企業(yè)高管薪酬激勵(lì)在薪酬管理中的應(yīng)用探討

摘要：在現(xiàn)代企業(yè)中，人才是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，企業(yè)高層管理人員的競(jìng)爭(zhēng)顯得更加激烈。企業(yè)只有制定一套有效可行的高管薪酬激勵(lì)制度，才能更好地調(diào)動(dòng)高管的積極性，激發(fā)高管的工作熱情。在更好地吸引和留住企業(yè)高管人才的同時(shí)，也能使高管人才為企業(yè)的生存和發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；高管；薪酬激勵(lì)；薪酬管理

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）09-0146-02

1 薪酬管理概述及薪酬激勵(lì)的意義

1.1 薪酬管理概述

薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響而確定的自身薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，進(jìn)行的薪酬調(diào)整和薪酬控制。企業(yè)給雇員的報(bào)酬即為薪酬，對(duì)企業(yè)中高層管理人員來說，薪金是評(píng)價(jià)他們?nèi)肆Y本質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。由于高管人員在企業(yè)中管理地位的重要性普遍高于普通員工，因此高層管理人員薪酬制度的確定要比企業(yè)普通員工的工資管理復(fù)雜得多。

1.2 薪酬激勵(lì)的意義

在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)人力資源的作用及重要程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了物質(zhì)資源。薪酬激勵(lì)政策對(duì)于企業(yè)組建出一支穩(wěn)定、高效的員工隊(duì)伍，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著不可替代的作用，它是企業(yè)人力資源管理中十分重要的工具

。正確的薪酬激勵(lì)政策，不僅可以更好地調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性來引導(dǎo)員工的工作動(dòng)向，還能使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，獲得自身的最大滿足。因此，行之有效的薪酬激勵(lì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

2 分析企業(yè)高管薪酬的激勵(lì)政策

2.1 基本薪金。

基本薪金薪酬體系中不隨業(yè)績(jī)變化的固定部分。我國多數(shù)企業(yè)都是采取以崗位工資為基礎(chǔ)，高管的基本年薪就是高管人員的同定收入，與企業(yè)普通員工的平均年薪相比，為普通員工平均薪酬的2～4倍左有。

2.2 短期激勵(lì)

一般是在高管與企業(yè)簽訂的薪酬合同中規(guī)定，依據(jù)企業(yè)的當(dāng)年業(yè)務(wù)利潤(rùn)額、計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度等來確定一定分配比例，再以年終獎(jiǎng)金或半年獎(jiǎng)金的形式予以發(fā)放的，短期激勵(lì)是同企業(yè)當(dāng)年經(jīng)濟(jì)效益成正比的。年終獎(jiǎng)金制是高管的短期激勵(lì)形式中最常見的，也是較為盛行的薪酬激勵(lì)形式。但也有一些局限性：首先，高管人員所制定的某些決策不僅僅局限于一個(gè)年度內(nèi)，常常關(guān)系到企業(yè)未來一段發(fā)展路程，據(jù)此發(fā)放獎(jiǎng)金，不能夠合理、客觀、全面地反映高層管理人員當(dāng)年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。其次，容易造成高管層的短視行為。有的公司高管為了獲得較高的年終獎(jiǎng)，用犧牲企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來追求短期經(jīng)濟(jì)效益。再次，由于社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)和所在地方政策法律法規(guī)變動(dòng)的影響，在短短一個(gè)年度中，企業(yè)績(jī)效的變化可能會(huì)因計(jì)劃外不可控的因素所影響，也會(huì)導(dǎo)致高管的年終獎(jiǎng)金的變動(dòng)。在實(shí)施年終獎(jiǎng)金制的同時(shí)，必須考慮到以上弊端，相應(yīng)的采用以職業(yè)發(fā)展和社會(huì)地位的提升等其他的長(zhǎng)期激勵(lì)措施，才不致于使高管們只顧追求眼前利益而忽視了企業(yè)的長(zhǎng)期利益。

2.3 長(zhǎng)期激勵(lì)政策

一般包括：利潤(rùn)、收益分享；股票期權(quán)、虛擬股票支付等形式，長(zhǎng)期激勵(lì)通常指股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，鑒于發(fā)達(dá)國家高管薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，應(yīng)該將長(zhǎng)期激勵(lì)納入我國高管薪酬體系的重點(diǎn)。目前，越來越多的企業(yè)也開始使用股票期權(quán)激勵(lì)方式。代表性的股權(quán)激勵(lì)方式有：持股類股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，可以有效地減少企業(yè)短期的資金支付，從而為企業(yè)發(fā)展緩解資金壓力；期股類股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，包括股票期權(quán)和股票期股；增值類股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，包括股票增值權(quán)和虛擬股票。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃不僅使高管們兼具企業(yè)所有者的身份，而且能將高管的利益與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合起來。此外，使用股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的企業(yè)因?yàn)榕c高管簽訂了一些限制性條款，使其離職后不能在一定期間內(nèi)直接或間接為其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作，對(duì)公司分發(fā)給高管的部分激勵(lì)性薪酬有權(quán)追回。但實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的也有一定的弊端，企業(yè)所有權(quán)稀釋的問題和企業(yè)控股權(quán)可能會(huì)隨著高管持有股票的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。

2.4 福利

一般除國家規(guī)定的五險(xiǎn)一金之外，還有企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)、出國考察、帶薪休假、旅游、住房、轎車和無息貸款等，在薪酬管理中所占的比重較小。

3 我國企業(yè)薪酬管理體制的現(xiàn)狀

目前，我國已經(jīng)實(shí)行市場(chǎng)機(jī)制薪酬分配制度，國家的監(jiān)控指導(dǎo)下，企業(yè)擁有自主分配利潤(rùn)的權(quán)利，但是薪酬體制方而仍存在不少問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

3.1 沒有監(jiān)督利潤(rùn)分配的約束機(jī)制，缺少分配薪酬的標(biāo)準(zhǔn)

人力資源成本中最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是激勵(lì)約束機(jī)制，董事長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)管理者和一般員工的都是激勵(lì)與約束的對(duì)象，但是目前企業(yè)并沒有形成激勵(lì)約束機(jī)制。在企業(yè)薪酬分配方面，缺乏統(tǒng)一的具有可比性的標(biāo)準(zhǔn)，操作也不夠規(guī)范化，表現(xiàn)在：企業(yè)工資支付行為不規(guī)范；非制度性收入增長(zhǎng)較快；拖欠工資的現(xiàn)象十分嚴(yán)重；企業(yè)工資統(tǒng)計(jì)不實(shí)并且存在較多漏洞等。

3.2 企業(yè)高管薪酬機(jī)制管理不完善

企業(yè)高管薪酬水平與其他類型企業(yè)相比差距懸殊，高管薪酬總體水平偏低；尚未形成企業(yè)高管者對(duì)企業(yè)所有者的貢獻(xiàn)與薪酬相聯(lián)系的制度調(diào)節(jié)機(jī)制，致使高管薪酬決定與調(diào)整的約束機(jī)制不夠完善等。

3.3 管理層自身操控著薪酬政策

整個(gè)組織的各種決策，包括薪酬決策，都是由管理層做出的，他們必須讓員工相信自己沒有以權(quán)謀私的嫌疑，高管在數(shù)量上只占企業(yè)員工總數(shù)的一小部分，但是組織支付給他們的薪酬往往占組織薪酬總額的較大部分，使得高管的薪酬管理就為一個(gè)非常敏感的問題。薪酬制度的合理性，內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性之間如何科學(xué)、合理地進(jìn)行規(guī)劃，短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的平衡關(guān)系、對(duì)股權(quán)制的控制與約束、績(jī)效評(píng)估方法都使得科學(xué)合理地制定高管薪酬制度更加困難。

4 企業(yè)的高管薪酬激勵(lì)與薪酬管理建議

針對(duì)我國企業(yè)高管整體薪酬體系的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行現(xiàn)狀，提出以下薪酬激勵(lì)方式和建議：

4.1 改變薪酬結(jié)構(gòu)，選擇適合企業(yè)的激勵(lì)措施，完善長(zhǎng)期激勵(lì)的運(yùn)用

目前我國企業(yè)高管薪酬中，股權(quán)收入占收入比例相對(duì)較少，尤其是對(duì)上市國企股權(quán)激勵(lì)要求更是極為嚴(yán)格，呈現(xiàn)短期激勵(lì)過度、長(zhǎng)期激勵(lì)不足的現(xiàn)象，上市公司高管薪酬與持股現(xiàn)狀和業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度不高；對(duì)國有企業(yè)高管薪酬的在外部管理監(jiān)管上，也一直采用的“限薪”策略，股權(quán)激勵(lì)并未得到運(yùn)用，所以只有加快股權(quán)長(zhǎng)期激勵(lì)運(yùn)行的步伐，才能使企業(yè)股東和企業(yè)高管實(shí)現(xiàn)共贏。

4.2 制定透明合理的薪酬和激勵(lì)機(jī)制

關(guān)注高管薪酬的構(gòu)成結(jié)構(gòu)、計(jì)算規(guī)則、支付方式、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等，以及年終高管報(bào)酬的政策、報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的關(guān)系，還有同比上一年度高管報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系做對(duì)比性說明。另外通過透明和合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制來優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，達(dá)到自我價(jià)值最大化和股東利益最大化。另外要推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的市場(chǎng)化進(jìn)程，完善評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)行動(dòng)態(tài)化管理激勵(lì)等。

4.3 采用多種激勵(lì)方式

需求層次理論是指人在滿足物質(zhì)層面的需求之后，會(huì)轉(zhuǎn)而對(duì)精神歸屬、社會(huì)認(rèn)同和成就需要的尋求。我國高管薪酬激勵(lì)對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)過于突出，對(duì)于精神方式的激勵(lì)則顯得重視不足。所以，應(yīng)該加之切實(shí)有效的精神激勵(lì)措施才能更好地滿足企業(yè)高管更高層次的需求。

4.4 明確公司治理結(jié)構(gòu)的職能

我國企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理層的職權(quán)交叉是導(dǎo)致高管薪酬決定權(quán)錯(cuò)位現(xiàn)象的原因，因此應(yīng)該強(qiáng)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督約束職權(quán)，明確界定公司各機(jī)構(gòu)的獨(dú)立職能，這樣才能明確各自的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用，從而有效地約束企業(yè)的高管職權(quán)。

薪酬激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)最常用的一種激勵(lì)方式，能直接誘導(dǎo)高技能人才的工作能力的提高；薪酬回報(bào)，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的前提條件。企業(yè)高管薪酬激勵(lì)在薪酬管理中的有效應(yīng)用，使企業(yè)高管人員在獲得薪酬的同時(shí)，既滿足了自身的物質(zhì)需求，也肯定了其自身價(jià)值，從而使高管和企業(yè)達(dá)到雙贏。

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（責(zé)任編輯：陳麗敏）