方正的價值創新之路

說起方正，你的頭腦中首先浮現的會是什么？是王選教授、激光照排？還是臺式電腦、高科技？

實際上，從創立到現在的27年來，方正經歷了三次重大的戰略調整：從王選教授發明激光照排起家的單一科技公司，到IT、醫療醫藥雙主業戰略，再到現今擁有包括IT、醫療醫藥、房地產、金融和物產五大產業的多元投資控股集團。

今天的方正，也許與人們原本認識的方正不太一樣。從單一科技公司到多元化投資控股集團，不同時期方正的戰略為什么會有如此大的差距呢？

實際上，很多企業的戰略并非在創立之初就能夠明確，而是在市場競爭過程中，根據周圍環境﹑企業所掌控的資源和能力的變化而逐漸形成的。企業其實是一種資源（或能力）的集合體。企業的長期競爭優勢，也正取決于其所擁有的比競爭對手更卓有成效地從事生產經營活動和解決各種難題的戰略性資源。

尤其是最近10年來，方正依托北大，不斷地將獲取的資源轉化為價值和能力；并積極地進行產業鏈整合，提高資源的綜合利用率。局部的良性循環逐漸實現了企業的整體效用，協同“1+1+……>n”，最終表現為企業整體資源效用大于各個部分之和，形成企業內在難以模仿的競爭優勢。

一步步形成戰略

單一科技公司

方正集團的奠基之作是王選教授于1979年成功開發的漢字激光照排系統，這個系統使中國新聞出版印刷業實現“告別鉛與火，迎來光與電”的產業革命，王選教授因此榮獲“國家科技進步獎”一等獎。1986年，北京大學投資40萬元創辦了北京理科新技術公司，主要從事漢字激光照排系統的開發、生產與銷售，王選教授是主要創始人之一。

到20世紀90年代中期，方正電子出版系統已經占領國內報業90%、黑白書刊90%、海外中文報業90%的市場份額，方正集團也通過壟斷高端軟件和獨家代理硬件獲取了高額利潤。可以說，漢字激光照排技術奠定了方正在IT產業界的發展根基。

1988年3月，北京理科新技術公司更名為北京大學新技術公司。1991年2月，北京大學新技術公司啟用“方正”作為電子出版系統的產品商標。因為公司業務增長迅猛，各地都在訂購“方正”產品，而且有關“方正”的廣告也越來越多，但具體經營者是哪家公司，很多人并不知道。當時的公司領導提出：既然我們的產品叫“北大方正”，為什么公司不能也叫“方正”或者“方正集團”呢？于是，經過研究和一段時間的精心籌備，1992年12月，北京北大方正集團公司正式成立。

從北大理科新技術公司到北大方正集團，不僅是簡單的企業名稱變更，還改變了原來單一的公司組織形式，集團化架構為公司后來的發展起了重要的促進作用。

整個1990年代，方正的激光照排業務取得了巨大的成功，年銷售額最高超過20億元人民幣。隨著激光照排業務的成功，方正集團開始了大規模的多元化投資，除了PC制造是原產業延伸并且較為成功以外，其他投資，比如房地產、金融租賃、精細化工、稀土等都只剩下空殼。

20世紀末期，多元化使方正變成了一家虧損企業。截止2003年3月底，方正集團號稱賬面凈資產20多億元，評估后僅為1.5億元，而這其中真正屬于集團的凈資產只有6000萬。

2003年10月，我正式出任方正集團執行總裁。上任后我面臨的重要任務之一就是重建產業，把方正的資產做實，并且解決方正集團的融資問題。為了做到這一點，就必須改善方正集團的資產結構，方正集團必須具備有價值的大資產。

那么，“有價值的大資產”在哪里？當時，中共十六屆三中全會明確指出“要使股份制成為公有制的主要實現形式”，這意味著國有資本將陸續從傳統產業大踏步退出，中國制造業將進入輝煌的30年。于是，從2003年開始，方正集團抓住了地方國資退出的機會，以相對較低的成本搶先進入了一些行業。

IT和醫療醫藥雙主業驅動

從2003年開始，方正利用國企改革和地方政府招商引資的機會，收購了一批牌照資源型公司：2002年8月，方正收購浙江證券，改名為方正證券；2003年7月，方正收購蘇鋼集團；9月，方正控股西南合成制藥有限公司，從而進入醫藥領域；10月，方正收購武漢正信投資；2004年7月，方正控股大新藥業。

當時外界大都看不懂方正的行為，還產生一些爭議，有人說“方正要煉鋼了”、“方正要吃藥了”。事實證明，這些公司后來都成為方正現金流的主要來源。

2004年，方正經營狀況仍然很差，處于最困難的時期，銀行融資和上市再融資等資源已經用完。當時方正旗下還有一些業務和主業沒有關聯，既沒有帶來經濟效益，也無法與主業形成協同效應。于是，我們成立了戰略規劃工作組，對原有業務進行梳理，重新思考戰略和產業布局，并研究總體戰略來引導方正的發展。

在選擇所要進入并且堅持下去的產業時，我們有幾個標準：第一，能否因為北大的支持而取得優勢；第二，這個行業是否會因為市場化改革的進一步推動和政府管制的放松而出現大量機遇；第三，是否能夠賺錢。

方正憑借IT起家，在技術、研發等方面擁有得天獨厚的優勢。而且，方正IT業務的盈利能力非常強，2004年貢獻了集團主營業務利潤的52.92%，2005年為58.99%。所以將IT作為方正的主業是毋庸置疑的。

而方正進入醫療和醫藥產業，也正是因為有北大醫學部可以作為背后支撐——2003年，依托北大醫學部50多個國家級實驗室及下屬8家教學醫院，方正與北大共同出資組建北大國際醫院集團，從而進入醫療領域；同年，方正接收北大投資的國際醫院項目。按照我們當時的判斷，政府在這個行業的政策導向會越來越市場化。

基于以上考慮，2004年11月，方正推出《2005-2007三年戰略規劃》。明確了集團未來三年的戰略目標——初步建設成為IT與健康雙主業驅動、業務盈利能力及競爭力進入國內同行業前列的集團型公司。

2005年底，方正渡過最困難的時期，全集團開始融合在一起。雖然方正當時還是一個帶有很多產業概念的公司，但是核心的IT業務基本形成軟硬結合的系統，軟件做精做強，硬件趨向高端并向PCB和芯片轉移。當時方正的資金仍然緊張，但是下屬公司陸續開始賺錢，可以做一些感興趣的業務。

到2006年11月，方正集團初步形成了IT事業群、醫療醫藥事業群、北大資源集團、綜合事業群等產業架構，同時還有多家金融類企業，并控股上市公司。此外，方正還從總部層面至最底層企業都推行股權多元化，引進財務投資者和戰略投資者，以利于資本退出，獲得發展所需資金。

經過一段時間的調整，2007年IT產業銷售收入達到167.2億元，占集團總收入的42.3%，IT產業累計申請專利1000多項。方正醫療醫藥產業以北大國際醫院集團為核心進行運作，全資和控股了十多家醫藥企業，分布于北京、上海、重慶、武漢和太原等地，總資產達到52億元。2007年，方正醫藥醫療產業銷售收入9.9億元，利潤總額7100萬元。到2008年，方正集團旗下有遍布國內外獨資、合資企業80多家，員工3萬多人。方正集團的總資產達到369億元，凈資產153億元，利稅總額45億元，與2003年相比，凈資產增長了255倍。

此外，2005年8月，為解決IT、醫療醫藥、鋼鐵等領域固定資產投融資難題，方正與合作者共同投資2000萬美元，設立方正國際租賃有限公司，進入商業租賃行業。2006年，方正接管北大資源集團，收購和開發了華南購物中心等多個房地產項目。2008年底北大資源集團逐漸成為專業的房地產集團。方正繼進入證券業之后，又進入了基金、期貨、投行等領域，投資商業銀行，設立財務公司申請獲批。

總體來看，方正那幾年快速的資產升值，主要是因為在重建產業架構、并購中伴隨的資源增值——牌照、土地、包括“小非”在內的股權投資等。在方正的凈資產中，45%來自利潤貢獻；20%左右來自并購的貢獻；20%多來自資產增值。而利潤有一半左右依賴一次性非經營性收入。比如2007年方正證券因泰陽證券債務重組利得0.4億元；2008年轉讓了泰陽證券的部分股權，獲得投資收益19.20億元。

更重要的是，方正的整個發展思路不是單純的規模思路，而是注重產業結構調整和組合。我們會抑制不賺錢或者賺錢少的行業，讓它只保持平穩增長，或者平均水平增長就可以了，不能盲目增長。但是我們一定要增加高利潤產業的收入分量，只有高贏利，你才可能做到高市盈率，才可能獲得資本市場的高回報。這個回報反過來對實業又提供支持，這是一個鏈條，這個鏈條的驅動，單純地靠贏利，或者單純地靠資本市場都是不可以的，而是二者之間的互相驅動。

因此，在這一階段，我們把IT和醫藥醫療雙主業驅動放在了第一位，盡管金融和房地產這兩個副業的盈利能力很強，但是我們不把它們看成是長遠方向。我們的雙主業背后有強大的依托，是一定能在行業內做到前幾名的。而在副業上，我們大多與國外知名的大公司合作，因為它們比我們做得好。

投資控股集團

2009年以前，雖然方正的資產升值非常快，企業的發展也趨于穩定。但是在實際運行過程中，多元化格局也給我們帶來很多管理上的困擾。從2003年到2008年的5年間，集團董事會經常會面臨復雜的投資決策問題，開一天董事會，一會兒討論阿帕比，一會兒討論鋼鐵，一會兒討論港口，一會兒討論物流，一會兒又討論制藥。這樣做決策、做選擇，董事們也很困難。是時候轉型了。

追溯方正集團的戰略發展歷史可以看出，自2003年起，方正集團的大量項目都是以投資的眼光和角度加以審視和開展的。那幾年，集團取得的跨越式發展主要通過并購方式取得，但由于當時內外部環境的不成熟，對集團的定位無法明確。經過幾年的培養，集團專業人才隊伍日益強大，整體業務也逐漸形成了一個較為合理的結構。

于是，2009年，在對自身核心競爭力﹑管理團隊特質要素能力、內外部環境進行充分分析的基礎上，方正制定了新的戰略規劃——集團定位為投資控股集團，將事業群轉為五個產業集團：方正信產集團、北大國際醫院集團、北大資源集團、方正金融集團和方正物產集團。在產業集團層面實現股權多元化。集團逐漸向各產業集團下放管理權，縮減集團的職能部門。

投資控股集團的含義是：以價值回報為導向，對被投資企業進行投資管理（具體體現為投資資本回報率，以及經營性現金流回報等財務指標）；集團總部組織結構設置以“募資-投資-投資后管理-資本退出”為核心運作及管理體系；當集團僅作為單一大股東時期，集團可根據現實情況（比如業務性質、業務成熟度、管理能力強弱、產業生命周期等）決定長期或階段性對被投資企業實行運營管控、戰略管控、財務管控；在被投資企業股權關系多元化的基礎上，基于現代企業制度，引入公司治理機制以實現利益相關主體之間的制衡，從根本上解決股東與公司管理層之間存在的委托代理關系，并最終實現企業對股東價值的回報。

方正模式

回顧方正的發展戰略，我們可以發現，方正一直踐行著一條“資源獲取-資源增值與價值積累-價值創新”的發展路徑（見圖1）。而且在這條路徑上越來越游刃有余。

資源獲取

在管理學界一直有這樣一個觀點：公司內部的資源和能力是企業戰略管理過程中的決定性投入，是制定和實施戰略的決定性因素。企業應該從其內部所擁有的資源和能力出發去培養﹑發揮企業的核心競爭能力，制定和實施企業競爭戰略。

方正的最大優勢，就是擁有北大的支持，這絕對是我們獨有的天然資源。除了頂尖的人才資源和北京大學的品牌之外，北大還具有百年名校的信譽優勢。可以說，北京大學是方正獲取資源的不竭源泉。

2003年收購蘇鋼時，蘇鋼本身的條件不錯——2002年底總資產38.8億元，年銷售收入18億元。當時有很多鋼鐵企業希望收購它。方正集團最后中標與北大方正的品牌及獨特背景不無關系。在完成收購之后，我們負擔了幾千位即將下崗的工人，向地方政府交了十幾個億的稅收，還把老舊高爐給拆了。方正既保證了社會的穩定，為環保做了貢獻，還支持了地方經濟的發展。但是當我們懇請蘇州市政府履行諾言，將當初答應方正的土地變性的承諾兌現時，卻遇到了阻力。當時我們請北大許智宏校長去了蘇州，蘇州的市長、市委書記會見許校長時當場表態，堅決支持北大的想法，兌現了當初對方正的諾言。

一方面，方正背靠北大這個天然的優勢資源；另一方面，方正近年來在進行投資產業的選擇時，傾向于有目的地獲取稀缺性、有升值潛力和增值可能的資源。

2003年方正重組西南合成時，它的業績看上去并不符合收購的邏輯——資不抵債，每股凈資產只有0.09元，資產負債率高達91%，且連年虧損；公司的第一大股東西南合成制藥總廠與幾家關聯單位占用資金超過2億元。但是，我們也發現，西南合成有著較好的潛質。

首先，西南合成擁有上市公司的牌照，雖然戴著“ST”的帽子，但只要重組后實現盈利摘帽，就可帶來持續的上市融資渠道，對方正集團長遠的發展非常有利。其次，西南合成擁有大片土地，意味著未來會有巨大的收益。再次，西南合成是西南地區最大的原料藥生產企業，主營磺胺類、抗生素等14大類29種原料藥，以及33種制劑產品，遠銷歐洲、日本、東南亞和美國，具有較廣闊的市場。而當時方正如果想要進入原料藥行業，即使投入十億元，兩三年內也不可能建成一個合成制藥廠。因此，我們認為西南合成將是方正掘金醫療行業的最佳進入通道和平臺，最終決定收購西南合成。

資源增值與價值積累

在獲得資源之后，如何使這些資源增值并且積累起更大的價值，才是最考驗方正的事。

總結起來，方正的資源增值方式有兩種。一種是自然增值，包括土地等資源的自然升值，以及市場周期和產業周期影響下的升值。

比如，由于成本和下游產業轉移等影響，中國逐漸成為全世界的PCB主要生產國。而方正的PCB業務就是在全球PCB產業向中國轉移之前開拓的，恰好趕上電子行業整體復蘇。經過幾年的發展，方正PCB業務2009年銷售收入增長42.1%，在國內內資企業中生產能力位居第一。

另一種方式，則是通過資源整合來實現“1+1+…… >n”的效果。

資源并不能自動產生競爭優勢，要想讓資源產生競爭優勢，形成企業的核心競爭力，就必須對不同類型的資源進行有效整合。資源整合是一個復雜的動態過程，是企業對不同來源﹑層次﹑結構和內容的資源進行選擇﹑汲取﹑激活和有機融合，使之具有較強的柔性﹑條理性﹑系統性和價值性，并對原有的資源體系進行重構，摒棄無價值的資源，以形成新的核心資源體系。

資源整合的概念貫穿于方正集團的各個產業集團。比如圖2所示，北大資源集團憑借北大深厚的文化底蘊和方正集團的資金產業優勢，希望打造集旅游經濟、產業經濟、城市經濟等多功能復合的生態宜居新城區。目前，資源集團已在7個城市開發了城市運營項目。最大的是開封運糧河項目，占地35平方公里。項目中有產業開發園區，我們把方正集團的數字產業、軟件教育學院、醫藥產業植入到了項目當中，通過產業給轉移進來的人口提供新的就業崗位。

而且，我們不但利用北大的教育資源，將北大的幼兒園﹑小學或者中學植入資源集團的房地產項目中，甚至有以北大醫療資源為基礎建設的社區醫院，還有依靠方正IT建立的遠程教育網絡﹑虛擬圖書館和依靠方正金融建設的“社區金融超市”。

對于年收入近620億元的方正集團來說，北大資源集團更像是一個可以將整個集團旗下眾多資源全部植入進去的大平臺。每個項目的收益涵蓋了從基礎設施工程前期投資產生的利潤，到土地熟化后出讓的溢價，再到房產銷售收入和持有型資產的經營收入，以及資產增值紅利。

這種協同方式不僅能對企業戰略資源有效獲取，形成不可替代的競爭優勢，而且還能控制企業戰略資源的利用成本。首先，協同優化企業內的戰略資源，提高企業整體運營速度和準確性，降低總體成本，保證了參與各方的效率和效益，實現了協同方式下的信息流、物資流、資金流等相對同步化的目標。

其次，這種協同促使企業具備成本競爭實力。協同企業戰略資源模式下的財務管理與成本核算，不僅反映有形的成本項目，減少不必要的人力﹑物力和財力消耗與浪費，更能從戰略的高度將成本的效用最大化，形成企業戰略成本競爭優勢。

在資源增值的過程中，方正通過持續的投入和已有的資源，也完成了一輪又一輪的價值積累。這個過程就像滾雪球——北大的品牌信譽和資源就是我們的起始優勢，在此基礎上我們持續地進行人才、技術、團隊和品牌的投入，使得方正這個“雪球”越來越大，優勢也越來越明顯，不斷創造了價值，還實現了持續創造價值。

價值創新

中國現階段發展，需要融入更多的創新驅動。因為連續動態變化的全球價值鏈，使得參與其中的企業只有不斷挖掘內生驅動力，主動尋找價值至高點，才能保持其在戰略性環節的競爭優勢，避免成為價值轉移、利潤重新分配后的落敗者。

方正當初接收北大投資的國際醫院項目時，就已經明確：建成后的北大國際醫院是一家非營利性的醫院。所謂營利性和非營利性的最大區別在于：營利性醫院可以獲得分紅，非營利性醫院必須將利潤投入生產。

非營利性醫院在建成之后，其運營仍然需要巨大的投入，如何實現持續性的發展呢？尤其方正是一家營利性企業來辦非營利性的醫院，這種矛盾如何處理？如何解決股東回報的問題呢？這困擾了我們好久。

經過研究和考察我們發現，要想解決這些問題，方正必須打破傳統，將北京大學和方正的資源與優勢結合，從經營模式上進行創新——以自建醫院、并購醫院、托管醫院為核心，進行產業鏈擴張，實現對醫療機構的全方位服務和對個人的全生命周期管理。橫向上，我們將繼續向藥品、后勤服務、醫療信息化、設備租賃、管理咨詢等產業發展，實現對醫療機構的全方位服務；縱向上，我們將以醫院為依托，以新建和并購為手段來發展包括健康管理、養老中心、康復中心醫療信息系統等業務。這一群產業鏈都是以醫院網絡為核心的（見圖3）。

包括醫藥制造、醫藥研發、物流配送、醫院管理咨詢等產業，都是醫療醫藥產業鏈的一部分。醫院就像一個軀體中的心臟，它本身是非營利性的，但是與它相關的產業，就如同源源不斷的輸血站，每天用巨大的血泵，向醫院輸送血液，從而保證醫院的平穩高效運行。也就是說，由于醫院每天產生的巨大需求而串聯起研發、生產和服務的有機運行，這些外圍的研發、生產和服務將是嚴格的企業組織，它們將高效地調動和組織資源、整合資源、創造產品、創造價值，并從中獲取利潤。

在國際上，比如東南亞、日本、歐洲，他們的醫療體制改革進行了很多的嘗試，唯一做成功的模式，就是醫院只有一種資產，即醫生。其他的服務均由另外的專業公司提供，房地產公司給醫院提供房子；護理公司提供護士和專業的護理服務；IT公司提供專業的IT服務。我們現在要做的，就是這種創新的模式。

27年來，方正堅持價值創新之路，探索并完成了真正的產學研結合。我們是中國校辦產業、中國民族工業自主知識產權的代表。我們還不強壯，但是我們已經闖過了一條通往強壯之門的大道。我們將一如既往地勤耕不輟，以多年來依托北大、開拓創新的歷史積淀為基礎，在復雜多變的國際、國內形勢下，繼續以提升經營性盈利為中心，立足于健全高效的投資控股集團管理模式，提升整體配置資源的能力與效率。持續為社會、股東和員工創造價值，成為受人尊重的投資控股集團。