以創新為導向的KPI探討

摘要：在當今快速變化和激烈競爭的經營環境中，企業需要不斷地突破創新，來謀求自身的生存和發展。同時創新又是一個復雜而動態的過程。基于此，主要圍繞創新績效的內外影響因素以及創新績效的指標選取、測評等進行探討，以期能對創新導向的績效管理有所借鑒。

關鍵詞：創新導向；戰略績效；KPI指標

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）01-0117-02

引言

在戰略性人力資源管理中，績效管理就是“立足現在看未來”，創新本就是題中之義。有效的績效管理能夠帶動整個管理體系良性運作，提升組織創新力，進而推動企業持續發展。而傳統的組織績效管理，對于創新的測評過分關注于顯著滯后的市場成果指標，這種片面的創新績效考核，不符合真正創新導向的績效管理模式。組織要實現不斷創新發展，在績效管理上一方面需要設計科學合理的創新績效測評指標，這個指標不但要關注結果性指標、關注投入性指標，同時還要注重財務指標和非財務指標。另一方面，找到創新績效的關鍵驅動因素，也對建立創新導向的績效管理體系有著重要影響。

一、創新的驅動因素

組織內的創新一方面受到組織自身的發展戰略、組織結構、管理流程、企業文化等因素的影響，同時還受到來自競爭對手、科技、信息、供應商、顧客等外部因素的影響。這些因素協同作用決定著組織創新的有效性。

（一）組織本身的影響因素

1.共同愿景。在使命和共同愿景方面，對于創新行為是否持積極的態度；公司是否特別強調創新力；在解決實際問題時，是否提倡非傳統的做法；是否認同非程序化的決策流程。

2.人力資源系統因素。概括來說，招聘之初，是否把創新能力作為錄用的重要條件；對新員工的創新性和創造力是否寄予厚望。培訓方面，公司是否提供定期提升個人創新能力的培訓；是否會向學員傳遞創新導向的戰略重要性。在績效評價方面，公司是否會定期評估員工的創新技能；員工的創新導向是否成為明確的評估標準之一。在獎懲制度方面，創新行為是否會受到提倡；超額的創新績效提升是否會通過實物形式得到表彰。

3.流程和結構因素。可以測量相關責任人是否被有效監督管理；創新負責人是否為大家知曉；負責創新的部門是否能有效實施創新行為。創新導向的流程主要體現在公司高層是否足夠重視；是否旨在以顧客為中心產生創新；是否比競爭對手更關注創新等。

4.戰略性因素。可供組織選擇的創新戰略包括探索式創新和利用式創新。對組織創新戰略的測量通常是測量一個公司是否致力于提供有助于顯著提升績效的創新產品；一個公司的產品/服務是否率先進入市場；是否總是積極尋找合適的機會進入新市場等。

（二）組織外部影響因素

綜合來講，科技、行業環境是影響創新的兩大外部因素。具體來說可分為：

1.科技因素。行業的技術變化周期長短；行業短期的發展趨勢是否難以預測；技術的變化是否容易帶來重新洗牌；行業的技術創新是否有較強的壁壘性。

2。行業因素。行業是否具有寡頭或壟斷l生質；產品是否具有不可替代性；同業競爭者進入或退出是否容易；質量價格的替代性強弱；消費者偏好程度。總而言之，組織所處的市場競爭越激烈，組織越要重視不斷創新。

3.信息因素。同業競爭者的信息渠道是否通暢；相關信息獲取是否及時、完備、有效；獲取信息后利用是否充分等。

二、創新績效的測評及指標選取

能夠量化的東西，才更容易把握和優化。創新績效的測評可以從以下四個不同的視角及其相應指標進行探討。組織可以依據自身的實際狀況進行甄選，以期形成符合自身需求的創新KPI。

（一）事業部角度

企業事業部制運行模式的廣泛應用，使得創新在具體項目層面的測量變為可能和必要。項目性創新指標關注來自具體項目的投入產出比。項目決定之初，通常需要考慮收益性、風險系數、與公司當前業務的適應性等因素。同時創新導向的項目通常包含通暢的溝通渠道、體現終端客戶的廣泛參與、有效的營銷策略等多種因素。

（二）滿足客戶新需求角度

公司的產品是否能滿足客戶的新需求，可從產品的更替性、獨特性、價值性三方面進行衡量。新產品項目的更替性測量公司在過去3年中是否比同業最強的三家競爭對手提供了更具創新性的產品或服務；是否更注重新產品的研發和新服務的更新；是否有創新導向的企業未來發展規劃。新產品項目的獨特性測量公司的產品或服務是否具有創意性、新穎性、創造性。新產品項目的價值測量公司所開發的產品或服務是否滿足客戶的新需求、是否能為客戶提供最優化的服務享受、最低化的成本控制、最大化的效益創造。

（三）平衡計分卡角度

由平衡計分卡我們知道，公司價值的衡量應該包括有形資產和無形資產，財務指標和非財務指標對于一個公司同等重要。一個公司若使創新成為驅動績效的長效動力，創新績效的衡量也應遵循這一原則。財務性創新測量包括：（1）評估預期收益與研發成本比率；（2）比較開發前預期與實際結果：實際開發時間以及人工費用、三年稅前收益與開發成本之比率等；（3）判斷未來業務項目的預期資本和運作費用以評估投資的財務回報。非財務創新測量指標包括：（1）創新項目生存力：測評某項研究嘗試的成功可能性，包括研發成本和收益的財務評估。此方法可反映特定公司的戰略或目標。（2）測量創新項目的進展，即測量探索、預選、確定、開發以及商業化等各個階段的進展速度和效率。（4）3-5年的稅前收益除以相應的研發成本。

（四）投入性指標和結果性指標角度

創新是一個遵循著投入一過程一產出的動態復雜過程，創新的投入可以分為管理性投入、資源性投入以及企業家能力投入等方面。（1）管理性投入的測量指標包括將創新作為關鍵績效指標員工的百分比和接受創新培訓員工的百分比。（2）資源性投入包括研發成本、人力、精力。具體如具有創業經驗的員工數量，投入創新相關活動資本的百分比，電腦資源、實驗設備、職工薪酬、圖書資源、勞動時間、勞動強度等。（3）企業家能力，投入測量高層管理者投入創新的時間與投入運作的時間之比，接受創新工具使用培訓管理的百分比。創新產出包括產品創新、流程創新等帶來的收益以及技術圖紙、新產品/流程原型、工程變革訂單、專利和文獻被引用的次數、獲得的獎勵等，其中后兩項特別針對科研機構及科研院校而言。創新的產出屬于結果性指標，結果性測量是滯后性的創新能力指標，反映的是組織過去努力的結果，但不能提供組織應該采取哪些行動以取得這些結果。投入性指標對結果產生作用的各種活動及因素，知識、無形資產、需求、集群、管理技巧、風險/回報、系統動態性都歸屬于投入性指標。此外，進行中的項目數、產品或服務推向市場的時間間隔、每年專利申請的數目、新產品銷售所占的份額也都屬此列。

結語

創新對組織發展和保持可持續競爭力十分關鍵。組織中創新的測量是值得特別關注的。組織的發展若要長遠地依賴創新驅動，在績效管理中，應立足全局，不僅關注影響組織創新的戰略、結構、流程、人力資源管理及組織文化等內部因素，還應關注市場、技術和客戶等外部影響因素；不僅關注創新結果，還要重視創新投入和創新過程；不僅重視整體創新績效，還要重視創新的項目績效。只有將創新真正轉化成為組織競爭力的重要來源，組織才能不斷發展壯大，基業長青。

（責任編輯：趙蕾）