百貨業發展須過“人才關”

隨著一些傳統百貨業由小型、分散型企業，發展成為跨國、跨省、跨區的集團、連鎖式大型商場，行業內競爭態勢愈演愈烈。企業競爭表面上是商品的競爭、文化的競爭，實際背后支撐的卻是人力資源的競爭。而目前百貨業人才的供給與發展極不匹配：企業一方面渴求人才，一方面又留不住人才，員工隊伍的不穩定性使企業人力資源管理的難度和復雜性陡增。如下方面問題尤其突出：

“蛙跳”式“空降兵”只解燃眉之急。優秀的中高層管理人員培養周期長，再加上企業人才機制不完善、行業發展快、整體人才缺口大等原因，使得各企業對這類人才的爭搶更加激烈。據調查顯示，在有些零售企業中，高層流失率最高達到70%。人才爭奪戰進入“白熱化”，企業紛紛打出高薪旗號，并附以優厚的福利待遇，以期吸引優秀人才加盟。不可否認這有助于解決眼下的“人才荒”，但在一定程度上也造成了企業挖角來的“空降兵”多半都是“蛙跳”式，企業成了人才的中轉驛站——人才會因高薪而來，也會為其他企業拋出更高待遇的“橄欖枝”而走，結果企業不僅招聘費用“打了水漂”，而且內部管理團隊建設也并無起色。

基層員工“兵如流水”。俗話說，鐵打的營盤流水的兵。保持一定的員工流動有利于增強企業活力，但是如果員工流動率過高顯然會影響企業的正常運轉。中國連鎖經營協會日前發布的《2012中國連鎖行業人力資源狀況調查報告摘要》顯示，零售企業的基層員工中，有40%的企業流失率都超過30%，其中流失率最高的企業達九成。報告稱，80%的企業門店人員招聘采用的是隨時招聘的方式，20%采用的是成批招聘的方式。一些接受過大型外資超市培訓的導購非常搶手，很多同行都情愿用“高薪”挖腳。

專業技術人才匱乏。目前商業零售業專業人才不僅數量少，而且整體素質也不高。百貨零售等行業既受到電商平臺和百姓的新型消費方式的強烈沖擊，又缺乏大量熟悉現代商企管理運營規律和盈利模式的專業人才，迫使自身轉型受到制約，發展更是奢談。比如缺乏能夠站在時尚潮流的最前端、了解行業規范的“買手”，以及了解客戶心理營銷策劃人才等。

所以，百貨業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，在商業企業發展和轉型的浪潮中占有重要一席，在人才建設上應從以下幾個方面入手：

第一，企業要清晰自身的用人標準。每個企業都有自己的人才需求標準，百貨業尤應關注如下特點：一是有發展潛力和激情。顧客在購買所需物品之時，更會通過與之打交道的員工增強對百貨品牌的忠誠度，能夠感染和抓住客戶心理的員工是難能可貴的，員工的潛力和工作激情也就顯得更為重要。沃爾瑪將“吸納人才、留住人才、發展人才”作為人力資源管理的基本戰略。他們在聘用時更看重適合公司文化、熱愛零售行業的人才，關注的是應聘者的潛力而非學識和工作經歷。二是具備較強的執行力。目前百貨業最需要的是善于學習并具有較強執行力的核心員工。主要體現在：①善于溝通。在百貨業，溝通占據工作內容的一半以上的時間，沒有溝通，就不會有好的服務。②主動合作。執行的好壞取決于團隊成員間的合作效果，相互接納、相互包容，才能實現步調一致，才能使團隊獲得1+1大于2的績效。③勇于負責。這是自覺地把分內事做好的意愿，不僅要對自己言行負責，還要對所履行崗位職責的結果負責；在工作中具體表現在敢于擔當、嚴于自律、誠實守信。三是需要有積極進取的綜合素質。企業在關心求職者的資格、技能和工作經驗的同時，更要看中其是否具有正直的人品、良好的道德涵養以及嚴謹的工作作風。實踐證明，有清晰的職業規劃，并且能不斷調整努力方向，保持樂觀情緒、積極進取、知恩圖報是職場人實現人生理想、改變生活現狀的根本。

第二，“人才投資”要基于長遠考慮。不管是引入“買手模式”還是與“電商模式”結合，百貨業都面臨著“一將難求”的局面。比如，電商與實體店的盈利模式完全不同，特別是涉及到適合網絡銷售的商品品類選擇、物流配送、網絡營銷等方面的專業性十分強，但目前從百貨企業拓展的電商業務，大都是由直接從實體店中出來的員工操作，缺乏電商運營的專業能力，因此亟需一批在行業有一定經驗積累的專業人才。企業必須意識到，在人員匱乏的時候進行的大范圍招聘，甚至不惜花大價錢挖腳“搶人”，都只能解一時之急。企業要站在提升整體管理競爭能力的平臺上去解決企業的人才危機，著眼于企業長期發展戰略，從戰略高度入手，立足企業目標，做好人力資源規劃，然后分解于不同的發展階段，匹配具體的人力資源計劃做好人才梯隊的建設、挖掘員工的潛質，以及規劃員工的職涯等。

第三，創建與員工分享的企業文化。優秀的企業文化能給予聘用人才以積極的心理影響，企業在經營管理的過程中，要注意深挖企業文化內涵，構筑彰顯自身底蘊的企業文化體系。企業與員工結成的是伙伴關系，管理者要與員工一起分享企業的成長與進步，使員工參加到企業的具體管理當中。比如清楚地告訴員工，企業如何盈利賺錢、如何發展壯大等，以此培養員工的主人翁責任感。最重要的是要構建“分享”的文化，讓員工能感受到企業成長的氛圍。例如在沃爾瑪，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。在公司內，領導和員工是倒金字塔的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客則永遠是第一位。

第四，建立有效的薪酬激勵機制。做好人才的定位和分類，建立合理的薪酬體系，對企業核心人員，應創立以市場工資為主導的分配制度，不設立分配水平上限；對高管層加大實行年薪制、風險抵押、期權、期股、技術入股、智力入股等，將有薪激勵與無薪激勵結合起來，提升薪酬的市場競爭力和留人力度；對基層和中層管理者，應該多設薪級，為表現優異的員工在未晉升行政級別的前提下留有尚能加薪的空間。另外，應設立高技術崗位薪酬激勵體系，以留住如“買手”、“賣手”、復合型經營管理等稀缺人才。

第五，創新完善培訓機制。有關專家指出，一個大中型商業企業的經營成本中，人力資源成本應該占50％以上。我國流通領域矛盾突出，問題的根源就在于忽視了對近8000多萬商業職工的教育，忽視了對既懂營銷又懂管理的復合人才的培養。這種局面的形成與我國的“流通無用論”、“流通從屬論”等傳統觀念分不開。所以，百貨行業更需要加大對內部人才培養的力度。一方面可以通過完善中基層管理干部的培養體系，儲備管理生力軍。比如對管理干部進行輪訓，提升整體團隊的管理技術水平；建立人才儲備計劃，搭建管理人才蓄水池等。沃爾瑪就堅信“內訓出人才”，為有發展潛力的年輕人提供了大量的培訓機會，重點培養好學與有責任感的年輕人，絕大多數經理人員產生于公司的管理培訓計劃，并從公司內部逐級提拔起來，擁有非常高的忠誠度和工作熱情，保證了企業的健康持續發展。另一方面加大基層員工“人才基地”建設力度。比如加強與定點大學共同建立培養和合作機制，將企業培訓向大學的課堂進行滲透，以保障對口院校的畢業生在走出校門時能擁有一定的專業實戰知識。還可以嘗試引入師父帶徒弟的模式，讓管理者都從教練做起，自己帶出的徒弟越多，升遷的機會越大。