內外資企業績效考核現狀比較及對策研究

摘要：比較分析中國內資企業與外資企業、港澳臺企業績效考核現狀的異同，發現內資企業在績效考核中存在若干問題，并針對問題提出內資企業應普及績效考核制度，規范績效考核體系，靈活選用考核方法，考核指標軟硬結合，開發項目周期考核，重視發展型考核，正負向激勵相結合的對策建議。

關鍵詞：績效考核；內資企業；外資企業；港澳臺企業；比較分析

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0149-02

績效考核對提升員工的工作績效，激勵員工土氣，實現企業戰略目標至關重要，是現代企業人力資源管理工作中的重要組成部分。

一、文獻研究

近三年有關企業績效考核方面的文獻研究很少，主要有兩種類型：

1 運用績效考核解決新的時代背景下產生的企業管理問題，如鄧旋研究了轉型背景下創新企業管理模式，提出企業可從培養倫理型領導、建立相互投入的雇傭關系模式和實施發展型的績效考核三個途徑來實現管理方式的轉變。吳育輝和吳世農則針對高管在薪酬激勵方面的自利行為問題，提出監管層應引導上市公司應該更多地采用橫向比較的績效考核指標，以“創值原則”和“現金原則”為中心來設計股權激勵的績效考核指標體系，防止高管以權謀私，損害公司利益的行為。程廣林和景浩針對國有企業勞動力市場低效問題，提出了構建國企低績效人員“退出”機制的系列操作建議。

2 針對某一行業或者部門構建具體的績效考核體系，如李峰和林華提出了將功效系數法和模糊綜合評價法相結合，構建企業營銷績效考核的多級多層次結構模型。李開新和葉龍針對電信企業的績效考核體系進行研究，結谷3G業務對電信企業管理人員提出的素質要求，構建了基于勝任素質模型的電信企業管理人員績效考核指標體系。

此外，還有少數學者基于中外企業績效考核的比較分析，指出中國企業存在的不足并提出建議。但這類文獻存在明顯的不足，因為中外企業所處的經濟體制、法律制度和文化習俗等外部環境方面差異很大，外國企業績效考核的成功之處很可能無法適應中國的環境，借鑒意義不大。本文立足中國本土，以問卷調查獲得的真實數據為支撐，探究當前同處于中國環境下的內外資企業在績效考核方面存在的差異，對提升內資企業績效考核水平所提的建議也是立足于中國本土環境，針對性更強，更有借鑒意義。

二、調查概況

我們于2012年1至2月份對滬寧線上的內外資企業的人力資源主管進行問卷調查，共發放電子與紙質問卷各150份，回收電子問卷54份，紙質問卷118份，回收率為56%，有效問卷168份。其中，外資企業包括日韓、歐美的企業66家，港澳臺企業49家，內資企業43家，涵蓋的企業規模和行業類型較全面，本文將數據結果分類統計，如表1所示。

三、內資企業績效考核存在的問題

（一）內資企業績效考核效果的差異度較大

雖然內企績效考核實施效果非常好的比重與外企和港澳臺企業相差不大，僅比外企低1.30%，比港澳臺企業高3%，但考核效果非常差的比例最高，為7.00%。遠高于外企的1.50%和港澳臺的0.00%，可見內企績效考核效果差異度較大，考核效果非常差的企業較多。

（二）內資企業績效考核制度的規范性較差

內資企業中有明文發布的績效考核制度的企業所占比例為79.10%，分別比外資企業和港澳臺企業低8.80%和10.70%。因此，內企的績效考核制度的普及程度和規范性不高，這與內資企業引入績效考核制度時間不長有較大關系。

（三）內資企業績效考核方法的指標過于量化

外資企業和港澳臺企業采用上級考評法和KPI法的比例均為最高，而內資企業主要采用目標考核法和量表法。目標考核法和量表法的指標過于量化，一些無法量化的指標難以引入績效考評體系，導致考核結果的質量往往不高，考核效果不理想。

（四）內資企業缺乏項目周期考核

內外資企業和港澳臺企業的績效考核周期趨于一致，最常使用的是月考核和年度考核的組合，使用最少的是周考核和日考核。外企的項目周期考核的比例比內企和港澳臺企業高很多，這與很多外企采用項目團隊合作的工作方式是分不開的。企業在對項目團隊進行績效考核時，往往因項目周期長短不同，涉及人員所屬部門多樣化，考核指標難以確定，因而不適合運用傳統的績效考核方法和考核周期，出現了基于項目生命周期的項目周期考核。

（五）內資企業缺乏發展型考核，負向激勵不足

一方面，內外資企業績效考核用途的整體狀況大致相同，主要用于獎金分配、調薪、職務調整和崗位調整等評估型考核，用于培訓需求及結果分析的發展型考核的比重最低。評估性考核重視獎罰、晉升，易引發員工之間的競爭，不利于企業維持內部團結和整體戰略目標的實現；而發展型績效考核重視對員工的培訓與開發，可幫助員工與企業共同成長，增強員工的組織認同感，有利于企業實現整體目標。缺乏發展型考核，員工難以認識到其工作中存在的不足，無法有針對性地提升工作能力，對于企業長期發展不利。

另一方面。內資企業將績效考核結果用于調薪、職務調整、崗位調整和裁員的比重均低于港澳臺企業和外資企業。這四種方式會直接影響員工的經濟收益和個人職業生涯發展，易激發員工之間的競爭，引起績效水平低的員工的不滿。可見內企在引入績效考核制度的初始階段，傾向于弱化績效考核的負向激勵作用，避免員工的不滿。

四、結論及對策

通過以上分析，發現內資企業存在以下問題：績效考核制度規范性較差，考核方法的指標過于量化，缺乏項目周期考核，考核結果的應用偏向評估型考核，缺乏發展型考核，負向激勵不足，導致績效考核效果整體水平不高且差異度較大。基于此對內企提出如下建議：

（一）普及績效考核制度，規范績效考核體系

內資企業需向外企和港澳臺企業學習，及時完善自己的績效考核制度，綜合考慮企業自身因素以及外部環境特點，規范績效考核體系，將中國傳統管理方式進行創新和突破，從而在與外企激烈的競爭中獲得更多優勢。

（二）靈活選用考核方法，考核指標軟硬結合

內資企業需深入研究現有的各種績效考核方法的優缺點、成本、效率等特點，結合企業自身的規模、實力和文化特點以及每個部門的職能和工作特點等，靈活選用適合企業和每個部門的績效考核方法，避免“一刀切”式的考核方法。同時，在考核指標的選擇上，內資企業應在現有的指標體系下加入一些定性描述的軟指標，軟硬結合，以更全面的方式考核員工，提高績效考核的全面性和準確性，激發員工潛力。

（三）開發項目周期考核，適應團隊工作新模式

項目團隊是一種高度靈活的組織形態，不適合傳統的績效考核周期，內資企業需及時開發適合項目團隊的績效考核方法和考核周期，為未來廣泛運用團隊化工作方式，在競爭中取勝做好準備。

（四）重視發展型考核，正負向激勵相結合

內資企業需重視發展型考核，將績效考核的結果及時反饋給員工，讓員工及時發現自身問題，并針對問題開發相應的培訓項目，幫助員工提升工作技能，增強組織認同感和滿意度，幫助企業留住人才。另外，內企可根據崗位說明書設計正負向激勵指標，將績效考核落實到員工的日常工作中，獎罰分明，使員工重視績效考核，充分發揮績效考核的導向和激勵作用。

參考文獻：

[1]鄧旋，轉型背景下我國企業管理方式的轉變途徑[J]統計與決策，2010，（24）：184-185

[2]吳育輝，吳世農，企業高管自利行為及其影響因素研究——基于我國上市公司股權激勵草案的證據[J]，管理世界，2010，（5）：141-149

[3]程廣林，景浩，建立在績效基礎上的國有企業員工退出機制[J]，中國人力資源開發，2012，（4）：36-39

[4]李峰，林華，基于功效系數法與模糊綜合評價法的企業營銷績效考核研究[J]，學術論壇，2010，（2）：113-116

[5]李開新，葉龍，電信企業管理人員績效考核體系研究[J]山東大學學報：哲學社會科學版，2012，（5）：136-141

（責任編輯：劉嬌嬌）