當高管團隊的價值觀產生偏離

朋友圈里，有人對我年近40走上自主創業之路頗為贊賞，也有不少人對我突然之間選擇離開一間正蒸蒸日上的大集團高管職位很是費解甚至替我感到惋惜。唯一倆知己知道，我的選擇乃是我自己追求的合理路徑。

1998年初春的某一天，我如約來到集團董事長張西平辦公室。他的辦公室墻上懸掛著一幅篆體大字“養天地正氣，法古今完人”。每次看到這幅字，內心總不由得增添幾分對董事長的敬重。看到我進來，他從辦公桌后面走出來，順手遞給我一支一號木高爾夫球桿，微笑著說：“這是我特意從香港定制的，你要練好開球，良好的開局是成功的一半！”

我知道這份禮物的份量。幾天前，集團董事會給我任命了一個新的職位——特立通信股份公司總經理。該公司是特立集團發家起步的產業，近兩年卻連續陷入虧損的泥淖不可自拔。公司高管團隊則是人心渙散，惶惶不可終日。

預想不到的是，這個機會讓我猶如經歷一次人生的洗禮，盡管自己兢兢業業，如履薄冰，其后遇到的困難和挑戰，以及事情的進一步發展演化，就算是到了今天回想起來，我仍然倍感突然和意外。

“你知道，通信公司的業務發展遇到瓶頸，我們需要調整戰略，捕捉新的市場機會，而現在的管理團隊已經不能適應這個需求。集團希望你去扭轉局面，只許成功不許失敗。”張西平董事長話已至此。這既是鼓舞士氣的號角，又是不容置疑的命令。

此時的通信產業正面臨著一次全球范圍內革命性調整的大機會。尤其是互聯網的快速崛起，讓生活在其中的人們眼花繚亂，瞠目結舌。行業內人士更是盯緊發達國家行業巨頭們的一舉一動，希望能夠隨時調整自身的產業布局，從中抓住稍縱即逝的市場機遇。

事實上，特立通信也在苦苦尋求發展的出路。但是，漫延在高管內部的拉幫結派、互不信任以至勾心斗角已經讓集團董事會對他們完全失去了信心。經營業績持續下滑并且連年虧損促使集團不得不對其進行大調整。

按照集團的安排，我們很快組成新的特立通信高管團隊，并開始對自身的整個產業布局進行調整。其中，最為耗時又費神的工作，是對原有業務的逐項清理、收縮乃至關閉。當然，我們更為關注的是盡快發展自己的新業務模塊。

幸運的是，用了兩年多時間，我們終于發展出一個全新的而且盈利能力相當不錯的業務——互聯網寬帶接入設備。為此，我們投資成立了一家新的公司——特立互聯設備公司，僅兩年多時間，公司的銷售收入便突飛猛進，很快達到近10億元的規模，且盈利能力大大超出原有業務。

我們這支年輕的團隊終于可以為自己的拼搏感到欣慰，大家無不以為這艘航船摸到了正確的航道。絕大多數人都贊同我的提議：將特立通信的主要資源，尤其是原有業務的隊伍大部，用以發展這一塊新業務。這既符合公司產業調整的需要，又能夠順理成章地在公司內部快速形成一個凝聚力——當公司培育出一塊新業務并有望將其打造成一個大產業時，全公司理應全力以赴撲上去，以占取市場先機。

事情的發展偏偏不是這樣，對這一提議最為抵觸的就是我的副手王亦元。他是特立通信的副總，也是特立互聯設備公司的總經理。他不愿意更甭提積極配合實施這個方案。在王亦元看來，通信本部是本部，對于由他一手領軍打造的新業務，此時如若大家全部撲上去，無疑是一種分肥，他的心血怎么能容別人染指呢？

到底是分肥還是共同參與、共同做大？對這個問題的不同答案，恰恰反映出決策人的動機與心理狀態，尤其是背后最深層的價值觀。于是，特立通信出現一系列怪現象：一邊是原有業務日益萎縮，員工隊伍需要清理，大規模裁人；一邊是自己投資的新公司——特立互聯網設備公司一派欣欣向榮的景象，不斷大規模招工。

我遇到的困惑在于：這樣的局面在董事會領導下的總經理負責制的現代公司治理中，如果不是董事會尤其董事長強力打破，作為控股股東，我們無法去強行命令和推動。 要將日益萎縮的舊業務系統的人員充實到新業務中去，這件事必須經過王亦元同意方可順理成章。

遺憾的是，這樣一個看似對大家都有利的方案，受阻于心懷二意的總經理，而董事會對于這樣一個業務正在迅猛發展的主管亦聽之任之。

在我卸任特立通信總經理后，王亦元接替了我的位置。隨后，他主導實施了我的上述方案。特立互聯業務繼續突飛猛進，同時開展了一系列投資并購活動。

再之后兩年多時間，國內競爭對手也一擁而上，此時，特立互聯公司所并購的一系列項目因為消化不良，導致公司出現巨額虧損，王亦元被發現與經銷商共同謀利，黯然出局。

以扭虧為盈為業

對我而言，特立通信是一種深入骨髓的痛，我內心也為自己不得不離開特立集團而惋惜。我的職業生涯可以說是從這里起步。除了大學那一段美妙無敵的青蔥歲月，我人生最美好的年華在這里度過。最后卻不得不離開，不管是主動還是被動，外人看來都是一種慘淡收場，對我來說，似乎還有一種譏諷。

我從1990年就開始跟隨張西平董事長，之前本來在一所大學教書，不滿于學校四平八穩的生活模式，于是南下深圳，面試我的正是張西平。他比我大幾歲，但我們的溝通非常愉快。他也很器重我，一路提攜，并不時給我工作上的指導，我們之間的關系甚至有些亦師亦友。在理解董事長的意圖方面，我往往與他不謀而合。只是，越接近他的位置，越接近他思考問題的核心，我產生的困惑就越多，這些困惑時不時會跑出來干擾我的判斷。

不管怎么說，我和董事長從未發生過齟齬。他是一位很有大局觀和遠見的人，也是一位極其善于發揮下屬優勢的領導。因為深圳與香港的地緣優勢，他很早就領略了香港公司的治理模式。也在公司內部嚴格踐行著總經理負責制。只是沒有想到，我和王亦元的“不和”竟是在這樣的情境中展開并演變。

我和王亦元其實也沒有什么不和。之前，我并不了解他。作為集團董事，我很少有機會和他打交道。

張西平董事長希望我能給特立通信帶出符合集團經營理念的經營團隊，希望盡快恢復員工的信心。

因為有這樣的背景，所以當我接到任命書時，雖然內心有一點忐忑不安，但我自認為有信心也有能力將這一塊業務做好。現在看來，我高估了自己的能力，也高估了董事長對我的信任。

我們重組的全新的經營團隊，開始時確實給特立通信帶來了全新的工作作風與精神面貌。大家按照各自的分工應對兩大挑戰：推進新業務，清理舊業務。

我們原有的通信產品以電話機為主，而這一塊業務早先的銷售渠道基本掌握在各個省的郵電器材公司，多年的業務往來已經給公司帶來巨大的壓力和負擔，概因其銷售模式是我們給郵電器材公司賒賬，郵電器材公司要將電話機銷售出去后，再給我們回款。

在電話業務發展的早期，用戶想要安裝一部電話那是一件相當不容易的事情，當時的電話機自然會有不錯的利潤。隨著電信市場競爭的加劇，通信產品也很快由相對壟斷變成完全競爭，這個轉變過程帶給公司最大的傷害就是大量的貨款收不回來。

我去的前一年，公司銷售額約3億元，但是應收賬款卻超過此數。我曾經到一家省級郵電器材公司去催要回款——他們欠款最大，超過6000萬元。結果該公司總經理將我帶到他們的倉庫，毫無愧疚地對我說：“我們的家當全在這，你看上什么，盡管拿走。”我發現，他們的存貨幾乎都是不能用的垃圾。

像這樣的客戶，我們即使啟動法律程序，最后的結局仍然難免竹籃打水一場空。他們這些公司最大的資產就是原來的壟斷經營權，除此之外，大都養了一批蛀蟲。

當時的情境實在難為外人道。我們唯有當即調整銷售模式，新的業務全部現款現貨，同時逐個清理過去的舊賬。

當然了，公司也無法立即將老業務停掉，一旦原有業務清零，馬上就會爆出數億元的虧損，而此時的特立通信根本無法承受這樣的大手術，唯有讓舊業務茍延殘喘，保證主體不死，方有可能抓住下一個機會。

這種局面帶給新團隊的唯一好處是大家不言自明，都知道如果不能盡快開辟新業務，公司根本沒有出路。

王亦元并非最佳選擇

CEO的工作就是與董事會及管理層通力合作，給組織注入生命及活力。我給自己的定位就是協助董事長配班子，帶隊伍，實施戰略，而不是親自掌控業務。

我們的團隊花了半年多時間，在密鑼緊鼓地調研考察交流學習之后，很快確立了一個大的業務方向：從正在蓬勃興起的互聯網中尋找合適的機會做突破口。為此，公司專門投資設立了一個新公司：特立互聯設備公司，經過一番醞釀，王亦元被任命為新公司的總經理。

廣東企業的一個特色就是比較放手放權，就像集團董事長張西平對我比較信任和放權一樣，我對我的團隊也給予足夠的信任和操作空間。總經理負責制在我們公司貫徹得很到位，我的工作重點就是業務重組及主要的人事調整。

特立通信的傳統業務雖然也有一個具體的主管，但因為其就在本部的平臺運營，所以我常常不得不介入其中。收縮業務之艱辛非親身經歷則無法理解，它考量的不僅僅是管理者的心智，更是考驗管理者的耐性，那是一種時間上的磨，磨的是心血，磨的是精神。

王亦元是一個富有激情、做事投入、工作能出成效的經理人。他比我年輕，但我相信他的業務能力。唯一讓我放心不下的是他的行事作風和他的職業道德。他總是將個人利益看得很重，換一句話說，當他一有機會，就會十分計較個人付出理應得到怎樣的回報。他對個人成功的追求和對個人利益的訴求也毫不諱言。這本無可厚非，但與他行事激進、敢于冒險的性格結合起來，企業就會造成表面IXHgzE5pW04WESQUO0Lfv3JyzhEHdXza+w5OA0jbaiE=上可控、實際上失控的局面。我認為就是他的這種個性，以至于他在接替我的位置之后，無所顧忌，似乎一路高歌猛進，沒成想很快就給公司帶來不可收拾的災難。

對于集團公司倡導的“合作，奉獻，為社會創造價值”我自認一直奉行不悖。基于這一點，當初在選擇特立互聯公司總經理的時候，我對王亦元打了一個大大的問號。 在我看來，王亦元對公司的文化認同感和理念是有偏離的。而我相信，一個企業的核心價值觀、使命感與精神追求，會直接決定這個企業的命運。在他看來，這些都是拿來說事的，是冠冕堂皇的套話、假話。

在大的場合，他也會給員工講經營理念，但私底下他會理直氣壯地說：“企業存在的價值就是賺錢”，至于企業里面個體的人，則“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。

在物色特立互聯公司總經理時，我給張西平董事長推薦了我的大學同學李想。李想留美多年，回國后任一家國際著名企業的中國區總經理，當時該公司的互聯設備占去國內市場半壁江山。我安排李想與董事長在北京與深圳各見了一面，李想給我反饋的信息是感覺不錯，并對我表態：“老兄，你在這里，我沒有什么顧慮，你放心，我對這個領域太熟了，有張董事長的雄心壯志，我們兩年就是一片新天地。”后來不知何故，張西平董事長不再提及此事，而是力主讓王亦元擔綱新公司大任，弄得我好長時間都不知道該如何見老同學。

不管怎樣，我覺得董事長比我站得高，看得更遠。同時我也很自信，覺得憑我的資歷和經驗，應該有能力去教化和“改造”王亦元。這種自信更多地來自于過去數年我在特立集團的歷練。我以一個碩士畢業生進入集團，五六年時間就進入到集團的核心管理層，并且是集團董事里最年輕的一員。我在集團其他業務板塊的聲譽也很好，在大家眼里，我是一個內心真實、富有理想、不做作、“不假”的人。所以，我的工作生活坦坦蕩蕩，幾乎沒有任何負擔。

我對自己暗自囑咐，一定要好好影響、帶動王亦元。印象最深刻的是，我們新團隊推行每月一次高管研討會。這個研討會有一點像務虛會。就是大家一起交流思想，當然肯定不是瞎扯。每次拿一個特定的事例來討論，這種事例一般來自自己公司或者集團真實發生的事情，以及所碰到的困惑。我們就來判斷這個人或者這件事本身，看此人如何用，或者此事如何處置。大家都來發言。我把這種方式當作高管之間互相了解、互相交流學習的最佳方式和機會。希望借此方式，盡快建立起互相信任的團隊作風。而每一次我都很關注王亦元，我用各種方法激勵他，鼓動他和大家交流。

總之，我希望我們的業務部門是互相影響、互相促進、互相干擾的，業務板塊之間是開放的而不是封閉的。

直面逼宮

王亦元在最初，并沒有過多地展現出他的“工于心計”。開始時大家都在摸索階段，新業務也還沒有成型，至少，他在務虛會上表現認真。偶爾在他熟悉的領域，激動之時他會表現出咄咄逼人的態勢，大家也覺得這很符合他的個性。

其實，此時特立通信的新業務也剛剛起步，處于投資階段的公司一切都必須依賴通信本部的支持，最重要的是資金，僅僅依靠投資款是不足以開展業務的，從銀行擔保信貸等等都需要特立通信的全力支持。客觀上大家處在共患難之際，因此，如若他在這個時候都不遵守游戲規則，無疑會將自己置于孤立無援的境地。

轉折點出現在2001年后期，王亦元主管的互聯設備業務一下子迸出了業績，銷售實現了突飛猛進的增長，從前一年度銷售額2億元一下子增長到十幾億元，而且手頭的遠期訂單還有幾十億元。互聯設備作為一個產業仿佛突然在一夜之間冒了出來。

這當然首先是王亦元總經理的功勞。因為他操作得當，抓住了時機。此時，連個別人議論說“別的互聯網公司也是賺的盆滿缽滿”，都被大家開玩笑認為說，這是對王亦元業績的“羨慕、嫉妒、恨”。

我很高興王亦元做出這么好的成績，這證明我們的努力有了成效，特立通信的總體業務報表也好看得多，更是為特立集團尤其董事長張西平贏得了良好的外部聲譽。雖然說別的同行業公司也在大賺特賺，但是絕對沒有我們這么火。王亦元花巨資聘請著名影星所做的廣告，其主題“讓我們互聯”鮮明、易記，朗朗上口，一時間成為人們熱議的話題。

王亦元此時不再像以往那樣對特立通信的事物表現得關心了，甚至他在公開的場合開始批評特立通信本部是一幫無用之才，他也時常不參加高管人員的務虛會了。偶爾參會也是在旁邊不停地接聽電話。我曾提醒他很多次，他總以重要客戶或重大事情為由為自己開脫。是啊，對公司來說，還有什么比重要客戶更為要緊呢？

我曾反復提議，特立通信應該趁此機會加快做大這一業務，也就是說讓本部的業務也轉型到這個領域，甚至可以將本部的人員專門騰出來為特立互聯做代工。但王亦元不這么看。他認為這是分他的“肥”。 反正不管你怎么說，他總有各種理由應付了事。所以，一邊是公司本部業務日益萎縮，不得不炒掉很多人，一邊是公司投資的特立互聯在大規模招人。老員工確實需要公司付出多一點努力來提升、培養。新員工當然更好管理，也沒有歷史包袱。當王亦元從通信公司本部獨立出去，并且找到一個新的有前景的業務后，他將本部的業務連同人員都當作一個歷史包袱，或者，更以小人之心度之，當作他的砝碼。

誰留下，誰離開？

我最大的依靠就是集團董事長張西平的支持。為此，我寫了一份專題報告給集團，重申特立通信應該統一資源，配合特立互聯做大做強。可是，令我感到困惑的是，我感覺到來自張西平董事長對我的微妙的變化。以往董事長總會及時約見并答復他對提議的看法，而這一次，在姍姍來遲的會面中，我異常敏感地感受到董事長眼神里的遲疑和態度上的曖昧。

在后來一次董事長出席的高管研討會上，我將大家討論的焦點集中到公司是否應該全力以赴做大做強特立互聯這一議題。而董事長當時的表態更是大大出乎我的意料，他說：“這是你們自己內部的業務分工，老的業務攤子收拾是你們本部的事情。”聽到這種說法，我內心極為傷心，我的角色啥時候變成了專為收拾萎縮業務的攤子了？難道這是我一個人的攤子嗎？我第一次從內心里對董事長由困惑而產生了隔閡。

又有一次，董事長不知道因為什么很生氣，莫名其妙地對我發了邪火，他說我對王亦元不公平，有私心。突然，他厲聲地質問我：“你憑什么介紹李想，他跟你是什么關系？”

我說：“他是我的大學同學，您是知道的啊。”

“你為什么要拉他做特立互聯項目？”董事長繼續咄咄逼人。

這樣的問話對我來說真是深深的傷害。我給董事長推薦了李想，李想是我的同學，這都沒錯。但李想更是赫赫有名的國際大公司的高管，他所主管的業務比我們集團都大，難道我推薦他是我提拔了他？我是要請他幫我們的大忙啊。我知道，有人在背后給董事長講我的閑話了，說我有私心，意圖伙同同學一起掌控操控公司業務。

董事長態度的變化，令我心生倦意。同時，王亦元也公開不滿意他的位置了，而我確實好像有一點擋他的道了。特立通信當然是一個更大的平臺。事情的演變正是這樣進行并且朝著這個方向發展。所以，當張西平董事長最后找我商談的時候，我覺得不管由誰操刀，誰來做，只要做正確的事情，在我看來，完全可以接受。

對我來說，也發生了別的故事。深圳另一家上市公司的老板在找我，希望我能去那兒當總經理，這對我來說極具誘惑力。形勢比人強，大家都在慢慢地調整變化了。

如若不是這個機會，我都沒法想象我會如何退出來。憑我對張西平董事長的感情，我真的說不出“辭職”這兩個字。如果董事長略有留意，我也沒有辦法堅持離開，這是我個性中的缺陷。

就像我個性中的其他缺陷一樣。我不是一個很Aggressive的人。我的寬厚、做事方式、考慮大局等等加在一起，使得我未能說服張西平董事長及其他董事采用我的建議，王亦元也在步步為營，步步緊逼。我不想讓自己困在這里，糾纏在這里。所以，我也很高興，我覺得這樣的安排，只要王亦元能夠配合集團的戰略，能夠為集團帶來更大的發展，我覺得就挺好。

我唯一放心不下的是王亦元能否真正理解和踐行集團“合作，奉獻，為社會創造價值”這一理念，這仍然是個問號。帶著這個問號，我于2002年春天離開了特立集團。

點評 1

寧向東

清華大學經濟管理學院教授、清華大學公司治理研究中心執行主任

案例初看上去，像是個“怨婦”的故事，作者蕭敬賢用第一人稱敘述了種種努力和委屈。但是，應該如何客觀地評判此事，其實是不容易的。

為了寫這篇評論，我特意在最近的一個培訓課程上將學員分成兩組進行討論：一組是擔任著“一把手”的學員，我要求他們從張西平董事長的角度想事情；另外一組則是身份與作者接近的“副手”或“下手”，我希望他們扮演蕭敬賢。然而，有趣的是，兩組同學中的絕大多數都對自己所扮演的角色“大加鞭笞”，比批評對方更多的，是檢討自己，反思自己的角色。并且，在課程的后半段，討論的焦點逐漸地集中在了權謀與管理的關系問題上。

案例中的情形在很多中國公司里都出現過，涉及到權謀與管理之間的尺度拿捏問題。從西方理論上說，做好一個企業，要靠好的管理，這不僅包括最高決策者對于戰略和組織活動的決策，也包括具體執行者高效率實施戰略的運行，兩者兼備，則事業有成。但是，來自于西方理論中管理工作的盲點，是如何用人。西方理論是不太研究用人的。事實上，用人不當，有時雖然可以在業務上運營成功，但卻會事業失控，人財兩空。所以，為了防止這一點，就需要權謀，需要“玩人”。

張西平董事長無疑深諳此道，所以，他在事業轉型的關鍵期的用人就很有“計劃”。他選擇了有些書生氣的（有學員甚至說蕭敬賢天生就不是做老大的）的作者去接手管理較差（外部應收款遠遠高于年度營業額）、同時組織渙散（內部派系林立）的特立通訊。然后，又在商談了兩次之后，放棄了蕭敬賢極力推薦的有外企經驗的職業經理人李想。我猜想，張董事長自然有他的考慮，而且，考察李想應該需要一段時間，在這段時間里，蕭敬賢和王亦元的工作也應該開始顯現出一定的好苗頭。

我也猜想，對于一個已經有了較為完整業務和人馬的混亂公司，要完成轉型，恐怕靠一個職業經理人的空降是不太可能的，大約需要一個團隊，張西平董事長會綜合權衡利弊得失，考慮費用水平。除此之外，更加重要的，張董事長也許還擔心，即使轉型成功，新業務是否仍然會在自己的控制之下。我想，放棄李想，依靠蕭敬賢和王亦元這些原有管理者，張西平董事長應該是經過深思熟慮的。張西平董事長的權謀水平應該遠遠高于他的管理能力，否則他不會把自己得以起家的公司搞成案例所描述的那個樣子。

蕭敬賢應該是一個“本分”的管理者，否則他也不至于對王亦元失去控制。與張西平董事長過于工于心計相比，蕭敬賢在權謀上的能力無疑是比較弱的。所以，雖然他主導和主持了公司的業務轉型，并且共同創立了特立互聯這樣一個公司，但是，他卻遭遇了王亦元的逼宮，并且完全沒有還手之力。世界是現實的，當你雖然名義上擁有總經理的頭銜，但當你對于核心業務無法施展控制的時候，出局是必然的，也是遲早的事情。

總之，與其說本案例是一個關于價值觀的故事，倒不如說它是一個關于權謀的寫實。中國企業一向是地盤文化，控制住地盤，在某種意義上是重要的。梁漱溟先生曾說，比之于西方社會，中國社會既不是個人本位，也不是社會本位，而是一個關系本位的社會。而關系處理是否成功，對于任何事情能否有一個好的結果，是關鍵的。搞好關系，不靠管理，而是靠權謀和機變。但企業經營畢竟又有理性邏輯的一面，所以，才有了管理的空間。于是，權謀與管理就變成了一對相輔相成的東西，處理得當，相得益彰；處理不好，則既失人心，又無法成事。本案例的結果就是這樣。張西平董事長和蕭敬賢其實都為我們提供了一個反例。

點評 2

馬連福

南開大學中國公司治理研究院副院長

特立通信公司的衰落，表面上是公司高管團隊的價值觀偏離公司的理念，導致互不信任以至勾心斗角，但根本原因是公司治理的失效。目前我國許多公司的治理存在不少被動合規、形式合規但卻不能真正發揮效力的現象，形似神不至。特別是隨著公司規模的擴大，職業經理人的引入，帶來公司所有權與經營權的分離，此時如果管理層只是關注公司的事業發展，而忽視快速發展中的治理制度的建設，必然會帶來企業的成長只是“曇花一現”，最終導致公司的衰敗。因此，有效的公司治理是保障企業持續成長的基石，而要真正發揮公司治理的作用，還需在制度建設中，重視如下觀念的轉變。

從“靠人制衡人”轉向“靠制度制衡人”

“人是成就企業的核心，而制度是成就人的關鍵”。公司的發展需要高管擁有共同的價值觀，但共筑高管團隊價值觀，不能只靠情感，而需要靠制度。熟人文化、信任文化不能持久解決經理人員的“道德風險”。公司引進職業經理人看重的是他的管理能力，而不能祈求其有高尚的職業道德和崇高的公司價值觀，恰恰因為職業經理人的“自私自利”、“短期功利”等經濟人的特性，才促成了人力資本與貨幣資本的有效結合，但從經濟人的特性來看，允許經理人有“自私”行為，否則他就沒有動力，而把個人動力轉化為公司的能力，就需要建設相應的制度，約束其“利己不損人”行為，這也正是現代公司治理的核心內容之一。本案例中希望王亦元奉行集團“合作，奉獻，為社會創造價值”的理念，僅是一廂情愿，而王亦元的所作所為正是公司治理制度的缺失造成的，沒有把個人的情感和性格關進公司制度的籠子里。

從“一蹴而就式治理”轉向“持久系統式治理”

大量的現實告訴我們，在企業成長的過程中，基于公司內外部的壓力，公司高管層更重視近期的公司業績，而忽視公司的頂層設計和公司治理的制度建設。尤其是當公司業績快速發展之際，只見“管理”，不見“治理”，而一旦公司遭遇問題，才強調公司治理的重要性。從理論上講，公司治理是個非財務指標，而非財務指標又是財務指標的先行指標，特別是在市場環境變化時，公司治理質量高的公司更具抗風險的能力。這恰如一棵大樹，年年連續碩果累累，其根部一定健壯發達，即使突然被大風攔腰刮斷，也會因為根部的存在而不會死亡，而大樹的根部就是公司治理。在本案例中，雖有董事會，但董事會對于業務正在迅猛發展的高管聽之任之，形同虛設，缺乏監管公司高管的具體措施，在公司處于危機之際，彰顯無能為力。

從“董事長治理”轉向“董事會治理”

董事長與總經理的關系在現實中錯綜復雜，甚至劍拔弩張。我們經常懷疑甚至苦惱于“董事會領導下的總經理負責制的現代公司治理”的有效性，這是由于缺乏對現代公司治理理念的深入理解，現實中經常變形為“董事長領導下的總經理負責制”，特別在一些民營企業中，由于董事長是成功的創始人或大股東，董事長與總經理成為上下級關系，在董事長強勢時，總經理被董事長領導；而在總經理成為能人時，董事長被總經理牽制。從現代公司治理制度的設計邏輯來看，董事長領導董事會，董事會選拔總經理，總經理是向董事會負責，而不是向董事長個人負責。

本案例中，公司的選人標準受制于董事長張西平的個人判斷，由于“能人”王亦元領導的業務正在迅猛發展，因此董事長張西平也只好聽之任之，最終導致公司出現巨額虧損，公司的發展只是“曇花一現”，并沒有得到持續發展。

在我國現代公司治理制度建設中，許多公司如同本案例公司一樣，董事長治理替代了董事會治理，公司成也董事長，敗也董事長，董事長的個人價值觀成為公司的價值觀，董事長的所作所為左右著公司的命運。其解決的有效途徑就是完善董事會治理，一個偉大的董事會可以成就一個偉大的公司。

點評3

林鋼

偉事達 （VISTAGE）中國區CEO和總裁教練前美世咨詢 （MERCER）大中華區總裁

本案里多次提到王亦元的言談舉止、所作所為與集團“合作，奉獻，為社會創造價值”這一核心價值觀大相徑庭，以至于最終被發現與經銷商共同謀利而黯然出局。相信大家對王亦元的結局沒有太大的“非議”，但真正的問題是：王亦元是唯一的“罪人”嗎？

在有限的篇幅內，我們假設撰稿人的立場和陳述不存在重大局限性和偏差，那么，單就下邊這幾段描述，或許可以管中窺豹而知一斑：

“董事會對一個業務正在迅猛發展的主管聽之任之。”

“漫延在其高管內部的拉幫結派、互不信任以至勾心斗角……”

“董事長咄咄逼人地質問我：‘你憑什么介紹李想，他跟你是什么關系？’”

……

顯然，這是一個責任、合作、信任和凝聚力明顯缺失的領導班子！

聯想著名的管理三要素“建班子、定戰略、帶隊伍”，今天再提仿佛有些老生常談了， 但有多少企業是真正按這個原則和順序在行事呢？依照我過去十多年從事管理咨詢和高管領導力發展的觀察，企業家大多認為自己企業發展的方向、策略、組織結構都比較清晰，企業發展出現瓶頸往往在于下面的班子不得力。情況真是這樣嗎？

每當如此，我首先會問企業家，在打造領導班子尤其是要引進職業經理人時，你是否考慮過三件事：第一，不破不立。你現在的心態是否已經做好準備，并想明白了讓他來幫助你破什么，立什么，要達到什么目的？第二，你是否清楚候選人應具備什么樣的一些先決條件和核心能力？第三，你能否鑒別候選人是否具有這些先決條件和能力素質？

現實中，太多的企業家僅僅依靠自己的直覺來做判斷。殊不知，若在價值觀、目標、文化、理念上雙方無法充分溝通和判斷差異，出于種種原因，日后老板就會對職業經理人一不放心、二不放權、三不放手，經理人就會舉步維艱而難逃失敗的命運，或中途產生動搖最終選擇離開。此時企業家們通常會認為職業經理人缺乏忠誠度，但這是一種誤解，因為其所忠誠的是他們的價值觀，所謂：道不同，不相為謀！案例中的張西平董事長對蕭敬賢有知遇之恩，蕭敬賢對董事長也甘愿馬首是瞻，但終因兩個人價值觀不同而不得不分道揚鑣，著實令人扼腕嘆息。

其次，我會問企業家：你們有明晰的戰略并達成共識了嗎？我們做過很多次這樣的試驗，通常會出現下述4個層面的問題：1. 從個體來看，每個人對戰略理解不一致。比如坐在一個會議室里的班子成員都說對戰略理解清晰一致，但一旦讓他們互相不溝通、背對背在10分鐘內各自用5-6句話寫出對企業戰略的描述和理解，大多數時候會發現，結果鮮有雷同甚至是五花八門；2. 即使戰略是清晰趨同了，但缺乏相互間的溝通，對落地實施的理解還是不一樣，班子成員各自的角色與分工不明確，工作程序和流程不清晰，導致各司其職，難以形成共效；3. 就算溝通了、理解了，但班子協同合作所需要的信任基礎沒有打好，如：班子成員之間人際關系如何管理？用什么規范指導行為？出現矛盾和沖突如何解決？林林總總，導致實際工作中無法真正形成戰斗中的堡壘，甚至出現堡壘中的戰斗；4. 上述問題假設都解決了，但在實際工作中發現班子成員缺乏彼此協同配合、解決問題、制定決策和帶領團隊的綜合領導能力。

其實我們的老祖宗二千多年前就在《孫子兵法》里講到：“上下同欲者勝”，即只有達成統一明晰的、易于理解傳達的共同愿景、戰略路線、近期目標和具體實施步驟，軍隊才有打勝仗的可能性。同時，沒有完美的個人，團隊為了一個共同的目標，建立相互間的信任，讓合適的人做擅長的事，取長補短，揚長避短，做到帥、相、將、謀各司其職，也就是《論語》里說的“君子和而不同”， 軍隊才有打勝仗的必然性。

以上談的是關于建班子和定戰略，最后我們再來看看靠什么帶隊伍，也就是本案的重點 ——核心價值觀。如果對此各層級成員沒有真心地認同并協力使之落地，上述一切都是空中樓閣，不可能持續。

筆者供職的是一家全球領先的CEO發展機構，我們中國區的一位資深CEO教練談到：每當被問及企業的核心價值觀時，被訪的很多企業家和高管們往往會自豪地指向掛在公司墻上的那些標語口號，卻鮮有提到這十幾個字究竟是如何產生的。

殊不知，價值觀的提煉過程，在相當程度上決定了企業價值觀對企業的價值，也決定了企業（老板）價值觀能否被高管團隊認同或達成相互間的有機結合與統一！大多數情況下，首先，那些核心價值觀往往是在某個會議上老板一時興起，與高管們“拍”腦袋，不出一個小時就被“群策群力”定下來、掛到墻上去了，而非真正通過集體討論出來的，因此，也就不能反映班子成員的集體志向。其次，價值觀作為抽象的理念，需要被行為化、操作化，需要細化為行為指標和素質模型，并和業績考核與激勵機制掛鉤，才可以被觀察、評估和管理，進而轉化為真正的組織績效驅動力，否則無法真正落地并貫徹到日常工作中去。最后，也是最關鍵的，倘如老板的所作所為和倡導的價值觀不吻合，沒有起到帶頭表率的作用，導致上行下效，下屬自然不會把價值觀當回事，落地也就無從說起了。

當我們再次回到集團董事長張西平的辦公室， 看著他墻上懸掛著的“養天地正氣，法古今完人”那一幅篆體大字，此時此刻，你還會認為王亦元是本案中唯一的“罪人”嗎？

點評4

陸強

睿仕管理顧問公司 （Right Management） 大中華區董事總經理

當案例中的主人公蕭進賢從董事長張西平手中接過高爾夫球桿的時候，他直接地感受到了球桿的珍重，臨危受命的挑戰和董事長對他的期望。作為集團董事被委任擔綱下屬一個業務板塊的總經理，本應利用其在集團多年積累的優勢開好局，打好球，卻被其下屬也是高管團隊成員的副總經理王亦元提前“逼”出了“局”，這是為什么？

按照集團的安排，蕭進賢的開局顯然是不錯的。公司重新審視業務策略，用了兩年時間在對老業務清理的同時發展出了一個全新的而且盈利能力相當不錯的業務——互聯網寬帶接入設備，為此成立了一家新的公司——特立互聯設備公司，委任了有激情又能干的王亦元做總經理，但正是此人，個人作風和職業道德與公司倡導的“合作、奉獻、為社會創造價值”的經營理念背道而馳，處處計較個人得失，且“小人”得志，價值觀的偏離不僅逼走了“君子”蕭進賢，最后幾近將特立集團帶入了萬劫不復的深淵。

任何時候，任何地方，“小人”都無法避免，我們唯一能做的就是不讓“小人”得逞。假設我們讓蕭進賢重來一次，他可以采取哪些不同的做法呢？

如果上任伊始，蕭進賢在布局的時候，不是把自己僅僅定位在清理老業務，而是以掌控全局的姿態同時關注“推進新業務，清理舊業務”，情形會不會有所不同？

如果蕭進賢能更早意識到特立集團上上下下并沒有建立起以信任為基礎的管理環境，特別是沒有高估董事長對他的信任，在推薦同學李想出任特立互聯設備公司總經理的問題上再謹慎一些，甚至不作推薦。情形會不會有所不同？如果蕭敬賢在之后面臨董事長質疑的時候，能夠及時地、開誠布公地與董事長直接溝通交流，是不是可以消除疑慮，重建信任？

如果蕭進賢在公司治理結構上不是簡單地實施總經理負責制，而是緊緊依靠董事會，建立起既放權又制約的機制，加強與董事會和董事長的溝通協調，通過董事會/董事長實際干預重大決策并最終能說服董事會采用新老業務整合方案，情形會不會有所不同？實際上，王亦元在接手特力通信總經理后實施了蕭進賢的整合方案，這足以說明董事會或是董事長是可以支持這一做法的。

如果蕭進賢在發現王亦元的心懷不軌并擔心他的職業道德的時候，就加以防范，而不是以君子之心始終站在“輔佐”和“配合”的立場上，進而以壯士斷腕的決心和勇氣協同董事會/董事長限制王亦元的權力，甚至鏟除這一公司今后發展的隱患，情形會不會有所不同？

如果蕭進賢的個性中除了顧大局、利他人等優秀品質外，行為上更積極主動并且具有更強的維護企業價值觀的政治智慧，情形會不會有所不同？

現實生活中自然沒有“假設”和“如果”，作為公司領軍人物的董事長或是首席執行官應該怎么做才能打造一支具有高道德標準、使企業長期可持續發展的高管團隊，而始終讓列車行駛在正確的軌道上呢？ 價值觀的認同、互信關系的建立和公司治理的完善是關鍵。

價值觀的認同是前提。所謂“道不同，不相為謀”。建立價值觀認同需要董事長/CEO們做到：1. 企業建立伊始，在選擇高管時就要將價值觀作為首要條件考察，特別是當“德”、“才”不可得兼時，能夠堅持以價值觀認同作為取舍的前提條件。2. 在與高管團隊互動中，要不斷教導和培育以強化價值觀認同。3. 當高管發生與價值觀背離的行為時，應采取堅決維護的立場和壯士斷腕的手段。

互信關系的建立是基礎。所謂“人而無信，不知可也”，同樣，一個高管團隊如果沒有互信關系，也是不行的，是無法造就高價值、高績效的組織的。在公司高管層建立互信關系需要董事長/CEO們做到：1. 將互信關系建立在每個高管品格和能力的基礎之上；2. 鼓勵并倡導以價值觀認同為前提的使人產生信任的行為，比如公開坦誠，直接透明，相互尊重，知錯就改等；3. 當高管間發生沖突時，能夠認同差異，直面應對，尋求雙贏。

治理結構的完善是保障。所謂“王者以制度為節，使用之有道，役之有時”，同樣，任何一個高管都必須在一個完善的公司治理結構下行動。董事長/CEO們要做到：1. 澄清董事長、首席執行官和其他高管的團隊角色，工作互動中不缺位、不錯位、不串位。2. 制定并執行清晰的決策流程和議事規則；3. 當發生問題時，董事會和管理層能自我檢視，反省和糾偏，保證組織運營的健康有序，而不是過度依賴某個領導人。

蕭進賢被逼出局是遺憾的；王亦元與公司倡導的價值觀背道而馳，乃至見利忘義，最后黯然出局是失敗的；張西平沒有敏銳地發現并糾正價值觀的偏離，導致特立集團幾近殘局是無奈的。而如何做好這個局，保證企業的可持續發展，是所有中國的企業家們在管理實踐中要面對和解決的重大課題。