醫療衛生機構加強人才發展戰略與績效考核研究

摘要：21世紀的競爭是人才的競爭，事業的發展壯大離不開人才，要營造尊重勞動、尊重人才、尊重知識、尊重創造的氛圍，提高職工的積極性、主動性和創造性，做好識人、選人、育人、用人和留人工作，為人才發展提供平臺，依靠人才發展事業，依靠人才做大做強醫療衛生機構。要堅定不移地實施人才強院戰略，加大人才引進力度，不拘一格選拔和任用人才，為醫療衛生機構發展提供人才保證。基于此，主要對醫療衛生機構加強人才發展戰略與績效考核進行研究，以期推動醫療衛生事業的持續發展。

關鍵詞：醫療衛生機構；人才發展戰略；績效考核

中圖分類號：C913.4 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0169-02

一、引言

醫療衛生機構是指依法定程序設立的從事疾病診斷、治療活動的衛生機構的總稱。醫療機構是從事疾病診斷、治療活動的衛生機構。根據設立衛生機構目的的不同，我國將衛生機構分為醫療機構和疾病預防機構等。前者主要以開展疾病診斷、治療活動為主，后者主要以開展衛生防疫、疾病預防和控制活動為主。衛生機構是一個廣義的概念，它還包括其他與衛生工作密切相關的機構。醫療機構是從事疾病診斷、治療活動的衛生機構的總稱。我國的醫療機構是由一系列開展疾病診斷、治療活動的衛生機構構成的。

二、醫療衛生機構加強人才發展戰略

1 明確醫療衛生機構的目標和定位。醫療衛生機構的目標定位應當抓住三個要素：服務范圍、市場地位、集中優勢。一個明確的目標不僅是醫療衛生機構創新和成長的動力所在，也是指明醫療衛生機構的發展方向。正確的目標應該是根據醫療市場環境，衛生行業特點和醫療衛生機構自身的資源優勢，在細分市場的基礎上，采用差異化戰略，確立醫療衛生機構的發展目標，而不是一味地去追求賺多少錢或擁有多大規模資產，否則往往導致醫療衛生機構的短期行為。目標的制定不要太窄或太寬，既要符合現實條件，又要為未來的發展提供空間，既要有總目標，又要有階段性目標。有了發展目標還必須要制定具體的實施策略、步驟和期限，并將戰略目標分解到相應的職能部門形成可執行的計劃，而不能擋在高層管理者的意識層面。要讓醫療衛生機構發展目標成為每一位醫務員工的具體目標去共享、去實現。

2 建立可持續化的人才培養機制。醫療衛生機構的競爭關鍵是人才的競爭，沒有一支穩定的專業化的技術人才隊伍，就談不上高質量的醫療服務和醫療質量，更談不上競爭，對病人就沒有吸引力，在一些醫療衛生機構，專業人員隊伍往往呈兩頭大中間小的“啞鈴型”人才結構，所謂外來的和尚好念經，只注重外面挖人，自身人才的培養就無從談起。所以，應該注重對高素質年輕專業人員進行培養，作為后備醫療骨干力量。建立起一套完善的人才培訓、培養激勵機制，以保持醫療業務人才梯隊的穩定和素質提高，從而確保醫療衛生機構的穩健發展。

3 做好專業技術人員的“傳幫帶”工作。青年醫師的成長和進步對醫療衛生機構的發展有著至關重要的作用，是醫療衛生機構實現可持續發展的關鍵所在。特別是在中醫學科方面，為避免出現中醫隊伍出現青黃不接現象，要建立完善的“傳幫帶”管理組織，明確“傳幫帶”的意義，制定切實可行的“以老帶青、以專帶青”的學習規劃和考核制度。帶教老中醫師要在工作態度、責任心、職業道德、與患者溝通、診療技術等方面對青年中醫師進行具體的幫助指導，傳授自己的工作心得。年青中醫師則要定期跟隨帶教醫師看門診、查房、會診和參與課題研究，認真學習老中醫的臨床診療經驗，讓中醫隊伍里的新生力量逐漸得到社會的認可。

4 加強在職衛技人員的在崗教育。我們要采取“引進來，送出去”的辦法，多渠道培養。一方面，根據專業結構情況和梯隊的需要，把有培養潛質的中青年技術骨干，特別是有創新精神和能力強的學術、技術帶頭人送出去進修學習，還要鼓勵和選派業務骨干積極參加市級以上專業培訓班。另一方面，與醫學院校和上級醫療衛生機構建立協作關系，把著名專家請進來，傳授新知識、新技能并開展新技術、新手術，讓醫師隊伍在專家帶領下、在臨床實踐中大膽工作，增長知識技能和才干。

5 創建醫療衛生機構品牌，提升醫療衛生機構形象。醫療品牌是指醫療衛生機構的整體識別系統和醫療特色、服務滿足方式和醫療衛生機構人文環境，醫療衛生機構價值觀的綜合體現，是通過臨床科室、醫務人員、業務流程、技術水平、服務活動、服務環境、服務設施、服務主體的名稱、標志、符合醫療衛生機構信念等綜合表現出來的，是廣大人民群眾和患者對該醫療衛生機構的印象、認同度和價值觀的綜合評價。醫療衛生機構的品牌不僅向就醫患者長期提供一組特定醫療產品、利益和服務。而且還體現了承諾、優質、文化等內涵。因此，醫療衛生機構在醫療活動中必須具有創品牌意識和創新意識，把握其核心精神和核心價值，這樣才能使民營醫療衛生機構在患者的心目中保持持久的美譽度和知名度。

三、醫療衛生機構加強績效考核研究

1 讓績效考核思想深入全部醫務人員心中，認識績效考核的重要性。績效考核要以尊重醫務人員的價值創造為宗旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核系統，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共鳴與承諾。而且借助縱向延伸的考評系統，在醫療機構中要形成價值創造的傳導和放大機制。不能為考核而考核，考核是手段，而不是目標，如果考核不能激發醫務人員素質的進步并整合為醫療機構的成長，那我們考核的成果可想而知。

2 進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析、確認每個醫務人員的績效考核指標就成為確立醫務人員考核標準的必要環節。因此，應通過調查問卷、訪談等多種方法，加強各主管和醫務人員之間的溝通與懂得，在醫療衛生機構中為每位醫務人員作出工作崗位闡明書，讓醫務人員對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使醫務人員從心理意識上進入狀態，吸收考核。不同的崗位，不同的職責請求，不同的工作職位闡明書，考核指標也理所當然有所不同。

3 讓價值評價系統成為價值創造與價值分配系統的中介。醫療衛生機構管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成醫療衛生機構成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包含物質的分配，也包含工作崗位的分配、職位的提升等等。從現在的物質分配來看，重要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占領合理的地位，并成為個人工資進步的重要因素。

4 績效工資（獎金）核算。臨床科室績效工資核算根據績效方案中的規定，將收支結余與出院病人數量進行相應的系數計算，得出總的分值；以此分值為分母，與科室院科二級核算方案計算績效工資（獎金）相除，計算出每一分值的績效工資（獎金）；將相應科室的分值與計算出的每一分值相乘便可得出該科室的績效工資總額；將科室待分配績效工資的40%預先提出，余下的60%與績效考核中的非財務指標的考核分值相乘，得出非財務指標績效工資；非財務指標績效工資與財務指標績效工資組成了臨床科室本月績效工資。醫技科室財務指標部分的績效工資以院科二級核算方案（以考核工作量為主同時控制成本支出）計算的績效工資為基數乘以40%即為財務指標績效工資；另外，按院科二級核算方案計算的績效工資與非財務指標按醫技考核方案得出的績效考核分值相乘，便為該科室的非財務績效工資；財務指標績效工資與非財務績效工資組成了醫技科室本月的績效工資總額。科室將所得的績效工資按照院部的要求進行二次量化考核，在科室內部的每個員工間進行分配。職能（后勤）部門院部根據不同的職能科室崗位工作任務制定不同的績效工資標準，每個科室按照測評考核實際分值與標準績效工資相乘后得出本月實際應得的績效工資。

參考文獻：

[1]繆紅，醫院人才流失的原因分析與對策[J]，中國集體經濟，2010，（4）

（責任編輯：趙嬡）