協作在供應鏈管理價值創造中的關鍵作用

艾 超， 謝 忠

（1.中國地質大學（武漢）經濟管理學院， 湖北 武漢430074；2.中國地質大學（武漢）信息與工程學院， 湖北 武漢430074）

一、引言

高級供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）功能已經為各類企業，如計算機制造商、零售商和電子公司等帶來了較大的經濟效益回報。這些效益包括典型的供應鏈功能，如存貨控制、采購和訂單履行。但是，企業容易錯誤地把供應鏈管理視為僅僅針對這些功能的限制。增強型供應鏈管理功能可在業務流程范圍內推動企業提高效率并節省成本。[1]供應鏈管理的正確實施是參與供應鏈的企業必須進行的一項戰略活動，貫穿從市場和產品設計到應收賬款部門的整個流程。

供應鏈管理最終必須在企業之間進行，因為整個供應鏈的優化需要企業在一定程度上共享信息并相互協作。根據斯坦克（Stank）、門茨爾（Mentzer）等人的觀點，協作被視為合作伙伴一起努力工作，以利于實現各參與企業共同目標的業務流程。[2]規范化的企業運作對協作的成功履行是非常有必要的，而且是企業業務發展走上正軌的必備條件之一。

二、戰略性供應鏈管理的優勢

企業可利用供應鏈管理功能管理并協調需求和供應。實際上只有一種鏈，即價值鏈，而供需鏈之間區別的任意性好像在增加。企業認為的需求就是其客戶認可的供應。需求和供應是同一價值鏈中的某一公司相對于其他參與公司的職能。供應鏈中的上游企業構成了一條單獨的企業供應鏈，供應鏈下游的企業則構成了其需求鏈。[3]

企業希望從戰略性供應鏈管理中獲取的最直接好處是降低庫存風險和成本，以及降低倉儲、銷售和運輸成本。隨著時間的逝去，公司也通過在采購、訂單履行、應收賬款和應付賬款以及異常管理等方面提高生產效率和簡化業務流程來持續地節省成本。更多的隱性收益包括加速的產品交付期、更高的產品開發效率和更低的產品制造成本。從長期來看，戰略性供應鏈管理給企業帶來的更多收益包括大大提高客戶響應速度，增加改變市場條件的柔性，改善客戶服務的滿意度，增加客戶保留和進行更為有效的營銷。

三、供應鏈協作模型及其分析

1. 供應鏈協作的概念模型

無論供應鏈網絡中相互協作的單個企業采用高級供應鏈管理、增強型供應鏈管理，還是戰略型供應鏈管理，都是企業實現良性業務發展和價值創造的直接驅動力。圖1 顯示了一個供應鏈協作的概念模型，該模型覆蓋包括供應鏈前期因素、企業協作和所產生結果在內的關系。

清晰的戰略意圖是協作關系形成的關鍵，并促使供應鏈上的各參與企業相互合作，以便企業獲得最大的回報或實現最大程度的改進。如果供應鏈網絡架構中沒有這樣一種路線圖，參與企業就不能取得最優的成果。[4]例如，處于同一供應鏈中的一個企業的目標是，在協作伙伴的幫助下實現業務增長，獲取市場份額，提高服務水平，取得價值創造，這些能推動整個供應鏈協作過程向前進行。

供應鏈協作要求各參與企業采取一種全新的業務模型，并與供應鏈合作伙伴在一起緊密合作，其關鍵是正確選擇供應鏈合作伙伴。在供應鏈中，用于定義階梯式供應鏈流程的流程圖得到推薦。流程圖可幫助確定哪些工作能在組織內完成，哪些工作需要與外部合作伙伴一起完成。通過簡化諸如制造周期、客戶服務、銷售、物流、信息系統等基本領域內的業務運作，創建內部聯盟（最終會是外部聯盟），可給供應鏈中的參與企業帶來額外的紅利。這類內部聯盟能夠創造出一種無縫連接的客戶價值傳遞流程，可能導致協作伙伴的再搭配。

2. 共享信息是協作的中心

供應鏈各合作伙伴共享廣泛的活動信息。共享信息為合作伙伴提供了一種通用基礎，并觸發產品流、服務流、資金流與合作伙伴之間的反饋。合作伙伴的信息共享是頻繁的，并且有可能正式地發生在定期審查會話中，或非正式地發生在協作伙伴之間。例如，一個包裝食品廠家及其重要客戶每季度都舉行會議討論各種問題，如客戶需求、包裝尺寸變更、新產品開發、庫存品顯示支持、不同物流效率計劃間的成本效益分析和交付周期。[5]

由于對生產和貨運計劃安排以及庫存管理具有較大影響，預測數據（如需求預測、材料要求等）被視為共享信息的基本要素。而且，生產計劃及其產生的相應材料要求通常由供應鏈中的重要協作伙伴共享。零售商提供的預測數據可為供應商后續的計劃安排提供便利。另外，以促銷和市場情報（如市場趨勢、客戶喜好和競爭者活動）形式制定的市場計劃由各協作伙伴共享，有助于協作伙伴一起發展新業務。

圖1 供應鏈協作的概念模型

3. 聯合規劃

企業相互協作之后的下一步就是進行聯合規劃，聯合規劃與信息共享緊密相關并依賴于信息共享。信息化驅動始于協作伙伴之間聯合業務計劃的協作。聯合規劃要求各協作伙伴將各自的業務與優勢結合起來進行運作。前述的包裝食品廠家，在戰略性策劃過程中與其重要客戶進行協作，根據各自獨立的公司目標和期望，共同優先考慮業務目的和能夠達成的目標，并一起協同解決相關問題。

協作伙伴也必須共同努力來解決供應鏈上的問題。例如，根據一家制造商的介紹，該公司與客戶一起設計并制作便于儲存的產品托盤，以盡量減少客戶分銷中心的貨物處理量，加大庫存周轉率，同時降低人工成本，為實現供應鏈上的雙贏創造了有利條件。

共同解決問題可以產生相互設想出的流程改進觀念。共同解決問題通常會打破協作伙伴間的邊界，建立跨功能、跨組織的團隊，可能會逐漸發展成一次供應鏈流程的虛擬整合。

表1 簡要概述了供應鏈中各參與企業的關鍵協作活動，即信息共享、聯合規劃、共同解決問題。這些活動為各協作伙伴進行成功協作提供了框架模型，并可用來指導企業日常運作及遠期戰略規劃。

4. 協作產生的效益

如果一個企業失去了供應鏈中協作伙伴的支持，將無法適應客戶價值增值活動，并且會不可避免地在殘酷的市場競爭中處于不利地位。因此，從某種程度上講，所導致的效率與效益的降低必然會成為現實。然而，與協作相關的收益不可能立即顯現出來，但潛在的長期回報卻是相當吸引人的。

根據麥肯錫咨詢公司的調查研究，企業間相互協作產生的潛在利益至少包括以下三個方面：效率（如成本下降、庫存減少、交付期縮短、精簡供應鏈流程）、效益（如改進客戶服務、更好的價格機制、增加市場份額）以及利潤（投資回報率），[6]如表2 所示。例如，上述制造商及其客戶開發出便于儲存的產品托盤，以盡量減少分銷中心的貨物處理量。

表1 關鍵協作活動

調查認為，與供應鏈上的客戶相互協作會產生更好、更有利可圖的營銷組合及新產品開發創意。而且，供應鏈上的各方在供需平衡關系中，經過不斷努力和協作后所作出的決定會大大增加協作伙伴之間的交易量。

四、協作是供應鏈合作伙伴創造價值的關鍵

協作已被認為是一種業務流程，合作伙伴一起為了共同的目標而努力工作。有效供應鏈管理的動力源泉是協作。戰略型供應鏈管理要求價值鏈中所有的企業都要進行協作，而無論它們的規模、職能或相對立場如何。企業只有在了解其客戶的客戶的及時需求及其供應商的供應商的當前約束條件之后，才能優化自己的運作流程。企業有能力理解并響應多變的客戶需求，而這些需求遠低于產生諸如改進型項目設計和更有效市場營銷等戰略利益的需求鏈的輸出。

整個供應鏈上的各公司參與協作，以開發、維護甚至提高供應鏈的協作能力，這有助于提高公司的業績并最終提升其競爭優勢。現在，企業之間協作的程度在呈數量級的增加，且與戰略性供應鏈管理相關的信息共享要求建立新形式的協作技術架構。所需架構的確切特性會隨各參與企業角色和規模的變化而變化，[7]但一種供應鏈管理網絡某些特定的基本屬性則恒定不變，這些特性包括：

1. 開放、低成本的網絡連接。規模較小的企業必須能夠加入到協作架構中來，而無需對專有技術或協作架構進行大量投資。實際上，它們必須能夠接入到由與之合作的各企業運行的各協作系統中來。因此，供應鏈管理應用程序必須通過在線瀏覽器訪問互聯網，并通過寬帶因特網或虛擬專用網連接，為人們免費提供特定應用的應用服務。提供商的重要角色就是，使無法承擔重大基礎設施投資的更小的參與企業充分參與協作流程。

2. 容量非常大，柔性、多媒體數據存儲功能。價值鏈的架構必須能夠儲存并涉及來自各種媒體眾多源頭的大量數據。這些可能包括圖像、工程圖紙、程序代碼、傳統的數據和文本文件。為數據存儲實施一種數據存儲模型，可能比嘗試整合供應鏈中使用的各種數據模型更為簡單，更為快速，更為有效。

表2 協作產生的效益

3. 系統和渠道集成。盡管擁有用來獲取信息的應用或渠道，參與企業還必須能夠整合并存取這類信息。這些渠道通常包括網站、在線市場和內部網、專有網、呼叫中心、實體店及連鎖店。應用范圍是從銷售到應付賬戶，再到訂單管理，最后到大客戶資料檔案。

4. 更高等級的自我服務功能。協作供應鏈必須具備新的自我服務能力。為確保快捷而廣泛地被客戶采用，這些功能必須比較容易使用，因而需要對相關人員進行培訓。

5. 情報搜集和分析。公司需要改善業務情報功能，以便分析更高級服務產生的信息流。通過分析整個價值鏈上的信息，公司能夠改進內部運作與協作功能。協作的力量并不在于到達預先定義的終點線，而是在于能夠使公司持續學習和改進。

6. 供應鏈協作交換。今天的電子商務交換，基本還是在市場上進行局限于買賣雙方的價值交換。高級供應鏈管理能促使價值鏈中的各成員企業通過交換來進行產品設計和開發、制造流程、物流和分銷渠道策略以及各相關形式的供應鏈和需求鏈策劃的協作。供應鏈協作交換為很多團體提供增值服務，包括商業、業務和啟動服務。企業成員能夠從服務業領導企業所提供的完整協作解決方案中受益。

7. 完善的安全功能。協作可使更多供應鏈支持者得到有用的信息。架構部件（如供應鏈管理交換）需要對敏感的工程、財務和客戶數據進行快速而準確的判斷與決策。新的識別技術（如數碼認證甚至生物統計等）可能在確保安全性方面扮演越來越重要的角色。

8. 電子商務新特性。為降低成本，協作架構會包括創新財務安排，如電子記賬和支付、對昂貴的工程產品自動按工程進度付款。

實施這些供應鏈管理的新功能，必須讓其自身變為協作流程，要求單個參與企業精簡基于共同架構和數據模型的標準化解決方案。而對市場來說，時間是關鍵，參與企業必須放棄對過去專有基礎設施的定制和修改。畢竟，供應鏈管理架構的目標不是要把競爭者擋在外面，而是要把重要的協作信息添加進來。[8]

五、結論

為了給客戶提供周到的服務和價值增值活動，以實現企業的核心價值觀，供應鏈網絡中的各企業或組織必須建立一個廣泛的戰略聯盟。從長遠來看，企業的競爭優勢不再是企業有能力給競爭對手設立技術障礙，而是有能力平衡供應鏈管理網絡固有的智能化并轉化現有業務流程。如果公司不能重組現有業務流程，不能充分利用新功能和新機會，那么即使最先進的供應鏈架構也必定會失敗。必須特別注意，企業在新系統良性運行之前，用戶要接受全面的培訓。

通過鼓勵整個價值鏈上的各參與企業進行協作，高級供應鏈管理實踐會將智能化帶入每個網絡節點的電子商務流程。它們也將給供應鏈上的參與企業帶來不同尋常的發展機會，通過協作流程把智能化導入企業，使企業降低成本，為客戶創造更多價值，并足夠快地檢測出關鍵需求的變化，以便進行下一步設計并達成最佳響應。

[1]張翠華，任金玉，于海斌.供應鏈協同管理的研究進展[J].系統工程，2005，23（4）：1-6.

[2]范玉順.工作流管理技術基礎——實現企業業務過程重組、過程管理與過程自動化的核心技術[M].北京：清華大學出版社，2001：164-185.

[3]McCarthy，T.M.，Golicic，S.L..Implementing Collaborative Forecasting to Improve Supply Chain Performance[J].International Journal of Physical Distribution & Logistics Management，2010，32（6）：431-454.

[4]Fu Y.H.，Piplani R..Supply-Side Collaboration and its Value in Supply Chains [J].European Journal of Operational Research，2004，152：281-288.

[5]Singh，K.，Mitchell，W..Growth Dynamics：the Bidirectional Relationship Between Interfirm Collaboration and Business Sales in Entrant and Incumbent alliances [J].Strategic Management Journal，2008，26（6）：497-522.

[6]Sanders，N.R.，Premus，R..Modeling the Relationship Between IT Capability，Collaboration，and Performance [J].Journal of Business Logistics，2005，26（1）：1-24.

[7]Mark Barratt.Understanding the Meaning of Collaboration in the Supply Chain[J].Supply Chain Management：An International Journal，2004，9（1）：30-42.

[8]Torkay M.，Oruc，C.，Fujita K.，Asakura T..Multi-Company Collaborative Supply Chain Management with Economical and Environmental Considerations [J].Computers and Chemical Engineering，2006，28：985-992.