銷售激勵的藝術(shù)

案例背景：

G公司是一家處于起步階段的廣告銷售公司，在全國主要的一、二線城市均設(shè)有分公司或辦事處。G公司以分公司或辦事處為基點，將中國市場劃分為華東、華北、華南、西北四個區(qū)域，各區(qū)域銷售人員每月收入結(jié)構(gòu)包括崗位工資和提成，其中崗位工資較低，提成占收入大部分比重，為公平起見，公司內(nèi)部實行統(tǒng)一的銷售提成比例。

早期，全國市場是對所有銷售人員開放的，每位銷售人員都可以靠自己的努力爭取任何一個區(qū)域的客戶，公司的整體業(yè)績得到很大程度的提高。隨著公司產(chǎn)品的市場份額增加，銷售人員可以開發(fā)的新客戶卻越來越少，公司內(nèi)部銷售人員相互競爭同一個客戶，甚至大打出手的情況時而出現(xiàn)。對外影響公司形象，對內(nèi)不利于管理。

為防止內(nèi)部惡性競爭，G公司對每個銷售團隊所負責(zé)的銷售區(qū)域都進行了嚴格限制。若出現(xiàn)銷售越權(quán)或跨區(qū)域進行銷售的行為，不但獲得的收益將全部轉(zhuǎn)到原負責(zé)該區(qū)域的銷售團隊業(yè)績內(nèi)，而且還會進行通報批評，情節(jié)嚴重者甚至予以辭退。這項規(guī)定一出，銷售人員各自專注于自己所負責(zé)的區(qū)域，內(nèi)部惡性競爭情況果然得到改善。

但新規(guī)定實施一段時間后，又出現(xiàn)了問題。負責(zé)西北區(qū)域的銷售負責(zé)人向人力資源部抱怨：“西北區(qū)域的潛在市場客戶本來就不多，市場開拓難度遠遠大于華南、華東區(qū)域。別人為公司進賬10萬元只需要花60%的精力，而自己團隊為公司進賬10萬元卻是要花100%甚至是200%的精力，這不公平！現(xiàn)在團隊內(nèi)部的士氣跌到低谷，反正是駕車也趕不上的業(yè)績，還積極干什么？干脆破罐子破摔好了。”

聽了這位負責(zé)人的陳述，公司人力資源部負責(zé)人也著急了。一方面要避免公司內(nèi)部的惡性競爭，一方面又要保持各銷售團隊的積極性，到底應(yīng)該怎么辦？

案例分析：

要解決這個問題，我們先來分析一下出現(xiàn)這種情況的原因。

西北區(qū)域銷售的這種“破罐子破摔”的消極心態(tài)，其實在日常生活中也經(jīng)常發(fā)生。眼見其他團隊實力超過自己，索性不再爭取，安心當(dāng)個“陪跑”；覺得自己能力有限，在工作崗位上默默無聞，“做一天和尚撞一天鐘”……為何員工會有這樣的心態(tài)？

這里可以引用著名心理學(xué)家維克托·弗魯姆的“期望理論”加以解釋：

激動力量=期望值×效價

在這個公式中，激動力量是指調(diào)動個人積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度；期望值是指根據(jù)個人的經(jīng)驗判斷達到目標(biāo)的把握程度；效價是指所能達到的目標(biāo)對滿足個人需要的價值。這個理論的公式說明：人的積極性被調(diào)動的大小取決于期望值與效價的乘積。

套用到這個案例中，影響其中一個銷售團隊積極性的因素有兩個：

一是銷售對期望值的評估。銷售人員對目標(biāo)的把握越小，估計達到目標(biāo)的概率越低，積極性也就越差。

二是銷售達成業(yè)績目標(biāo)對滿足個人需要的價值，即效價。我們可以理解為，提成激勵的吸引力越低，銷售人員的積極性越差。

由于公司自始至終都是執(zhí)行內(nèi)部統(tǒng)一的提成比例規(guī)定，因此在此案例中，“效價”不是最主要的誘發(fā)因素。看來，問題出在“期望值”上。銷售人員綜合考慮區(qū)域內(nèi)潛在的客戶數(shù)、新客戶開拓時長等因素，得出結(jié)論：西北區(qū)域業(yè)績達成難度高。當(dāng)他們對目標(biāo)達成的把握不充分時，積極性自然降低。

公司每季度會根據(jù)全國銷售業(yè)績情況進行排名，對排名

前三的銷售頒發(fā)“銷售明星獎”。這決定了公司內(nèi)部銷售人員之間存在競爭的關(guān)系，因此每個銷售人員不僅關(guān)心自己團隊的業(yè)績，還關(guān)心其他團隊的業(yè)績。這種現(xiàn)象可以用美國心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯的“公平理論”加以解釋：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。報酬的公平分配，包括以下三個方面：

一是類似崗位在公司內(nèi)部取得的報酬應(yīng)等于市場上同行業(yè)的平均報酬水平。

二是公司內(nèi)部各崗位的報酬應(yīng)等于其對公司的貢獻程度。

三是公司內(nèi)部同一崗位的報酬水平應(yīng)相對保持一致。

案例出現(xiàn)的問題是在執(zhí)行區(qū)域限制后發(fā)生的，可見第二方面是最主要的誘發(fā)因素。那么，如何有效解決銷售激勵公平性問題呢？有些公司實施的銷售激勵方式有如下幾種：

按照目標(biāo)達成率。所有的銷售區(qū)域都有統(tǒng)一的獎金基數(shù)，按照目標(biāo)達成率乘以獎金基數(shù)來進行激勵。由于各區(qū)域的市場開發(fā)難度不同，公司規(guī)定的區(qū)域銷售目標(biāo)也會不同，如果一個區(qū)域的銷售目標(biāo)是800萬，100%完成目標(biāo)的獎金是3萬；另外一個區(qū)域的銷售目標(biāo)是500萬，100%完成目標(biāo)的獎金也是3萬，這樣操作看起來好像挺公平的，但是，實現(xiàn)了800萬銷售額的區(qū)域會感到不公平。

采用不同的提成比例。針對不同銷售區(qū)域采取不同的提成比例，開發(fā)難度較高的區(qū)域給予較高的提成比例，而開發(fā)難度較低的區(qū)域給予相對較低的提成比例。這樣操作仍然會出現(xiàn)第一種方式的問題：那個實現(xiàn)了800萬銷售額的區(qū)域會感到不公平。同時，該方案適用于銷售產(chǎn)品、目標(biāo)客戶單一的公司，但G公司的目標(biāo)客戶類型相對復(fù)雜，須根據(jù)不同客戶類型制訂不同的提成比例，如果這樣操作，會使激勵方案變得復(fù)雜。

根據(jù)開發(fā)難度劃分區(qū)域大小。有些公司為了解決銷售區(qū)域的不公平問題，在管轄區(qū)域上做文章。對于銷售較難開發(fā)的區(qū)域（如本案中的西北區(qū)域），所劃分的片區(qū)較大，而對于開發(fā)難度較低的區(qū)域（如本案中的華南、華東區(qū)域），所劃分的片區(qū)相對較小。然而在實際操作中，片區(qū)劃分很難有準(zhǔn)確的標(biāo)尺。另外，區(qū)域的開發(fā)難度與區(qū)域劃分大小不存在必然聯(lián)系。

區(qū)域輪換。即銷售人員分別在不同區(qū)域工作一段時間，彼此輪換銷售區(qū)域。該方案仍然存在一定的弊端，員工（特別是有家室的員工）無法頻繁地輪換區(qū)域，再者，銷售講究的是客戶源的積累，這是需要一段相對較長的時間去開發(fā)、維護的，因此不宜頻繁調(diào)換銷售區(qū)域。

如此看來，以上任何一種方案都不能很好地幫助G公司解決銷售激勵公平性問題。

要有效調(diào)動銷售的積極性，既要關(guān)注銷售人員對任務(wù)達成的期望值，又要關(guān)注內(nèi)部公平性。那么，有沒有一種行之有效的激勵方案呢？

經(jīng)過反復(fù)探討，G公司最終確定了綜合考慮財務(wù)貢獻和工作難易程度的激勵方案。從財務(wù)角度上看，對公司貢獻大的銷售區(qū)域更應(yīng)該受到激勵；從工作難易程度角度上看，開發(fā)難度大的區(qū)域也應(yīng)該受到照顧（見表1）。

獎金=獎金基數(shù)×目標(biāo)達成率。從工作難易程度角度上看，華南區(qū)域開發(fā)難度較低，因此區(qū)域目標(biāo)設(shè)置為800萬，而西北區(qū)域開發(fā)難度較大，須適當(dāng)予以照顧，區(qū)域目標(biāo)設(shè)置為500萬。從財務(wù)貢獻角度上看，華南區(qū)域的貢獻較大，因此獎金基數(shù)相對較高；而西北區(qū)域的貢獻相對較小，因此獎金基數(shù)較低。如此，既考慮了財務(wù)貢獻的差異，又考慮到難度的不同。

此外，G公司對原來的“區(qū)域限制”規(guī)定進行了修訂，將其中幾個區(qū)域設(shè)置為“開放區(qū)域”，即各銷售團隊均可進行開發(fā)。這種“封閉+開放”的區(qū)域管理模式，既確保了各銷售團隊能“基本吃飽”，又激發(fā)了他們在“吃著碗里的”的基礎(chǔ)上積極爭取“鍋里的”。

案例總結(jié)：

當(dāng)一個公司有不同的業(yè)務(wù)線或銷售區(qū)域的時候，單純按照效益或目標(biāo)達成率來分配獎金可能都會存在問題。我們要承認，不同的業(yè)務(wù)部門或銷售區(qū)域?qū)镜呢攧?wù)貢獻是不同的，但是在進行激勵方案設(shè)計的時候，要對業(yè)務(wù)的難度、銷售團隊的整體狀況等進行綜合考量，使績效獎金切實達到激勵的目的。