定額、外購配套件定額等標準，力求達到先進、合理至關重要。成本核算人員應經常深入生產車間，熟悉各種型號變壓器所用的材料，向庫房管理員了解按定額領發料及余料退庫情況，并將產品的實際消耗與定額用料相比較，以及時發現定額制定、材料使用、原始記錄準確性等問題。例如，2010年10月之前鐵心工序矽鋼片使用情況超定額3％以上，工藝、設計部門設立了“鐵心疊片工藝系數是否應增大”的課題，對三種不同規格變壓器鐵心直徑、厚度、重量等進行實地檢測，確定修改大產品的定額系數并與員工共同探討節材措施。從矽鋼片套材開始，每級按負公差尺寸減少供應量；切鐵組盡量減少料頭、料尾消耗等。經過一年的管理，鐵心矽鋼片用量比定額節約了0.12％。

（三）宜有體系導向

管理體系約束所有人員向共同目標前行，具有導向作用。成本管控存在多維度視角，因此，特變公司制定了一套相對全面、相互關聯、前后呼應的成本領先方法體系。從戰略布局到技術研發，從整合資源到精益生產，逐點詳細介紹，舉實例說明企業各部門運用整套指導意見，根據各自不同工作對象、按照不同的降本方法，全面審視在成本管理方面的習慣意識和既有做法，改變思維方式，放棄陳規陋習，從而強化成本管理。這種實施者掌握足夠知識進行正確推動、使各崗位員工思路清晰的方式，避免了由于管理體系存在缺陷導致的目標不清晰、管理易出現漏洞、工作低效等問題，保證了整個業務流程以至整個業務體系的高效運轉。

（四）宜明確獎懲

《成本管理制度與考核細則》中規定正常損耗的工具應以舊換新，對拿不出舊工具者，堅決不予更換；特殊產品制造過程中要跟蹤調查材料使用情況，掌握相對定額節約或超耗的第一手資料，扣罰也要有據可依；違反《管理制度》操作造成材料損失的情況要嚴格考核。獎罰分明的結果是挖掘出管理中的死角。

二、成本管理應注意的幾個方面

（一）忌孤軍作戰

財務是對結果的反饋，而成本管控是對源頭的策劃和過程的控制，遠超出了財務的職能范疇。企業的各項工作環環相扣，必須同時重視和推動各個業務模塊，只有這樣，才能保證降低成本工作的有效進行。我公司實行精益生產，內涵是不斷改善，將費用盡量壓縮。采購部嚴格執行材料采購價格審核規程；物資管理部設立“精益生產計劃與綜合管理”看板，保證物料配送的順暢；車間生產不斷改進加工工藝、充分利用人力資源、合理調配設備使用、信息溝通及時準確、實施“6S”現場管理、保證產品質量等，真正提高了企業效益。

（二）忌抓大放小

成本文化的理念核心在于“既抱西瓜，又撿芝麻，全員全過程降成本”。挖潛革新，“節約每一分錢”是每個企業比較容易做到的，但也是最容易被忽視的問題。例如，變壓器中的輔助材料品種多、價值小，白布帶的隨意裁剪，螺絲螺母的隨手丟棄，點滴浪費積累起來的數字可能觸目驚心。為了進一步降低單位變動成本，車間制定了“攻堅克難”課題，將輔助材料管理這一薄弱環節作為重點。匯總上一年度各種輔助材料平均月用量，根據產量增加與產品結構的不同制定出每月考核標準。此外，賦予成本管理人員權力，每天到車間班組隨時檢查工作現場有無散落的皺紋紙、硼砂，焊條等，并隨時記錄，發現一次扣罰責任人一元。所制定的考核門檻較低，是為逐漸提高不同層次員工的節約意識。筆者所在企業2012年輔助材料使用定額1 270 561.30元，實際使用1 079 591.41元，節約190 969.89元。

（三）忌經驗不做分享

特變公司通過《特變簡訊》、改善提案發布會等宣傳媒介，將先進經驗傳達到每個崗位，以引導相關崗位有效進行管理，形成一方面看到方法、學到經驗，另一方面看到效果、樹立對比目標的模式。此外，還編制了成本管控案例向各部門分發、宣傳，起到了很好的示范效應。例如，修舊利廢是一種節材降耗的手段，現在公司中不僅在車間內部積極實施，若物資管理部有積壓圓鋼，還會轉給油箱車間代用；若總裝配車間有返修、停產產品閑置的撐條、壓板等，將轉給絕緣車間改制。

（四）忌缺乏持續創新

就某個環節或流程來說，成本管控見效的難度不大，但如何鞏固其效果，把暫時的成效變為長久的機制就顯得較為困難。特變公司不斷發展，制造出的變壓器產品型號頻繁變更，容量不斷增大，各種費用的控制指標需要不斷修訂；具體到某種材料的控制，例如繞制線圈的主要材料電磁線，由于廠家不提供分軸定尺，因此對來線逐軸過秤，按定額控制重量；現要求廠家在保證線規長度的同時盡量負公差，剩余拉線長度由5米減少到3米，這樣每軸節約導線約10kg，采購新導線 54.30元/kg，廢線賣 35元/kg，每軸導線節約193元。可見僅依靠一次管控成果，不根據變化改善情況繼續挖掘降低成本的潛力，很難取得明顯的成效。