“老”HR面對“新”問題

劉春枝：天之擇獵頭高管配置中心總經理

姜學鴻：燃峰醫藥集團人力資源總監

賈蘭：易到用車網人力資源總監

魏欣：當當網高級人力資源經理

覃浪洲：九州華輿國際旅游公司人力資源總監

當下的人力資源開發與管理，HR經理們面對的是和過去不一樣的“人”、處理著過去不曾遇到過的“問題”，這就意味著我們遇到了與以往工作經歷有所不同的挑戰。在日前由《人力資源》雜志與眾行國際教育聯合主辦的“第四屆人力資源博覽會暨2012人力資源年終盤點”論壇上，知名企業HR專業人士道出各自的真知灼見，與同行共同破解難題。

高層矛盾不能視而不管

姜學鴻：前不久，我所在這家企業的三個大股東之間在公司發展等問題上出現了比較大的分歧，并且在董事會上宣布了一系列的人事任命，導致整個經營團隊，包括一些技術類的員工，都產生了較大的震動。所有涉及HR領域和支撐性較強的工作，都在頂層設計上呈現了一個無限大的障礙，這種困難遠遠超越了我們通過技術能夠解決的程度。后來我們組織幾個股東開了一次歷時三天的會議，最終解決了這個問題。所謂的股份公司在一開始成立的時候，幾個投資人會基于互相的信任而共同做事，但是“情感”在企業發展中并不是最可靠的，一旦遇到了利益的紛爭就可能會變得蒼白無力，所以一定要有現代企業的治理結構做支撐，也就是我們講的契約式的約束，否則就一定會出問題。在這個瞬息萬變的時代，有的問題確實超過了我們平時積累的經驗和精力。如果繼續運用過去的經驗套路，問題就會變得異常棘手。

劉春枝：姜總講的其實是“上層”出現了問題，而這種問題會使我們員工的工作方向，或者說信心出現問題，這必然導致大家對于公司的未來出現了一些懷疑和不安。看來現在不僅員工中容易出問題，高層之間也存在著不同程度和性質的問題。

姜學鴻：我在股東交流會上說過，這個世界比較可悲的事是沒有鞋穿，比沒鞋穿更可悲的是有了鞋卻沒有路可走。在一個企業發展過程當中的不同階段，HR部門所承載的角色可能會有一些變化。我們最無所適從的事情就是股東們各執一詞，而不顧公司的利益。企業頂層設計有兩個方面，首先要看基因結構是不是科學合理，是否具有契約性，大家能不能在這個契約框架下共同行事，對于股東們來說，提醒他們在保證企業利益的前提下達成一致的目標和決定是非常重要的；其次就是企業文化，我所服務的這家企業具有多元文化交叉的特性。我們HR部門面臨的最大的困難，就是如何梳理這種互相交織的文化。比如，我們曾經聘用的一個工會主席提出了要求，希望能夠享受公司副總級別的待遇。但是無論從公司對其崗位的認定，還是任職者本人所具有的條件，都無法和我們設計的副總級別相掛鉤。我們解決這個問題的辦法就是，把整個公司的戰略定位和崗位職責拿出來做一個詳細的目標分解，在進行了詳細的說明和解釋后，工會主席也接受了我們為他提供的待遇條件。所以我們所做的就是盡可能公正、公開、透明的處理一些問題，以“正能量”來處理棘手的矛盾。

劉春枝：當我們遇到了一個復雜的局面，高層有利益的糾紛，而員工們還要繼續做事，我們唯一能做的就是站在一個公正的角度，一切從公司的利益出發，公正地協調、探討問題的解決，而不帶任何個人利益要求。

HR要關心用戶的感受

賈蘭：我從業于一個相對成熟的互聯網創業公司。今年是整個互聯網的“冬天”，也是一個資本的“冬天”，公司所掌握的資源和去年已經完全不一樣了。今年我們面對的挑戰更多來自于“傳統和創新”、“流程和靈活”、“資源和產出”三個方面，在HR管理上做的最大調整是真正用互聯網的思維來推進工作，我們發現傳統的方式和視角在當下已經不適用了，至少不適合我們這個團隊了。

互聯網是一個開放的系統，我們則會用產品的視角來看HR管理。我們認為員工本身就是聰明的，他們就是用戶。我們互聯網行業經常強調的一個詞就是UGC，也就是用戶產生內容。作為HR經理，如何設計一個系統，讓用戶自發產生內容是很關鍵的。今年我們更多在這上面做了一些嘗試。

我們還給HR管理定了三個關鍵詞，“交互”、“體驗”和“激活”。“交互”指的是要和用戶形成對話，用戶包括我的公司、我們的員工；“體驗”，我們知道在互聯網時代所有的產品都講究良好的體驗，我們希望用戶也能有良好的體驗；“激活”就是激發用戶內心的驅動力，讓他們自發產生內容。

HR經理不要僅局限于本領域的視角，要多涉獵一些其他方面的知識，從不同的視角來看問題，思路就會打開。企業處于不同的階段，運用的方法也不一樣，“交互”、“體驗”和“激活”這三個關鍵詞可以讓我們做很多事情。

劉春枝：員工在追求價值感和成就感的同時，也會追求一種心理的舒適感。只不過不同年代、不同時期、不同年齡的人尋求心理需要的方式不同，我們只需要去體會這種方式，就能夠通過創新找到辦法。

讓老板情愿為員工激勵埋單

魏欣：今年我們遇到的最大挑戰，是員工激勵所需的費用。兩年前被我們不屑一顧的企業，現在都成了我們強有力的競爭對手，隨著他們迅速的擴張和成長，我們已經喪失掉了很多優勢，這時候我們的員工其實就有了更多豐富的選擇。怎樣用有限的費用來最大化地激勵員工，從而留住員工，這是我們今年面臨的比較大的問題。

對員工的激勵，從方法論上講無非是精神和物質兩種，但是終歸要和費用掛鉤。對我們HR經理來說，最大的挑戰不是費用如何去花，而是在于怎么說服老板從微薄的甚至是零利潤收入中拿出這部分費用來。有時HR經理和老板之間無法形成非常有效的對話，因為老板會覺得我們是他的下屬，應該去執行他的決定，幫助他解決問題，而不是用我們的思路去教育他。我們提出的對企業非常有益的思路，雖然說不動我們自己的老板，卻能說通其他公司的老板，但是轉換思路后我們發現，既然如此，就一定會有人能夠說通我們公司的老板。因此，2012年我們搜集了很多外部的薪酬調研數據，也通過咨詢公司做薪酬調研，了解行業整體的薪酬趨勢和動向，然后和老板分享，讓他能夠多角度地去了解資本運作等多方面信息。一旦老板對這樣的事情感興趣，我們接下來要做的就是拿出“花錢”的方案，用看得見的數據和老板對話，才能夠取得老板的支持，實施我們的激勵計劃。

劉春枝：HR經理提出的工作方案要符合老板的需求，“花最少的錢，辦最多的事”。同時要有足夠的耐心，外找資源，尋找標桿，最后提出解決方案。這樣循序漸進后，老板就會按照你的思路走。

80、90后員工更需關注內心感受

覃浪洲：當下涉及到對80、90后個性化員工的管理，原先“一刀切”的辦法對他們已經不再適用了。一個月前，我們公司發生了兩件事。其中一件事是，兩名員工突然“閃辭”并“裸辭”；另一件事是，我們一個項目的員工集體請假，不僅影響了工作進度，而且利用請假的時間到其他公司面試。

對于員工“閃辭”事件，可以表現出這些員工沒有責任意識。往常我們會為員工考慮，只要員工能把工作交接做得比較合理就可以離開。這次出現兩個人一起“閃辭”的情況，我曾和這兩名員工談話，表明如果離開，就要扣除他們本月的工資。我并不想利用利益損失的方法來懲罰他們，但是公司里還有很多80、90后，我的目的是為了以觀后效，防止這種不負責任的行為再次出現。

對于班組的員工集體請假尋找更好的工作機會的事件，我們解決方法是進行分批處理，請一部分人離開，一部分態度比較好的會換到工作時間比較靈活的崗位，還有的進行了停職反省的處理。我在處理會上和同仁們交流時說，要先想想我們自身有什么樣的問題。如果一個企業想靠向心力和吸引力76318ef3952ac183b44297f17a7e8c4f1e30ace5d7343fd720b4c6f8b27f8c10留住員工，不能只依賴高薪金，而是要真正關心和關注員工的需求。我們的文化一定要基于我們的員工，如果員工在工作中獲得了成就感，或者企業滿足了他所期望的訴求，那么他是絕對不會離開的。

前兩個星期，我們的員工在列車上撿到了兩部比較昂貴的手機，并交還給了失主。拾金不昧是非常好的品質，這個品質并非是由企業而是由員工的父母培養出來的，因此對于這兩位員工，我們給他們的父母分別寄了一個足浴盆，同時給他們放了兩天假，邀請他們的父母來北京旅游。關注員工就要把事情做到員工的心里去，所以企業更要關注怎樣激勵員工，才不至于出現“閃辭”、“裸辭”甚至集體請假的情況。

劉春枝：在這里我們看到了一個管理智慧：當員工有積極的行為時，我們一定要挖掘這些閃光點，給團隊以最正向的引導，激發更多正向的力量；當員工出現負面的行為時，懲罰所起到的作用就是殺一儆百，避免相似的事情發生。

人力資源開發和管理無非就是開發員工的才能，充分發揮他們的能力為企業做貢獻。不僅時代在迅速發生著變化，我們企業員工的內心也發生了巨大的變化。“閃辭”、“裸辭”這種事情在60、70后身上很少發生，但是在現在的80、90后身上就很常見。過去企業與員工的溝通更多是單向的，更注重員工的服從，更多強調執行力，現在單靠執行力已經不夠，員工要求公平、要求企業建立自我展示的平臺，要求企業提供更加個性化和人性化的管理方式。這是我們在HR管理工作中面臨的最大挑戰，也是隨著時代的變更我們應該做出的改變。