當洋工具遭遇土文化

國內企業在管理方式、方法上最愿意嘗試新鮮事物，也敢于冒險。當某個管理工具頻頻曝光，一些國內企業家就會在自己的公司大膽地引入這個工具，而不管它是否適合自己的企業。導師制就是其中之一。

“中國式導師制”怪現象

一提到導師制，有幾個關鍵詞經常在媒體和網絡里出現。我們不妨梳理一下導師制在國內企業中都出現了哪些怪現象。

水土不服。這是在總結推行導師制失敗時最經常出現的一個詞，甚至許多關于導師制的文章就用“水土不服”作為標題。這反映出很多企業在導師制推行后和當初的預期相差很遠的尷尬現實。甚至有些企業推行導師制后，不僅沒有達到預期，反而加大了員工的離職率，產生了一定的副作用。

拔苗助長。曾有許多文章提到不少國內企業希望在半年或一年時間里，通過推行導師制來解決高級管理人才培養的問題，最終卻沒有一家企業獲得成功。這種忽視客觀規律，一味冒進的做法不僅沒有解決高級人才培養的難題，反倒加速了這類員工的流失。

當成“拐棍”。這是指一些被輔導員工把導師當成了自己的依靠，事無巨細都向導師請教的一種現象。這種依賴心理，使得許多本應由員工獨立完成的工作，也都要煩請導師幫忙解決，導師似乎成了員工日常工作中的“保姆”。

視為晉升保護傘。這也是國內企業推行導師制中經常出現的現象，許多企業不允許直接主管做下屬的導師，以避免員工把導師視為自己在企業進階的“保護傘”。但是在實際推行時，這種規定卻被扭曲執行，個別學員挖空心思想要成為公司其他部門高級管理者的“徒弟”，力圖借此方式在企業內獲得“超水平”晉升。

導師無暇他顧。“顧不上”也是許多失敗的導師制案例中的常見現象，尤其對許多在一線業務主管的導師來說，由于本職工作繁忙，經常無法按照事先約定的時間段與被輔導員工進行溝通，使導師的指導缺乏保障。

曾有一家央企在推行導師制前，準備給第一批導師進行培訓。培訓期間這家公司的一把手和其他高管都以“工作太忙”為由“顧不上”參加培訓，后來這家公司在推廣導師制后，果真又遇到了“顧不上”這個問題，最終導師制不得不草草收場。與此相對應的是另一種尷尬的情況：由于每個被輔導員工都有一個直線上司，當被輔導員工就自己的本職工作向導師請教時，由于導師的工作思路和直線上司的思路不一致，會讓直線上司誤認為導師的手“伸得太長”，進而產生不滿的情緒。

導師制為何難落地

任何一個工具的誕生都是伴隨著解決該問題的需求而出現的。作為世界500強中超過70%企業都在使用的管理工具，導師制為什么到了中國就失靈了呢？它在國內企業的實施過程中是不是還存在一些其他方面的問題？

制度建立缺乏文化支撐

西方文化是外顯的，大家依靠公開的規則形成溝通的紐帶，有一說一，有二說二，想說的和希望對方

做的都可以表達得很直接；中國文化則注重內涵，大家溝通時表面上顯露的和想表達的往往不太一致，這種“迂回”溝通的方式使得導師和被輔導員工都不習慣直接表達各自的想法，溝通演變成“猜啞謎”，導致導師制在實踐中遇到文化障礙。

管理體系多點運作

目前，大多數國內企業并未將基礎的管理框架體系搭建起來，更缺乏在人才培養方面的制度和流程。有些企業即使建立了相對完善的管理制度和工作流程，但各部門之間大都各自為戰，沒有形成統一的管理體系。國內絕大多數企業引入導師制都是為了培養有潛質的骨干員工或基礎主管，而人才培養是個系統工程，不能幻想僅僅依靠引入導師制這么一個管理舉措就能夠達到效果，還應該在制度建設和流程建設的基礎上，依據被培養人才自身素質、領悟能力、知識結構等情況為員工提供個性化的輔導。

運營管理倚靠“超人”

目前國內無論是央企、國企，還是外企、民企和個體工商戶，在業務開拓上要么由老板親自掛帥，要么邀請職業經理人“挑大梁”。即使在許多管理非常正規的外企中，由于處在重視人際關系的中國市場環境下，不少機構的業務仍然需要依靠能力超群的業務操盤手的個人能力，來帶動整體業務的發展。而對于這些業務繁忙的“超人”來說，大多數人都不愿把自己的所知、所悟毫無保留地傳授給公司里潛在的“競爭對手”。

管理工具定位不準

IBM作為全球導師制推廣最成功的企業，將導師分為三種類型：社會化導師（Socialization Mentoring）、專家導師（Expert Mentoring），以及職業生涯導師（Career Guidance）。這三種導師進行輔導時，所使用的工具都各不相同。導師制雖然在國內經常被企業導入，但是大多數企業推行的導師制只屬于IBM中的社會化導師層面，主要目的是讓新員工盡快熟悉工作環境、企業制度和操作流程，并且沒有為導師專門準備其他輔助工具，而且大多數國內企業在推行導師制時，也沒有對所需要的工具進行梳理，更沒有針對如何使用和掌握這些工具的方法，對導師進行有效地培訓。

導師選擇、培養、執行和評價體系缺失

由于許多國內互聯網或高科技企業的員工普遍年輕，包括老板在內的高管可能都只有30歲左右，與歐美跨國公司相比，國內企業導師自身能力素質都還有待提升。國內企業雖然在推行導師制時都會編寫導師的任職資格和評價制度，但是大多只是在導師選擇的標準方面下功夫，而在導師隊伍的培養方面則基本處于空白，在執行過程和評價體系環節更是缺乏可操作的管理制度。這些硬件上的“瓶頸”都是制約國內導師制推廣的關鍵所在。

導師輔導范圍不適合

此外，國內企業對導師制項目范圍的選擇上也很不“靠譜”：要么范圍單一，要么涉及過多，要么選錯了方向。在大多數國內企業中，導師制只被用來對新員工進行企業內部的社會化輔導，輔導期限也只限定于新員工剛進入企業的一段時間內，在新員工試用期的其他時間里，導師也很少過問新員工的情況。有些國內企業在向骨干員工推行導師制時，沒有采取“先試點再推行”的模式，而是立刻在全體骨干員工中全盤推行；還有的企業希望通過一年時間，利用導師制將一些基礎主管培養成中高級主管。這些急于求成、不遵循人才培養規律的做法都導致了國內企業的導師制形同虛設。

落地生根并不難

有一些從事高科技產業的國內企業已經走出國門，還有一些從事外貿業務或需要從國外獲取資源的央企和國企，也都通過自身的努力在國際市場上獲得了一席之地。中國企業已經身處國際化和全球化的浪潮之中，導師制必將成為其走向世界基礎管理工具之一，怎么做才能夠讓這個目前在中國還“水土不服”的洋工具“落地生根”呢。

選準項目

大部分國內企業把導師制用在新員工熟悉企業的

工作環境、管理制度和業務流程上，而這些只是導師制應用過程中最初級和最基礎的部分，并且這些應用本身應該是人力資源或行政部門份內的工作，只是由于大多數國內企業連基礎的管理體系都尚未健全，僅僅希望借助導師制來完成這類初級工作而已。

由于導師制解決的是常規管理工具很難解決，而企業又迫切需要解決的問題，因此對導師制應用項目的選擇就是保證導師制在國內企業“落地生根”的關鍵。建議在推行導師制時，可以考慮從以下兩個方面選擇項目切入：

第一，利用導師制來培養合格的項目經理。對于企業來說，需要大量既懂專業又懂業務、還懂管理的項目經理。而項目經理的培養無法靠外部社會化培養（送去讀項目經理培訓課程），和內部常規培訓（專業知識、業務知識和管理知識的學習）解決。目前項目經理的成長主要依靠個人在項目執行過程中不懈的努力和經驗的積累，因此建議在以項目管理為核心的國內企業中，引入導師制來解決項目經理的培養。

第二，利用導師制來進行企業文化建設。企業文化建設一直是國內企業的短板，企業文化不是簡單地把老板的想法提煉成標語、口號和價值觀，在全公司掛橫幅、宣貫和背誦就可以奏效的。在一些基礎管理體系建設不健全的企業里，企業文化甚至可以變成了老板個人缺點的“放大器”，在導入和實施過程中很容易跑偏、變味。對于一些基礎管理體系基本健全的企業，則可以考慮使用導師制來推進企業文化的建設。

選好時機

企業選擇推行導師制的時機對其能否成功也至關重要。隨著中國成為第二大全球經濟體，國內企業也逐漸在世界500強中占有一席之地。縱觀世界500強中的西方企業，每個企業都有自己明確的發展愿景和價值觀，并且都建立了相對完善的知識管理體系和完整的人才培養體系，超過70%的500強企業都建立了導師制。作為隱性知識和企業文化的最佳管理工具，導師制必將成為國內企業做大做強必須要借助的管理工具之一。

每個企業都有自己的初建期（成立企業）、探索期（技術方向摸索、產品方向摸索、運營模式摸索等）、發力期（基于某個核心產品，尋找市場的突破口）、成長期（產品被驗證成熟，開始從單一區域向其他區域拓展）、成熟期（產品成熟、市場穩定、管理完善）和轉型期（基于原有技術的縱向多元化，向其他行業的橫向多元化，無力應對競爭對手進攻轉型或倒閉）。在發力期之前，企業無論從規模到實力，都還處于企業發展的“人治”階段，企業家自身是不是“能人”或者企業家能不能與“能人”合作都是企業生存的關鍵。從成長期開始，企業需要固化和強化自身的核心競爭力，分化和弱化競爭對手的競爭力，因此成長期將是導入導師制的最佳時間點。

提早儲備導師資源

任何一個管理工具的成功推行，必然伴隨著大量理解、熟悉并掌握這個管理工具的管理者的出現。如果管理者不了解導師制的機理、工具和使用技巧，導師制就無法在企業落地生根。導師制之所以與其他管理工具不同，是因為掌握導師技能的導師本身就是推行導師制的最佳載體，導師的自身培養就是導師制建設的關鍵所在。

IBM三類導師所解決的問題、實施的周期、使用的工具、評估的方式都各不相同。并且，這三類導師中根據所輔導學員職級不同、程度不同和重要性不同也需要進行級別劃分。并且，這三類導師本身也需要先由社會化導師入手，升級到專家導師，最后成為職業生涯導師。IBM導師制的建成絕非一日之功，其導師管理體系也不是幾年時間就搭建起來的。國內企業在推行導師制過程中要有跑長跑的思想準備，先從培養合格的社會化導師入手，逐年增加專家導師和職業生涯導師的培養工作，最終建立起完善的符合國內企業管理模式的導師制體系。