“雙導師”搭梯對接校企

目前，很多企業都在推行導師制，不管是傳統意義上的“師帶徒”，還是在此基礎上包含了職業規劃、心理輔導等，導師制對人才培養開發的作用日益顯現。我們公司結合行業特點逐步建立起了具有企業特色的“雙導師制”，核心是在兩個階段、兩個部門進行互補，因勢利導、適時疏導、有效引導、提供指導，體現個性化、差異化、因材施教的人才培養理念。

加強校企聯合培養，發現潛在員工

通過開展“央企進名校”活動，深化校企交流，建立校企溝通的常態機制。這一階段的“雙導師”體現為學生不僅有來自高校的導師，還有來自企業的“校外導師”。尤其是對企業來說，從大學生在校階段開始就關注他們的成長，既能幫助他們提前了解企業，又有利于發現適合企業的后備人才。

一是選派業務骨干擔當大學生的“校外導師”。結合教育部關于高校“雙導師制”的有關要求，選派業務素質高、專業知識豐富、工作能力強、職業道德好的業務骨干擔任合作高校在校大學生的“校外導師”。發揮企業技術力量強、科研項目多的優勢，側重于指導學生實操能力的提高和職業素養的形成，有助于企業提前甄別、培養合適的潛在員工；同時，有助于在校大學生了解企業文化、崗位能力要求，以及行業技術發展的最新動態等，這樣為他們在大學畢業后步入職場，以更短的時間完成從校園人到職場人的角色轉變和技能對接奠定基礎。

二是從用人需求入手深化校企業合作。一方面，我們會不定期邀請高校導師到企業調研，了解我們所在行業的特點和特征、人才成長規律和發展軌跡；另一方面，我們的“校外導師”團隊會根據社會對行業人才需求及能力發展等情況，與高校一起探討優化培養模式與課程，這都有助于高校更好地面向社會、結合企業需求進行課程設計和人才培養，提高大學生培養的針對性、適應性和有效性。比如，我們結合電力行業輸電線路專業人才匱乏的實際，建議有關高校開設集力學、機械、電氣等課程，具有極強的實用性。

三是提供實習平臺，發現并培養“準員工”。雖然“校外導師”把企業的用人理念與技能傳遞給了大學生，但讓大學生切實地感受到企業的工作環境和業務流程，則是他們轉換自身角色的一個必備環節，同時也是我們在這一階段平臺上發現和選拔人才的有效舉措。所以改變過去經簡單面試、筆試即簽約新員工的模式，而是通過長時間的觀察、了解他們的性格、特點、特長等，提高選人用人的科學性。主要體現在兩個方面：一方面為大學生社會實踐活動提供便利，另一方面安排有就業意向的大學生到本單位實習。無論哪種方式，均會根據實際情況為大學生配備導師，有針對性、個性化地幫助他們了解企業及工作內容，切實讓實習人員體會到“嚴抓嚴管是最大的關愛，培訓是最大的福利”。比如，導師帶領實習人員共同參與課題研究、共同參加實踐操作、共同參加學術會議等，真正把學員當作“接班人”。整個過程突出“嚴格”——嚴格管理、嚴格監督，規定學員每周有小結、每月有提高，旨在自入職之前培養學員的嚴謹態度、嚴細作風。所有細節中體現“厚愛”，安排配有電視、洗衣機的單身宿舍，邀請學員到導師家過年過節，組織實習人員歡迎會、歡送會等，用點滴小事讓他們感受到重視和關愛。

突出跟蹤培養，幫助職場新人融入企業

職場新人入職初期，通常會出現職業角色轉換慢、工作上手慢、融入團隊難等問題，所以我們綜合考慮，不同單位、不同層級根據自身特點，配備相應的導師，幫助他們順利完成職場人角色的轉換。

一是省市兩級共同培養。對于引進的“985”、“211”院校的碩士以上學歷的高端人才，如廈門大學的財務專業碩士、北京大學的法律專業碩士、武漢大學的中文專業碩士，以及電工類專業排名靠前的院校畢業的新員工，由省公司對口部門資深專家、基層用人單位的業務骨干分別從管理、技術角度予以指導。省級層面更多關注本專業最新要求、最新趨勢，指導本專業人員如何實現從基層一步步成長起來，切實落實“抓一條線工作、抓一支隊伍”的“一崗雙責”。基層單位為每位新員工“雙向選擇”一名專業師傅，簽訂師徒合同。師傅必須由本單位思想素質好、技術過硬、團隊精神強的專業技術帶頭人、首席師、崗位技術能手或專業技術水平較高的高級工程師、高級技師擔任。導師期一般為兩年，在簽訂合同中要明確培養各階段的時間節點（以三個月為一個階段）、培養目標（如變電運行副值、正值，通過相應能級考試，取得對應的職業資格）、獎懲措施。是否擔任導師、導師完成任務如何都將作為年度績效關鍵考核指標之一，由人力資源部門實行跟蹤考核，堅持“定性與定量”相結合，“定量”主要考核師徒合同目標是否按期實現，“定性”主要考核導師帶徒的工作態度、敬業精神，以及徒弟技術進步、素質提升、群眾評價等。

二是人力資源部門、用人部門優勢互補、共同培養。發揮人力資源部門熟悉人力資源理論、了解人才成長規律，用人部門熟悉專業技術、了解核心業務的優勢，形成互補、促進互動，切實幫助員工明確為什么加入本行業、本單位，努力方向是什么，如何干才能實現目標等。同時也讓人力資源部門對整個人才結構、員工呼聲做到心中有數，讓用人部門對本專業的隊伍專業、學歷、特長、年齡、性格有較全面了解，量才而用，合理搭配。

三是用人單位（部門）負責人、技術骨干共同培養。如我公司溆浦縣局地處偏遠山區，長期引進、留住人才十分困難。所以，我們在堅持優秀技術骨干帶徒弟、提高新員工實操技能、督促其養成良好職業習慣的同時，每位單位班子成員都擔任新員工的導師，有些縣局負責人與新員工同吃、同住，面對面對話、談心，讓新員工列席局長辦公會議、周例會，參與企業管理，最大程度創造條件幫助畢業生盡快進入角色、勝任團隊和崗位能力要求，消除被安排在基層一線的新員工的心理落差。而且這種培養傳承機制帶來的長遠收益就是能儲備和開發公司后備梯隊人才，目前，公司系統各單位業務骨干、中層以上管理者，絕大部分是由內部培養而來——完成了從大學畢業生到技術能手、管理骨干的職涯發展。

抓住推進關鍵，讓“雙導師制”落地、傳承

要想真正發揮“雙導師制”的作用并將其有效傳承下去，有諸多關鍵點需要把握。

1.樹立一種理念

堅持正確的用人導向，樹立“人人成導師、個個有成長”的理念。從員工進入企業開始就能得到導師的指導、快速成長，繼而發展成“導師”，繼續發揮傳幫帶作用，構建起企業良好的學習工作氛圍，完善好依托企業內部人力資源、快速培養企業人才的體系。隨時隨地采取工作指導、課題指導、技能培訓、談心交流等培養方式，指導并幫助員工強化企業文化、規章制度、管理流程、專業技能、技術前沿、為人處事、溝通技巧、感恩心態等方面。用系統論的觀點和方法，把發現、引進、留住、培養、關愛人才構成一個完整的系統工程，讓每位員工、每種人才自進入企業直至退休都有發展機會和成長空間，確保事業薪火相傳、后繼有人。

2.確定兩大主體

一是哪些人需要導師？主要包括新員工和企業未來的核心員工，以新員工為主。對于不同學歷、不同專業、不同單位性質的新員工，應確定差異化的“雙導師”模式，切忌照搬照抄。通過有針對性的“雙導師制”，切實縮短新員工職業生涯探索期，把握其成長關鍵期，迅速提高其勝任力。

二是哪些人擔任導師？導師的素質包括政治素質、專業素質、文明素質，這些都直接關系“雙導師”制度執行效果，從長遠來看還關系到人才梯隊建設、關乎企業長遠發展。特別是電網企業在安全生產、營銷服務等各方面都容不得絲毫閃失。導師人選

的確定始終堅持“看能力、重業績、聽公論”的原則，嚴格執行德才兼備、以德為先的標準，要求具有良好的職業精神，人品好、能力強、經驗足，對企業忠誠、對員工關愛，熱心從事導師工作，重點考察導師攻堅克難的能力和勇于擔當的品質，并要求其參與過相應的內訓師培訓。當然，導師和學員的身份也不是絕對的，要根據情況適時調整，如對于發展到一定層次的學員可以選擇更高級別的導師，從縣局調入市局的骨干就可以選擇省公司的技術專家擔任導師，如此類推；縣局的導師也可以是市局導師的學員等等。每個員工職業發展中都能得到高師指點，也能為他人傳道解惑，形成數量充足、結構合理、逐級保障的人才梯隊，促進各支隊伍統籌推進、協調發展。

3.避免三大問題

一是認識上的偏差性。比如，個別領導認為“雙導師制”只是“師徒制”的名稱變化，沒有必要改變。加之傳統的“師徒制”都不能很好地堅持下來，多一事不如少一事。也有小部分導師人選認為該項工作費時耗力，還要承擔相應責任，積極性不是很高。同時，導師團隊日趨年輕化，他們一方面想傳幫帶、當好“人梯”，另一方面或多或少擔心“青出于藍而勝于藍”。

二是實施上的隨意性。有的單位對“雙導師制”統籌規劃不夠，目的上比較隨意，或是趕新潮，或是做樣子，或是求影響。對什么人擔任導師隨意指定，論資排輩。還有的把“雙導師制”作為提高現有老師傅待遇的一種手段。

三是成效上的局限性。導師選擇上往往拘泥于本單位、本部門、本專業，導致思維觀念、工作方式、行為習慣都有一定的局限性，相應地傳遞給徒弟。我們的主要做法就是廣泛宣傳、典型先行，率先在法律、財務、中文等專業先試點，及時總結、逐步推廣。

4.突出四個重點

一是完善導師庫。根據綜合素質、管理能力、專業技能、個人專長等情況，結合內訓師隊伍建設逐步實行導師分級分層管理，大力完善各級培訓網絡。根據導師的工作安排重點，適時發布導師名單，采取組織指定、與導師和學員互選相結合，保證導師有能力、有時間、有意愿承擔新員工的培養工作，既可以實行單點式培養模式，也可嘗試矩陣式培養模式。

二是完善優秀人才庫。每年開展畢業生成長情況跟蹤調查，分級分層建立優秀人才庫，在課題研究、掛職鍛煉、崗位輪換等方面給予機會，促進其處處有激勵、時時有成長。各級人才庫的人員作為對應本部機關補員的后備人選，按照1：6比例參加筆試、1：3比例進入面試，極大地激勵了那些扎根基層、踏實干事的技術骨干，在公司系統內反響較好。

三是完善配套制度。堅持考核與激勵相結合，采取多樣化、易操作的措施，學員與導師同考核、同獎懲，形成責任共擔、業績共創、成果共享的共同體。學員的進步情況與導師晉升、晉級直接掛鉤，如在導師指導下提前轉正、獲得競賽名稱、通過資格考試等，都對導師給予相應獎勵；而對于新員工延期轉正等情形，也給予導師懲罰性措施，實行連帶責任制。同時規定單位負責人每年至少與新進高校畢業生座談兩次，了解其所思所想、解決其所急所盼；高校畢業生培養工作納入單位負責人業績考核范疇；定期召開新進高校畢業生座談會。

四是完善持續改進機制。采取面談、電話訪談等方式，及時掌握“雙導師”制度的執行情況和實施效果，實行PDCA持續改進機制。堅持從基層、基礎、基本功抓起，實施人才整體性開發、梯隊性建設，把優秀畢業生作為各級管理者、各類專家的后備人才進行重點培養，完善全員、全過程的發展路徑，建立健全“經營、管理、技術、技能”四類人才成長通道，激勵廣大優秀人才立足基層、積極上進。