馬斯洛人本層次論在企業管理中的激勵應用

【摘要】馬洛斯人本層次理論在企業管理中的員工激勵模式是實現和完善員工激勵積極作用的最佳選擇。文章結合馬洛斯的相關觀點，深入探討員工激勵基本形式和具體方法，對如何激勵員工以更好地發揮企業人才的作用、構建企業文化以發展企業管理職能、創造有效價值以實現員工與企業共進步等進行了系統闡釋。

【關鍵詞】馬斯洛 人本層次論 企業管理 激勵

馬斯洛人本層次論的主要內容

馬斯洛在19世紀50年代所發表的《人類動機的理論》當中，闡述說明了人本理論的真實意義以及人類動機的基礎特性和表現方式。他提出的人本理論主要有三個假設層面的分析論證：第一，人需要生存的根本特性，需要是促使人類行為的能動力。物質上的滿足誘導行為方式的發生，當然需要不能夠當作激勵的籌碼，這也是最基本和最關鍵的主導因素。第二，人的需求標準有一定的遞進層次性，是由簡單的吃穿需求到價值體現的一種晉升。第三，人的需要由低級追求向高級追求發展，當實現了一個層次的底線標準之后才會向另一個層次突擊。①

馬洛斯激勵方法在企業管理中的應用

基于馬洛斯的人本理論認識，可將企業管理員工的激勵方法分為如下幾點。

酬勞激勵。酬勞激勵指的是根據不同的薪酬制度和約束條件，依薪酬的標準進行合理的分配、分發，從物質的額度表征現象中直觀地激勵員工的行為能動力，調動其工作的積極性。酬勞主要有基本工資、企業津貼、階段性獎金、可享股票期權、股分紅利等。然而這種薪酬制度也只能單純地滿足企業員工的基本需求，很少能夠產生其他的進步作用。從現實的表現作用力來分析，籌資額度的差距或者階段性獎金額度的差距在微不足道的狀態下所產生的激勵效果也是不明顯的。在工資全員普調或獎金差距很小的情況下，基本沒有任何的激勵作用。當前，有一種新興的酬勞激勵制度還是比較科學的，它被稱之為階段性酬勞制度。所謂階段性酬勞制度就是在半個月或者一周發放一次酬勞以及獎金，這樣避免了員工期待心理和物質需求的滿足阻礙，也進一步促進了員工堅持為企業服務的長期性保障。

當前，中國的國民經濟水平不斷刷新歷史記錄。但是，物價的上漲更是超越了人們生活物質保障的基礎底線，人們的需求量就顯得格外大。那么，實行這種酬勞制度，將不單單會穩定企業管理、穩定企業市場地位以及穩定企業長遠目標，而且其基于馬洛斯人本層次理論而實現，更加能夠穩定社會的發展和進步，具有深刻以及現實的重要社會意義。

期望值激勵。期望值激勵指的是通過所期待目標與自身從事的工作屬性價值進行綜合判定的一種激勵方式。通過所期待的目標激發員工的內心動機，促使行為能動力的進一步發生。進而，使得員工的需求同企業的目標定位融合于一體，有效地調動企業員工工作的積極態度。期望值激勵方式主要有兩種，一種是直觀表現形式的產業生產需求限定，一種是以形容詞界定方式突出員工榮譽表現形式的表彰激勵。員工的思維方式很簡單，他們只是單純地希望工作屬性和期望值能夠成為正比，所付出的行為能動力能夠真正實現自我價值的完整契合。因此，兩種表現的契合度達到穩定性狀態時，就可以滿足企業員工的基本心理訴求，這也是直觀表現形式與形容界定表現形式的基礎。當然，假使宿主期望值未能夠達到預期的契合表現度，就不能夠誘導此后兩種管理表現方式的具體實行。

認可激勵。認可激勵指的是相關企業管理人員應該對下屬員工的工作屬性、態度、水平以及能力限度的一種認可，應該以具體情況為實際的衡量準則來評定員工的工作，以平等、尊重的態度實行以人為本的根本原則。當然，認可激勵也可以稱為信任激勵，無論是基于何種因素條件之下的理由都應該持以包容和信任，強制性、死板的企業人員管理制度是不足以為我們所用的。美國學者弗雷德里克·赫茨伯格曾說過：“認可是一種積極的態度，沒有認可就沒有溝通的機會，更沒有你所期待的財富。”②顯然，這也表明了認可激勵是有效的實際操作管理方式。在一般狀態下，人的思維之中總抱有期待尊重意識，當期待尊重意識得到了滿足、認可以及確定之時，人的可操作性、可利用性、可驅使性都會被管理所控制。當然，這種認可也具有相互作用意義，上層對下層的認可也能夠轉換為下層對上層的認可，只要兩者之間建立了積極的認可關系，所產生的矛盾自然會被這種認可所化解。馬洛斯的人本層次論中所闡述的觀點也相對隱含地表明了，人與人之間的互相尊重是極為重要的，人與人之間的認可是溝通的骨架，行為測定方式才是真正的靈魂。

特質激勵。特質激勵指的是“因材施教”，就是根據不同員工的基礎根基、綜合素質、個人喜好進行管理安排特質性的工作。不同的崗位有不同的工作標準，員工喜歡哪一種崗位就應該安排到哪一崗位，每個崗位中的員工擁有的都是最為滿足的、最為適合的工作。基于這種良好狀態下的工作態度是積極的、向上的。各崗位之間的協調作用也能夠達到完美的契合表現，企業的產量自然會得到迅速的提高，企業的綜合營業水平也必將會占領市場前沿地位。帶來更多的經濟利益和產業利潤。

競爭激勵。競爭激勵指的是企業中的上級管理者對員工實施以層次晉升激勵制度的管理模式，按照職位的職能屬性表達作用不同進行分化管理。對不同級別的技術工種給予一定的管理操作，再結合實際的工作水平和業務能力實行晉升準則。與此同時，也賦予企業員工一定的責任和義務標準，按照特定的方式選拔高端人才和綜合型人才。競爭激勵是最具有時效性的激勵方式，它能夠在很大程度上激發人們的斗志，不斷向前進步，不斷突破自己。與此同時，競爭也帶給員工自我價值實現，我們在主觀的管理操作中對員工進行激勵，然而，在員工的內心當中也存在著一種自我激勵意識，內外相互結合的競爭激勵方式可以較好地實現員工的真實價值存在，調動企業員工的工作積極性，為企業的發展帶來巨大的前進動力。國內人才數量的基數很大，但是頂尖的高端管理人才還存在缺失。人才有兩種，一種是被發現，另一種是自我推薦。但是，多數的人才流失主要是因為“千里馬常有，而伯樂不常有”。管理人員應該作為一名具有賞識人才眼光的伯樂，通過競爭激勵的方式選拔出更多的優秀企業人才，為企業創造輝煌。

情感激勵。情感激勵指的是通過特定有效的溝通管理方式對下屬員工進行心靈上的關心、關愛，用平等的心態去對待每一個因家庭或其他因素影響其自身工作狀態的有效方式，用此種情感激勵方式能夠有力地激發企業員工的工作動力。馬洛斯的人本理論也從側面突出了人類的通性，并且隱含性地烘托出了人思維模式的運用也是情感表達的另一種表現方式。我們畢竟都是有情感、有思維的生物體，因此運用對企業下屬員工的真切關懷，能夠讓他們感受到自己的存在是有價值的，自己的存在是受尊重的，在潛意識下就會將痛處和困難轉化為感恩。企業的關懷讓員工感受到了我們都是一家人，并且我們有屬于自己的溝通方式，這也是情感激勵的關鍵所在。

激勵管理方式在企業中運用的基礎準則

科學期望準則。企業管理在做出激勵機制時，一定要綜合員工心理所期望的目標來進行定位式管理。科學期望準則是具有準確定位和科學統籌化的激勵準則。目標期望值設置的標準是最為重要的一個環節，不同的員工有不同的期望標準值，而且對期望值的“性價比”也有不同的看法。因此，管理激勵機制的實行還要定量而行，不能盲目從事。必須要同時體現出企業預期目標和員工的需要等各方面事宜達到一個良好的、穩定的平衡點，以此方可真正實現科學期望激勵的積極作用。

側面誘導準則。正面的激勵措施不能夠完整地發揮激勵本質的作用，我們還可以通過側面的激勵措施進行管理。某些時候，當管理人員采用正面的激勵方式直接與企業員工進行交涉或是強調工作時，基于人性格不同，直接性的激勵不容易令下屬員工所接受。因此，我們可以使用側面激勵的方式進行督導促進，應該從員工的工友和與其關系比較和睦的人員入手，選擇側面激勵方式，實施間接深入激勵機制。第二種情況主要為了避開企業員工對激勵措施的認識和理解程度較低問題，當側面激勵介入其中并且發揮作用時，正面激勵應該與其協同完成。此時，兩方面的激勵驅使，將會更大程度地促進企業員工工作的積極性。其實，無論是正面激勵還是側面激勵都應該以自愿為基準，不能夠強求。進而，在實施激勵管理機制時一定要確保此種機制內容的真實有效性。顯然，這不單純是依從信譽角度來考慮的，這更是依從于尊重的角度。

應時準則。應時準則主要體現了激勵機制的恰當性、標準性、強效性，如果能夠把握好所實行激勵的良好時機，則等同于“雪中送熱炭”。危難之際，人的意志力極度下降，困難之時，人的思維愈發需要幫助和指導。往往在平常的日子里不能夠留下深刻記憶的事情，在此刻將銘記于心，久久不可忘懷。因此，這種激勵方式的效果是最具有沖擊力的。當然，這種激勵運用時會比其他幾種激勵方式還要難控制。因為，時機是無法確定的，制定的方式還要根據具體的實際流動性進行應時性的改變，進而不容易掌握。

綜合準則。所謂綜合準則就是對企業的現狀、發展需求、階段工作任務需求、員工自身需求、工作屬性需求等問題的綜合衡量認定。在制定管理激勵機制時，由于某一種相關因素的干擾，難以發揮激勵的有效作用。因此，這種準則也可被稱為統籌準則。任何事物的產生和作用都是有一定機緣性的。因此，任何兩種看似不相干的事物之間從內部構成層面來講也是有一定關聯性的。那么，不符合企業目標的酬勞激勵、期望值激勵、認可激勵、特質激勵、競爭激勵以及情感激勵都是沒有任何作用和意義可言的。③對此，綜合衡量企業目標以及協同分點因素，實現理論和實踐的契合、理論和理論的契合、理論和實踐的契合，于此才能夠更穩定、更迅速、更科學地實現員工自身價值，穩定企業生產和地位。

管理激勵作用的幾點認識

單方面激勵效果不足。單方面激勵主要包括：單方面酬勞激勵、單方面期望值激勵、單方面競爭激勵以及單方面認可激勵四種。單方面酬勞激勵并不是單純性地對企業員工實施短、促、快式的物質金錢激勵，而是利用這種方式讓他們得到組織的尊重。其一，這種激勵機制完全不能夠等同于精神激勵，其二，員工可以有期望值，然而，公司的期望值誰來保證？單方面的期望值激勵并不能夠代表特殊問題，它只能代表普遍問題。假使，員工的自身期望值受外界因素影響較大，他的思維就會不斷地進行轉變。那么，期望值激勵的作用顯然不會有效果。單方面的競爭激勵雖然能夠有效地促進員工工作的積極性，但是，一旦激勵作用過于強制化，反作用力的消極沖擊將會應運而生。單方面的認可激勵可以使得員工的自負心態暗暗萌生，工作態度確實很好，但實質卻沒有任何表現，長此以往導致了虛化的工作態度，這一點無論對企業還是對個人都沒有任何意義。由此，我們應該通盤考慮問題，不能只立足于一角、一點。要掌握好激勵的尺度，運用科學現實的態度來認真地對待管理激勵機制，使其發揮積極作用，創造更大的價值。

時間是激勵的計價器。時間是衡量一切客觀事物最終真實結果的唯一標準，固然也是衡量激勵作用效果的標準。對于企業員工來講，他們需要時間來確定甚至是完成預期值目標。然而，對于管理激勵機制的效果來講更需要漫長的等待。企業員工對企業職能部門管理者略有意見的事情時有發生，管理者在實行激勵機制時也會與其產生矛盾。當然，這種矛盾并不是單純意義上的行為矛盾，其中也包括意識矛盾。管理者在實施激勵機制實施時絕對不能夠因為偶然的事件來全面性地判定員工的工作水平和態度，要有長期的考察意識。同樣，員工也不能以“窺一斑而見全豹”的思維意識來認識和認定激勵方式的恰當與否，彼此之間應該建立一種相互信任的態度。④這樣，人才流失的弊端就會順然而解，管理激勵機制探索式實行也有了時間的保證。在馬洛斯的人本層次論中，所敘述的任何思維層次演變問題都需要以時間作為基柱。時間是激勵的計價器，良好的管理激勵機制更能夠引導一個企業走向成功。

激勵不是“賣命”的手段，而是一種態度。激勵不是“賣命”的手段，激勵并不是表面驅使和表面利誘。激勵是管理者的管理方式，激勵是一種管理的態度，當這種態度上升到一定極限的時候就可以萌生出企業文化。企業并不是單獨存在的個體組織，它的內部結構非常復雜。一個人的態度不能夠穩定企業的發展，只有更多數人的態度都是積極向上的，才能夠給企業帶來更大的成就。當然，企業的成就就是所有員工的成就。激勵不是為了促使員工“賣命”，而是從長遠的角度來考慮一個企業的永固性。沒有企業為基準點的員工則可視為無頭之頹鷹、沒有員工的企業則可視為無魚之死水、沒有激勵的管理則可視為無鋒之鈍劍。

結論

從馬洛斯人本理論當中我們會發現一個重要的指示，即對人的意識的一種充分的解釋。這種解釋正是從根本的需要基礎之上的認識，任何的行為能動力都取決于思維意識，這可能會上升到動物本身的理論當中，這也更加符合了生物進化理論。在我國的公司企業管理當中，對員工的要求和約束只是片面的，最主要的就是能夠認識到問題所產生的根本原因，這也正是我們協同實踐和理論所要達到的真實目標。激勵不只是一種單純的思維意識引導方式，進而，這種引導方式將會誘發不同程度的積極性改變。因此，這種激勵所產生的效應是非常明顯的。只有在我國企業的基層和高端管理中，用一種有力的方式促使企業員工行為能動力得到巨大的發揮，才能夠從整體增強企業的綜合實力。企業的和諧、穩定、快速發展離不開管理的作用，也更加離不開激勵的促進，不斷激發員工的積極性，才能夠為當下企業創造有利的經濟價值，為國家開創更多的發展機遇，創造更加輝煌的成就。

（作者分別為中國礦業大學（北京）講師，中國礦業大學（北京）博士研究生）

【注釋】

①[美]馬斯洛：《人類動機的理論》，北京：中國人民大學出版社，2007年，第187頁。

②[美]弗雷德里克·赫茨伯格：《赫茨伯格的雙因素理論》，張湛譯，北京：中國人民大學出版社，2010年，第98頁。

③何一帆：“對馬斯洛需要理論的再思考”，《視線》，2011年第1期。

④[美]亞伯林罕·馬斯：《人性能達到的境界》，馬良誠等譯，西安：陜西師范大學出版社，2010年，第286頁。

責編/許國榮（實習）