集團公司“現金池”模式的運用與管理研究

摘要：2006年12月，某集團公司在香港整體上市。上市之初，該集團公司下屬的一家二級集團（以下簡稱Z集團）針對當時的資金運動難以管控的現狀，提出資金集中管理構想，并選擇了“現金池”模式，設計了“現金池”的業務流程，取得了顯著成效。

關鍵詞：Z集團公司；資金集中管理；現金池

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0097-02

Z集團公司是一家從事工程施工、設計咨詢、渠道服務、網絡服務、IT應用服務等業務的生產性服務類企業，下屬獨立核算的子、分公司共有二十幾家，分布在全省各地，業務涉及范圍已超出本省，其中綜合實力在前四位的子公司已經立足全國，頻繁地涉足海外市場。

一、Z集團上市時的資金管理現狀

（一）資金分散，管控較弱。Z集團公司在上市時，對各子、分公司的資金管控比較薄弱，各子、分公司基本獨立作戰，為了交易與結算方便，各子、分公司常常在業務所涉及的地區，獨立開設賬戶。這就造成集團內部資金存放分散，集團無法對子、分公司的資金存量及運行情況實施及時有效的監管。

（二）資金余缺不能互補，財務費用居高不下。一方面Z集團內有閑置資金的子、分公司形成資金沉淀，收益僅限于銀行的存款利息（因為Z集團不允許下屬單位自主投資）；另一方面，急需資金的企業獨自去金融機構爭取貸款，常常會因為資信等級不高，造成融資渠道有限，融資成本過高，在資金的及時性和足額性方面也無法得到保證。

（三）資金運動信息滯后，不能有效運用資金。雖然Z集團有統一的綜合管理軟件平臺（包括業務與財務兩部份），但該平臺與銀行系統沒有接口，無法保證與資金運動相關的信息及時傳遞到該平臺，與之相對應的會計憑證也就不一定能夠及時生成，系統中的信息常常存在滯后性。Z集團的管理者很難通過軟件平臺上的信息及時、準確、全面地掌握下屬各子、分公司資金的實際運行情況。

二、現金池模式及其流程設計

（一）準備工作的流程設計

1 與各子、分公司全面溝通。明確成員單位有自己的財務部門和賬戶，集中在現金池中的資金不改變其所有權、經營權和收益權。資金充裕的單位，通過集團對現金池中的資金統一運作，可以獲得高于存款利息的財務收益（前提是Z集團不允許子、分公司自主進行資本性支出以外的投資）；需要資金的單位，可以省去煩瑣的貸款手續并享受低費率的融資費用。良好的前期溝通能夠集中和調動各子、分公司的積極性，在不完全依靠行政手段的情況下，理順集團與各子、分公司的關系，這對推行資金集中管理起著尤為重要的作用。

2 逐步清理銀行賬戶。采用各子、分公司自我清查與集團公司重點清查的方式，全面清理各子、分公司的銀行開戶情況。對每一個銀行賬戶進行調查，分析銷戶是否可行。對銷戶可行的銀行賬戶，以下發文件的形式要求各相關單位在規定的時間內，完成銷戶工作；對于銷戶不可行的賬戶，分析原因，制訂銷戶計劃，并在以后的工作中跟蹤，爭取把銀行賬戶盡早全部集中到一家銀行。

3 審慎選擇合作銀行。銀行的服務態度、服務質量和服務成本對資金集中管理的成敗起著決定性的作用。一家理想的銀行，可以為集團客戶量身定制或共同開發功能強大的信息平臺，提供個性化資金結算和現金管理服務，從而實現集團資金統一管理的目的。z集團選擇了工商銀行，采用了集團公司開設一級賬戶，子、分公司開設二級賬戶的方式。工商銀行為Z集團開發了資金集中管理系統，日終清零、透支補平、分配定存、分配利息、傳遞回單等業務實現了自動批量作業，使企業和銀行的工作效率同時得到了提高。

4 完善已有的資金預算。按照資金集中管理的要求，對資金預算分類細化。各子、分公司年初上報全年的資金總預算，如有借款需求，還要上報借款總額度、對應期限和財務費用預算以及借款使用計劃。下屬各子、分公司以滾動預算的方式每月上報含當月及以后三個月的資金預算，按照近細遠粗的原則預計每月發生的日常性支出以及非日常性支出（包括支出的時間和對應金額）；同時根據上個月實際收支情況與上個月的預算情況進行對比，分析差異存在的原因，找出切實可行的解決的辦法，使資金的實際發生額和發生期間向預算最大程度地靠攏，讓預算更好地為資金管理服務。

5 確定各成員企業日常用款額度。分析集團下屬各子、分公司日均支出金額（不含偶然性支出，如上交利潤或大額資本性支出），確定各成員單位的授信額度。在授信額額度內，各成員單位以賬戶透支的方式自主對外付款，日終銀行與現金池中的賬戶清算，各子、分公司的二級賬戶余額變為零。

6 擬定集團內部委托貸款管理辦法。通過該辦法維護借貸雙方的合法權益，明確委托貸款的使用范圍，規范委托貸款審批流程及監督管理辦法。Z集團本著委托貸款一定要遵循安全第一、有償使用、支撐發展的原則，在充分征求子、分公司、銀行、稅務等多方面意見的前提下制定了一套詳細的管理辦法，使需要錢的單位能夠明確申請流程并合理估算借款成本，使提供資金的單位能明確委托貸款的風險和收益，使委托貸款流程審批人員在實務中有據可依。

7 增設對應會計科目。在盡量減少對原有科目體系影響的前提下，Z集團增設了“銀行存款——工商銀行一資調戶——某公司”，用來核算集中至現金池中的款項；啟用“委托貸款”科目，核算通過工商銀行借給集團外單位的款項；啟用“定期存款”科目，核算Z集團在合作銀行的定期存款；利用“其他應收款”科目，核算出借給Z集團內部成員單位的款項；利用“其他應付款”科目，核算從Z集團現金池中借來的款項（用“其他應收款、其他應付款”核算內部借款，易于內部交易核銷）；利用“財務費用”科目，核算收取和支付給各子、分公司的短期融資利息。

8 搭建信息系統平臺。與原系統軟件開發商及開戶銀行合作，在充分聽取子、分公司需求和建議的基礎上，在確保安全、穩定、及時的前提下，實現銀行系統與集團公司綜合軟件系統平臺的接口，對集團公司與各子、分公司之間上劃資金、下拔資金、分配委貸、分配利息等業務及時生成內部憑證，自動傳遞到集團公司與各子、分公司對應的財務人員的待辦事項里。集團及各成員單位實現對應權限下的即時查詢功能、資金運動報表編制功能和分析功能。

（二）正式推行的流程設計

1 資金上劃。當前期工作準備完成后，Z集團公司確定現金池的正式啟動日期。啟動日，僅在Z集團指定的工商銀行開戶的各子、分公司的存款余額，在每日終了，通過合作銀行會自動上劃到集團公司的資調戶，各子、分公司的賬戶清零，借記“銀行存款——工商銀行——資調戶——某公司”，貸記“銀行存款——工商銀行——基本戶——某公司”；暫時存在尚未銷戶的單位，應將超出集團確定的授信額度范圍外的存款人工上劃至資調戶，借記“銀行存款——工商銀行——資調戶——某公司”，貸記“銀行存款——某銀行”。

2 資金下劃。對于基本戶仍保留在其他銀行的各子、分公司，當基本戶余額總數低于授信額度時，需要填寫資金下劃申請，紙質申請傳真到集團公司相關人員，同時要在集團綜合管理系統平臺發起網上請款流程。附合條件的請款申請，集團公司將在半個工作日內完成審批及款項下劃，收到下劃款的單位借記“銀行存款——某銀行”，貸記“銀行存款一工商銀行一資調戶——某公司”。已經集中在指定工商銀行開戶的子、分公司，當日終了，如果基本戶金額為負，則系統自動補平，生成相應單據，借記“銀行存款——工商銀行——基本戶——某公司”，貸記“銀行存款——工商銀行——資調戶”——某公司。

3 借還款流程（指集團內企業）。當子、分公司出現資金周轉困難時，可以向集團公司申請借款。借款需要按年初預算要求執行，集團公司對借款的金額、用途、期限結合申請公司當時的經營情況進行審批。符合條件的子、分公司將會在規定的期間收到借款，借記“銀行存款——工商銀行——基本戶——某公司”，基本戶不開在指定工行的成員單位，借記“銀行存款——某銀行”，貸記“其他應付款”。借款單位可以按計劃還款，也可以提前還款，還款時，做相反分錄。出借款項的單位，按集團公司分配的金額，借記“其他應收款”，貸記“銀行存款——工商銀行——資調戶——某公司”。內部借款收回時，做相反分錄。

4 委托貸款分配及收回（指集團外企業）。指定銀行按各成員單位（不同意做委托貸款的子、分公司除外）在現金池中一定期間的平均資金比例分配委托貸款，各成員單位收到網上單據后，借記“委托貸款”，貸記“銀行存款——工商銀行——資調戶——某公司”。當銀行將委托貸款收回后，按原分配貸款比例分配給各成員單位，各成員單位收到網上單據后，做相反分錄。

5 貸款利息的處理。工商銀行按各成員單位委托貸款（含內部借款）的分配比例分配稅后利息，工商銀行代扣代繳貸款利息（含借款利息）產生的稅金，收到利息的單位借記“銀行存款——工商銀行——資調戶——某公司”，同時借記“財務費用——利息收入——工商銀行”（做負數）。

6 報表編制。Z集團公司為了反映資金集中管理的總體運行情況，根據實際需要，針對不同目的，編制了多套資金報表，報表可以在系統平臺上實現實時取數，只要管理者選定期間，就可以生成即時報表，彌補了傳統報表只能在月末生成、導致信息滯后的缺陷。各子、分公司也可以根據對本單位資金管理的需要，編制各種資金數據報表，實時反映本單位的資金運行情況，為企業管理者在做出決策時提供及時有用的信息。

7 對賬管理?，F金池中所有成員單位至少每星期核對內部存款及內部貸款的發生額及余額。

三、現金池模式的實踐成效

（一）現金池模式實現了對子、分公司資金運作的完全監控。資金集中管理充分利用內部資金規模大的優勢，對集團公司下屬子、分公司的存量資金統一歸集到現金池，通過業務、財務、銀行統一的綜合管理平臺，實現對集團內各子、分公司資金運作的完全監控。以資金為手段，進而對下屬各子、分公司業務進行管控。

（二）現金池模式提高了資金使用效率。在現金池模式下，Z集團各成員單位之間，可以對資金進行短期調劑，以充分利用資金，降低融資成本，縮短融資流程，消除余缺不能互補，加速資金周轉，優化資源配置，提高資金使用效率。

（三）現金池模式降低了子、分公司的財務風險?，F金池模式使得資金融通渠道變得十分通暢，有效地降低了各子、分公司的財務風險。在通貨膨脹情況下，對于一些會受到通貨膨脹因素影響較大的業務，在現金流允許的情況下，可以通過集團許可，做與之相關的操作，比如電纜的價格持續上漲，可以提前購買一些存貨，以降低工程總成本，減少財務風險。z集團自2007年實行資金集中管理以來，資金的集中率逐年提高，至2011年，資金集中率已經達到100%，年利息收益也已經達到1000多萬元?，F金池模式的推廣應用在有力地支撐了集團公司生產經營的同時，也給集團公司帶來了可觀的經濟效益。

參考文獻：

[1]蔡峰，搭建資金管理中心創造資金集中管理價值[J]財務與會計，2011，（8）：33-34

（責任編輯：陳麗敏）