如何應對領導提出的難題

最近，在民營企業做營銷部經理的張先生很苦惱，自打6個月前跨入這家企業大門開始，他的日子就不好過。如果僅僅是累點、多干點也就罷了，可是，領導交代給張經理的很多任務都是不可能完成的。在領命時，如果拒絕自己的上司，很有可能會被掃地出門；如果多辯解幾句，就會被認為是找借口或討價還價；如果默默接受，自己則會非常狼狽，很多工作做得虎頭蛇尾，無果而終，難于復命。張經理還道出這樣一個真相：老板或營銷副總裁在交代一些工作后，就再也沒過問，甚至徹底將其拋至腦后。既然有些難題無法完成，甚至沒有必要完成，領導們為何如此“折騰”下屬？

為啥出難題

領導出難題有時確實是故意的，因為各種難題都有各自不同的“背景”。總體來說，員工可能遭遇的執行難題有五種類型：

測試評估型難題。對于剛進入企業的員工，上司總是要想辦法摸摸底，考查一下新員工的水平與能力。賦予員工特定工作任務就是摸底良方之一，由于員工執行的結果最有說服力，這種方法可以專項考查員工的工作能力，可謂事實勝于雄辯。

激勵斗志型難題。某企業的銷售業績從2010年開始連續三年下滑，每年銷售額下滑幅度均超過10%。雖然企業高層心里清楚今年依舊難轉頹勢，但是在制訂2013年銷售目標時，卻仍把目標定為增長10%，還向員工分析了業績增長的有利因素。通常情況下，企業高層這樣做的目的只是想提振士氣、激勵人心，而并不是故意給營銷人員出難題。

培養鍛煉型難題。管理者有帶隊伍之責，鍛煉與培養下屬責無旁貸。因此，管理者出難題有可能是在考驗員工的抗壓能力及解決問題能力，換句話說，管理者是在培養員工，鍛煉員工，使其成為可用之才。

能力差異型難題。難題是相對的，因員工的能力而異。針對某項工作，有些員工能做到保質保量、高效率地完成，而有些員工卻無法做好。所以，有很多工作在管理者眼里雖然是能夠完成的，但是不同員工執行起來，結果卻可能有所差異，包括質量與效率差異。如果管理者不能針對員工的特長與優勢有效安排工作任務，就可能誤事。

融知融智型難題。這種方法也叫“草船借箭法”，即讓管理者在企業內部集思廣益。一個人的力量和智慧是有限的，因此，聰明的管理者會經常給下屬出難題、壓擔子，讓下屬尋找解決的辦法，“樹問題之的，求破解答案之矢”。諸如，將工作思路和一

些重大決策及創新課題交給下屬討論，向下屬員工廣泛征求意見，尋找解決問題的路徑。

咋就完不成

沒有員工會希望自己完不成領導交辦的工作任務。其實，完不成任務未必僅僅是員工的能力問題，還有很多原因：

領導角色錯位。在員工執行任務的過程中，上司應扮演引導者與支持者的角色，而不是當“甩手大掌柜”。或者說，上司不應做一個觀望者、最終考核者和懲罰者。下屬完不成工作任務，上司也難辭其咎。諸如，工作任務落實人選不當，不能發揮員工所長；總是安插臨時性工作任務，干擾員工完成既定任務；不能提供有效的培訓指導；不能提供相應的資源支持……對此，管理者應該積極反思：是任務沒必要還是要求太高，還是自身能力不足、可支配資源不夠，抑或是方法不對頭、激勵不足、懲罰不夠等，而不是把完不成任務的責任都推給下屬。

員工信心不足。美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇認為，那些充分相信自己、敢于執行“不可完成”的目標任務、不斷磨礪自己的才是好員工。如果對工作任務缺乏信心或者中途喪失信心，無異于間接放棄，導致前功盡棄，工作半途而廢。

員工求快求全。如果員工把長期任務當成短期任務，那么自然難以完成。有些人凡事急于求成，做的事情可能不少，但是漏洞百出，反而欲速不達。另外，有些員工在工作上過于追求完美，凡事盡心盡力，就容易疲勞，反而顯得拖拉。

員工心態問題。最近的一項研究中顯示，那些能夠完成工作和無法完成工作，起碼是永遠在試圖完成工作的人之間的一個重要區別，即是選用“已經完成了多少”還是“還剩下多少工作”作為標準來衡量自己的進度。

該研究還顯示，那些總是向前看、關注自己還剩下多少工作未完成——“喔，我還有十一場重要的訪談要做，還要寫一個總結報告”——這樣的人才是真正能夠完成工作的。他們把剩下的工作作為自己的動力。相反，那些喜歡看自己已經完成了多少工作的人——“喔，我已經完成了五個里程碑了，到目前為止已經完成了53%的工作”——則很容易懈怠，并且喜歡找點其他的事情來做。可見，心態代表著對工作任務的重視程度。

如何來完成

在接受工作任務后，員工必須仔細分析“咋辦能成”及“咋辦不成”。“咋辦能成”即考慮完成工作任務的方式、方法、策略與技巧，而“咋辦不成”則是考慮到執行任務過程中的錯誤與誤區。只要員工在執行中用正確的方法做“對的事”，并杜絕工作失誤，完成工作任務的幾率將大增。

下面介紹六種有助于員工完成工作任務的執行策略與技巧：

整合資源法。工作的本質是什么？投入已有資源并產出預期資源！如同生產經營企業投入人、財、物等資源，獲得產品產出、市場產出與資金產出一樣，具體到每一名員工身上也是如此，如銷售員要通過自身的人力投入，在企業廣告投入與銷售政策支持下完成銷售目標等。因此，擁有的資源多寡、能否整合與利用資源，直接關系到工作的成敗。很多員工完不成工作任務，就是因為喜歡單打獨斗。執行不是“一個人的戰斗”，而是需要員工充分挖掘和利用上司的資源，充分調動和支配其他同事的資源，也可以利用老客戶甚至競爭對手的資源，此種方法即為“整合”，通過把不同的事物與物質整合起來，使它們相互滲透、相互融合，以實現資源互補與共享，這樣就可以發揮出最大的資源價值。

化繁為簡法。美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇認為，“管理就是把復雜的問題簡單化，把混亂的事情規范化”。顯然，這位管理大師把“簡單”作為復雜問題的解決方案。法國哲學家勒奈·笛卡爾說過：“我只會做兩件事，第一件事是我只會做簡單的事情，第二件事是我會做把復雜變成簡單的事情。”將復雜的問題簡單化，就是把陌生的、抽象的、困難的、未知的問題，轉化成熟悉的、具體的、容易理解的、已經解決過的問題。

化整為零法。用“整體突圍”的方式完成與自身實力不符的任務是根本不可能的。在工作中，想完成既定工作目標，就必須學會化整為零、積少成多。在很多情況下，對于很復雜的問題，如果將其當成一個整體來解決則很困難，但是，通過化整為零，把大問

題化解為若干容易解決的小問題，或許就能夠迎刃而解了。因為任務分成比較容易的小塊可以降低任務難度，通過各個擊破，再積零為整，反而能夠使工作任務較為順利地完成。

優先排序法。所有工作都有輕重緩急，只有分清哪些是最重要的并把它做好，雜亂的工作才會變得井井有條、卓有成效。“要事沒巧辦，急事沒急辦”，會導致主要任務完不成，或者緊迫的任務來不及完成。究其本質，關系到員工的工作效率。不過，這需要員工有“眼力”，分清孰輕孰重，并能對工作進行優化排序。德國詩人歌德曾說過：“重要之事絕不可受芝麻綠豆小事的牽絆。”集中精力于緊急的要務，就要排除次要事務的牽絆。如果不斷地被一些次要事務所干擾，那么就會阻礙向目標前進的腳步。

美國伯利恒鋼鐵公司XUtXDt1+VhdKiyLVKHJ3Eg==總裁理查斯·舒瓦普曾經為自己和公司的低效率而憂慮，于是向效率專家艾維·李尋求幫助，希望艾維·李能教給他一套思維方法，告訴他怎樣才能在短時間里完成更多的工作。艾維·李說：“好吧！我可以教你一套至少可以提高50%以上的效率的最佳方法——把你明天必須要做的最重要的幾項工作記下來，并按重要程度編上號碼，最重要的排在第一位，依此類推，早上上班時，立即從第一項工作做起，一直做到完成為止。然后用同樣的方法對待第二項工作、第三項工作……直到你下班為止。即使你花了一整天的時間才完成了第一項工作，也不要緊，因為它是最重要的工作，應該堅持做下去，并且在每一天都要這樣做。在你對這套方法的價值深信不疑之后，讓你公司的人也按照這套方法去做。”舒瓦普堅持使用艾維·李教給他的這套方法，五年后，伯利恒鋼鐵公司從一個鮮為人知的小鋼鐵廠一躍成為一家不需要外援的鋼鐵生產企業。舒瓦普對朋友說：“我和整個團隊始終堅持挑最重要的事情先做，我認為這是公司多年來最有價值的一筆投資！”

曲徑通幽法。條條大路通羅馬，但有時適合選擇大路，有時適合選擇小路，有時適合選擇直路，有時適合選擇曲徑。只要能完成工作任務，就無可厚非。就如一道數學題，可能有多種解法。雖然有簡便的解法，但受限于所掌握的知識而無法迅速給出答案。在工作上也一樣，看似完成工作的捷徑，卻可能受制于企業資源、素質與能力水平而無法快速實現。如果想走捷徑，反而容易做無用功，浪費資源（時間、精力、財力等）。所以，在困擾的時候不妨選擇一條看似遙遠但卻現實的路徑。

求賞激勵法。古語云：重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計必成。在豐厚賞賜的刺激之下，一定會有勇敢的人接受任務（挑戰），在企業里亦是如此！在任正非眼中，華為是“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。華為給員工的不僅是高工資，還有股權和其他待遇。其實，對于他人無法完成的工作任務，具有能力與一技之長的員工可以主動請戰，并與企業談判，爭取政策、資源（資金、人才、物料、設備等）支持，甚至可以爭取到任務獲得獎勵。只要企業有完成工作任務的需要，就一定會支持員工的請求，這樣，員工就可以為解決問題而大展拳腳。