創新企業的協同管理

在快速變化的科技行業，企業往往是邊干邊學，戰略決策和實施常常同步進行。科技創新行業這種戰略制定和實施的緊密關系，導致管理者和創新者之間頻繁而激烈的沖突，不可避免地削弱其創新生產力和市場競爭力。結果是，國際科技產品市場上70%的市場領袖不是科技產品創新企業，而是后來者和模仿者。

成功的科技創新管理的關鍵，應該能夠讓企業各層面的創新資源與組織管理結構適當匹配，充分發揮企業管理層面和創新層面的協同作用，使企業將創新求變與管理求穩之間的沖突轉化為創新生產力，從而形成企業異質化的競爭優勢，實施競爭對手實施不了的科技產品開發戰略，實現技術創新與市場贏利的兼得并進。

對立與沖突

首先看看管理者和創新者如何形成對立和沖突，以及造成創新失敗的原因，由此找出解決問題的路向。

創新者特質創新者將技術創新看成是其創新價值鏈的基本活動。創新者往往把所有的創新成果看作是原始起步階段，希望在不斷探索中讓跟隨者無法超越，來實現創新理念和愿景。贏利在創新者看來，是對創新行為預期結果的度量，而不是目的。創新者強調技術的新和多，但這種做法也會讓不斷投入的資金打水漂。

管理者特質管理者只是將技術創新看成其創新價值鏈的輔助活動。管理者的關注重心，往往會由最初的關注技術創新，迅速轉向技術商業化和資本回報。管理者的眼光更多集中在資金的投入產出，以及產品是否贏利。

沖突于是創新者和管理者經常會產生尖銳的沖突。在現有產品市場狀況不令人滿意的情況下，各種創新的“奇思異想”往往會被管理者看成是不切實際的空想和對公司正常秩序的擾亂，因為它們都是帶來變化和不穩定的因素。當管理者認為難以控制創新者時，便會設法將創新者擠出公司。

隨著管理者特質的強化，企業會更加偏重商業化能力和贏利能力，丟失科研型企業本該具有的創新特色。創新者也會相繼離開沒有成就感的公司，去投奔能發揮自己創新能力的企業。這樣做的結果是企業喪失創新精神。

1999年之前的廣州白云山中藥廠（現廣州白云山和記黃埔中藥有限公司，以下簡稱“白云山和黃”）曾因上述沖突的存在而舉步維艱。20世紀90年代初，白云山和黃將大量資金投入房地產，對制藥業則基本停止投入，進而兼并國內多家瀕臨倒閉的制藥企業以擴大規模。由于疏于管理和控制，形成內部同品種、同品牌的惡性競爭，白云山和黃的科研幾近停頓。雖然手中握有100多個產品批文，但由于主導品種科技含量低而導致競爭力弱，銷量急劇下降，設備閑置率高，員工收入大幅減少，人心渙散。

在技術創新變化速度令人疲于奔命的醫藥市場中，白云山和黃之所以在1999年后能夠走出困境，實現快速發展，是因為企業新的領導者深入研究企業的內部和外部環境，構建起良好的適應創新變化的戰略、組織環境和資源集成機制。此后，白云山和黃的科技創新管理成效卓然。1999年-2004年，白云山和黃企業規模擴大了5倍，銷售收入以平均百分之三十以上的速度增長。2009年，白云山和黃四個項目中標國家“重大新藥創制”科技重大專項課題，與大飛機制造等項目一起入選《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020年）》，成為廣東省全省同時中標這一國家級重大專項課題最多的藥企。

我們在對白云山和黃的創新管理模式研究中發現，創新型企業如果能把握以下三個原則，就能構建管理者和創新者的協同關系，很好地解決管理“求穩”和創新“求變”之間的沖突，從而提高企業的經濟增值能力和獨特競爭優勢。

●從人力資源的配置上，保障創新者和管理者的戰略一致性。

●從創新組織的配置上，保持“母子”模式的組織結構。

●在創新的不同階段，保證資源協調和配置的動態化。

戰略一致性

要消除創新者與管理者的沖突，首先要解決兩者戰略不一致的問題。

決策者合二為一

在決策層面上，如何解決創新者與管理者之間的沖突？可能的思路是，將行政管理和創新管理的兩種人力資源合二為一，即將管理部門和創新部門的決策者合二為一。

合二為一類型的決策者（比如CEO）同時扮演著管理者和創新者兩種角色。對這類CEO的要求是，一方面具有管理科技型企業方面的經驗，另一方面具備高層次的技術和市場知識。決策者合二為一，有利于在管理和創新的沖突之間找到合理的均衡點。CEO的技術和市場知識層次越高，決策模式及決策結果也越令人滿意，CEO也因此成為競爭者不可模仿的重要資產。這樣的管理者能夠率領團隊圍繞創新，生產出關聯度高和互補性強的產品組合，從而獲得競爭優勢。

白云山和黃的總經理李楚源就是這樣的領導者。他具有中山大學化學專業的教育背景，以及長期任職制藥行業的經驗，兼備管理和創新角色的領導者特質。從下面對白云中藥的科技創新管理實踐的探討中，我們還將進一步探究這類領導者如何構建和培育創新的組織環境。

團隊的市場知識能力

市場知識能力是指創造和整合市場知識的能力，對產品的市場績效具有積極影響。在科技型企業中，如果管理團隊和創新團隊在那些最接近企業競爭戰略的領域（如市場營銷、研發）內擁有更多市場知識能力，那么這樣的企業在它們不同職能部門的合作中多半會成功，他們的管理團隊和創新團隊也更容易在創新方向上達成一致。

團隊對市場知識重要性的認識，是決定市場知識能力發展的頭號因素，也是解決管理與創新沖突的關鍵因素。

在這種情況下，受到市場需求驅動的研發提案，也很自然會得到管理者關注，并進行業務方向定位。創新者與管理者更緊密地聯系起來，共同協調創新與管理活動。例如，在創新者關注產品差別化，而管理者注重低成本的情形下，白云山和黃最終選擇的創新方向是，根據市場需求，針對工薪階層開發高質低價的藥品。

創新者和管理者的市場知識能力，是科技型企業生產和經營過程中，另一項競爭者不可模仿的重要資產。這些能力能夠讓企業高效整合科技實力和市場需求，生產出在技術和市場兩方面之間關聯度高和互補性強的產品組合，從而獲得競爭優勢。

戰略一致性讓我們看到了創新者與管理者之間，在追求技術創新和市場贏利方面的邏輯一致性，然而還沒有看到創新者和管理者實質性的協同和互動過程。事實上，企業通過構建適合自身的特定組織環境，能夠將創新者和管理者更好地融為一體，打破過去創新和管理“兩張皮”的創新管理格局。

母子關系的組織環境

母子關系的組織環境，主要指的是，在企業內部建立“母子”關系的創新組織模式。在這樣的組織結構中，存在著兩種創新組織。一種是“正式”的組織體，即大公司模式。大公司模式是從研發到生產、再到營銷的價值鏈一體化控制的公司模式，能夠滿足對現有業務和產品的基本需要。另外還存在一種“非正式”的組織體，即硅谷模式。作為一種新生力量，它同時也是新產品和新業務的孵化器。

母子關系的創新組織模式，能夠將技術與市場更好地緊密結合和協同。

大公司模式

為了創造某種知識環境，有效發展和利用創新，從研發到生產到營銷所需的全部資源都在自己公司中合并，形成某種類型的大公司模式。這樣的話，技術開發就不會停留在像硅谷模式那類個別“碰巧”的創新，而會通過科技創新管理系統，將各個“碰巧”的知識和經驗積累構成各種技術發展軌跡。

在大公司模式中，企業在人才資源的配置過程中，主要通過培養和引進人才，來體現企業一種環境、人才和效益的互動循環力量。正如白云山和黃所說：高素質人才作為第一資源，是搶占技術制高點的關鍵。一流人才催生一流效益；一流的效益營造一流的環境；一流的環境打造一流的人才。

此外，企業也可以通過引進分散式人才，來成為多項目協同中心。例如，白云山和黃現代中藥研究院下設的五個研發中心和一個聯合實驗室（呼吸藥物研發中心、心腦血管藥物研發中心、抗菌消炎藥物研發中心、GAP研究中心、功能食品研究中心和中藥抗生素聯合實驗室），聘請了中醫藥界的院士及學術泰斗等10名“外腦”擔任學術顧問，借用“外腦”以促進和提高中藥現代化的整體研究水平和研究視野。

硅谷模式

硅谷模式是在大公司模式里頭臨時組合的一種分散式研發模式。硅谷模式的組織管理，可采用產品推介人的形式。產品推介人有兩類，一類是課題帶頭人，一類是交叉職能開發團隊。

課題帶頭人這類企業內部的課題提出人/帶頭人，負責課題產品開發的團隊組織和課題研發的領導工作。課題負責制實質上是將每一個課題項目看作是一個“獨立子公司孵化器”。這類課題提出人/帶頭人，相當于該“子公司”的總經理。這種方式給予創新一種創造性自由空間的同時，也在權力和決策方面培養起平行和獨立于母公司的“硅谷模式”，而不受總部常規經營管理的掣肘。這樣，公司內部就產生了前文所說的有利于創新生產力的“平行對等”的組織結構。例如，白云中藥的課題帶頭人就有權選擇本課題組的參與人員，并負責課題資金的使用和審批。

交叉職能開發團隊交叉職能的產品開發團隊，能將開發新產品所需的不同職能人員組織起來，而且能在本企業的職能事業部與企業外部的組織體之間，建立起發展交流和合作的高效率機制。這種交叉人力資源結構能夠促進知識的集成與學習，以及創新和新產品的快速開發。例如，白云山和黃通過廣藥集團博士后工作站，將新引進的博士掛靠在第一軍醫大學，在知名教授指導下從事企業課題研究，借助大學先進的科研儀器設備從事復方丹參片的基礎性研究工作。

產品開發團隊和產品開發的不同階段，可以形成“相互重疊”的資源結構，而不是簡單地按照產品研發的先后順序，來配置相應的研發人員和其他研發資源。白云山和黃參與引入美國超微粉技術項目的關鍵研發人員，就能夠利用吸收和掌握的藥材粉碎的細度和產品的純度方面的技術，同時參與到烏雞白鳳丸和大神口炎清顆粒等產品的開發項目中來。

從這里可以看到，白云制藥通過跟外部（國內的和國際的）高水平知識環境接軌所形成的硅谷模式，打開了完全不同的創新局面。

硅谷模式在管理技術方面的重要成功要素是：領導者具備高水平的技術知識和管理能力；企業具備培育硅谷模式領導者的環境。

這種硅谷模式的領導者，大多是來自大公司模式培養或引進的人才。他們同時具備很強的專業技術知識能力和管理能力，能夠克服組織內部對革新的阻力，促進跨界的交叉職能集成，并且能夠跟那些企圖保持現狀和職權割據的既得利益勢力抗衡。

母子模式的競爭優勢

當技術以令人幾乎無法適應的速度突飛猛進時，硅谷型的創業公司以低成本和高智力優勢不斷涌現的時候，很多人都不看好大公司模式。但是，運用大公司模式內部孵化硅谷模式的做法，比起獨立的硅谷模式的創業公司來，競爭優勢在于：

●大公司這個“外殼”具有聲譽價值，為內部承載的硅谷模式護航。

●以分散的模式進行市場擴張或者產品項目開發，內部可以產生多得多的硅谷創業模式（化整為零）。

●一旦選出新項目，集中支持的資源比獨立的硅谷公司更多（化零為整）。

大公司模式中植入硅谷模式的創新型企業形成競爭優勢有兩個重要先決條件：管理團隊對企業競爭能力的理解力，和他們執行工作的靈活性。他們應當能夠將硅谷模式的創新者和創新產品，與大公司模式的企業資源、流程以及戰略結合起來，讓大公司模式不至于阻礙企業的創新。這樣的話，企業能夠具有獨特創新模式，而且隨著時間的推移會出現持續的異質性。這種異質性體現了競爭優勢具備的稀缺性、難以模仿性和專有性。

以上勾畫的母子模式只是給出了創新者與管理者之間的協調框架。要看到最終運營的效果，還要考察創新者與管理者如何圍繞任何特定的結果指標，進行有效協同（而不是沖突）。

動態的資源配置機制

科研項目的性質不同，市場價值不同，而持續時間也不一樣。有些項目是短平快的，比較容易鑒別和決策。有些項目可能要經歷長達十年或更長時間的投資，其最終成功和項目進展難以預測，公司很可能在新技術開發中途中止投入，但持續投入則可能將公司帶向革命性的成功。對于這類項目就很難鑒別和決策。如何進行創新資源的配置，直接關系到企業的創新效率，也關系到企業在科技創新方面的競爭優勢。

白云山和黃運用時間和市場概念，形成了兩種不同的創新資源配置機制：創新前期資源配置機制和創新后期資源配置機制。白云山和黃的創新團隊和管理團隊在這種創新性組織環境下，形成了一種有效默契和互動，使資源的運用達到高效率。他們的做法對于創新型科技企業有效規避資源配置的風險有重要參考價值。

創新前期資源集成機制

白云山和黃根據創新的戰略需要，將創新開發項目資源分成三種類型進行管理：

●時間導向型（有時間限制的研發項目）：管理者會集中有關資源，組織創新團隊進行技術攻關。

●成果導向型（產生效益的研發項目）：管理者會集中營銷方面的資源，關注市場。

●過程導向型（研發時間經歷數年的研發項目）：管理者會分階段考查和激勵創新團隊。

創新后期資源集成機制

白云山和黃按照產品商品化過程的市場份額、知名度以及市場發展潛力等標準建立資源集成機制，對不同的創新產品實施不同的戰略和相應的資源配置。

成熟期產品的資源配置。諸如板藍根顆粒和復方丹參片這類年銷售過億元的成熟期產品，名氣較大，市場認知度高，但是市場競爭非常激烈。對于這個時期的產品，白云山和黃創新資源的配置重點放在二次開發上，通過科技創新來對產品進行改良。通過提高產品質量和科技含量，來增加營銷的賣點，實現銷量的持續增長。

白云山和黃啟動“精品板藍根顆粒”系統工程——投資3億元建設板藍根GAP產業化基地，板藍根GMP生產技術改造，板藍根系列固體制劑指紋圖譜質量控制，來進行板藍根顆粒二次開發；同時還聘請中華醫學會會長鐘南山院士親自擔綱板藍根抗病毒機理研究，進一步夯實該產品的理論基礎。公司還開展了復方丹參片防治老年癡呆癥的進一步研究；與李連達院士合作，開展復方丹參片藥效學的系統評價工作；與廣東藥學院合作對復方丹參進行二次開發，應用緩釋技術，使藥效時間從普通片劑的4個小時延長至12個小時，從而幫助心血管病患者安度凌晨的“魔鬼時間”，減少猝死現象等等。

成長期產品的資源配置。處于成長期的產品，技術改進空間和市場成長空間都大，但是市場競爭也越來越激烈。對于這類成長期的產品，公司的戰略重點是進行品牌培育，資源配置的重點是通過壯大品牌的知名度，快速滲透、占領市場。例如，銷量一直不大的普藥“大神口炎清”，通過二次開發以后，被列為公司重點產品。在荔枝上市之前，針對廣東市場開展一場大神口炎清顆粒的快速推廣活動。以“一個荔枝三把火，大神口炎清顯效果”為主題，在全省多家新聞媒體做廣告，收到了意想不到的效果，銷量扶搖直上，并以其顯著的治療、保健功能，獲得“荔枝伴侶”的美譽。再經多方努力，該產品先后被定為國家中藥保護品種和國家基本藥物，不久又通過了美國FDA認證，打開了出口歐美市場的通道。

導入期產品的資源配置。白云山和黃對導入期產品相應的資源配置重點，是通過加大科研投入，不斷開發出高科技含量的新產品，使之成為企業新的增長點。白云山和黃導入期的產品中，有治療腦動脈硬化癥等心腦缺血性疾病的腦心清片，以及治療視網膜中央靜脈阻塞癥的丹紅化淤口服液等。這類獨家產品因為其獨占性，有可能會成為企業新的市場增長點。這時候的新產品導入戰略重點是迅速形成消費市場的知名度，在市場戰略上對終端消費市場進行情感訴求和利益訴求。在情感訴求方面，通過運用權威性媒介盡快產生市場知名度，建立市場信任。作為助推力，用“互惠交易”的方式促進原有消費者進行“吐故納新”，讓消費者敢于和樂于嘗試采用公司導入的新產品。

由此我們也可以看出，對創新資源靈活多變的動態調度和配置，能夠大大提高企業的創新效率。如果其它企業無法有效仿制和復制出優勢企業這種靈活配置創新資源的特殊能力，那么，企業已經存在的異質化競爭優勢將一直持續下去。

一個創新型企業，只有在戰略決策、組織形式和資源配置上適應技術創新和產品商業化的協同和客觀需要，創新的價值才能體現出來和持續下去。創新與經濟效益才能形成良性循環，創新者才會有持續的動力，企業才會有層出不窮的創新產品。