舌尖上的西貝：從差異化到標準化

如果以營業額評判，西貝并不是一家特別突出的餐飲企業——直到2011年，它的營業額才突破10億元，在國內餐飲百強中勉強位列中游。

但是，西貝是一家有鮮明特色的餐飲企業。十幾年來，它一直致力于打造“西北菜”這一創新性中式菜品種類，方向從未動搖，并順利成長到了如今的規模，樹立起“西北菜”的旗幟，是一個實施差異化策略的成功案例。這在國內餐飲行業中非常難得。

更難得的是，近年來，西貝將注意力轉向了中餐的標準化，這是普遍困擾國內餐飲企業的難題。通過引進和學習西式餐飲企業的有益經驗，西貝已有所建樹。走標準化烹飪的道路，是西貝在進入快速擴張后的選擇，目的是保證菜品質量不降反升，同時優化運營效率，以強化內部管理提升顧客的信任度，獲取更大的品牌溢價。

西貝的創業故事，特別是其發展策略從差異化轉向標準化的這段歷程，揭示出中式餐飲企業同樣可以依靠先進的經營管理理念獲得成功。

小吃盤活大酒樓

第一家專營“西北菜”的西貝餐廳成立于2001年的北京。在此之前，其創辦者賈國龍已經有了十多年餐飲業的從業經驗。

1988年，20歲出頭的賈國龍放棄了大學學業，在家鄉內蒙古臨河市做小買賣、開小吃店和小酒吧，漸漸開始有能力經營規模較大的餐館。1993年，他成立西貝餐飲有限責任公司，逐步積累起雖不龐大、但已比較穩固的事業基礎。

像許多有上進心的年輕人一樣，賈國龍總希望能到大城市發展。1997年，經朋友介紹，他帶領幾個內蒙的廚師南下深圳，承包了一家以做粵式海鮮為主的酒樓，卻不想經營遠不如預期，8個月累積虧損了100多萬元，最終無力維持。

不過，這番歷練并非白白浪費時間。依靠在深圳獲得的經驗，賈國龍回到內蒙后又辦起了海鮮餐廳，生意相當不錯。

西貝的主力創業團隊也基本上是在這一時期形成的。團隊的大部分成員是廚師，包括賈國龍的妻子和妹妹。

1999年，臨河市政府成立駐京辦事處，為方便招待工作，便邀請當時已是臨河“餐飲名人”的賈國龍到北京開辦一家餐廳。此時的賈國龍已在“深圳之挫”后恢復了元氣，團隊的運營能力更是提高了不少，所以欣然應邀。

來到北京，賈國龍依然把主打菜品定位于檔次和利潤率較高的海鮮上，將新餐廳命名為金翠宮海鮮大酒樓。不久之后，就有朋友向他直言，金翠宮的海鮮做得并不好吃，甚至帶著一股“內蒙的羊肉味”。事實也證明，在北京，海鮮的食材成本比深圳高出許多；競爭則比內蒙激烈得多，僅4個月就虧損了100萬元，虧損速度幾乎是在深圳時的兩倍。

一籌莫展之時，在一次同鄉聚會上，有人建議干脆就試試最拿手的家鄉菜，權當最后一搏。

于是，大家各展所能，制作了若干臨河當地流行的面食和牛羊肉菜品，一經推出，反響竟然很熱烈。這令賈國龍有些措手不及，更令他意想不到的是，賣得最火的居然是看上去最不起眼的小吃——莜面。

莜面是用廣泛種植于西北和華北北部的莜麥加工后制成的面食品種，歷史上曾是這些地區的傳統主糧之一，可制成面卷、面條、面魚等多種樣式，而且可蒸、可炒、可煮、可炸，加工手段多樣。內蒙是莜麥的主產區，賈國龍和他的同鄉團隊能把各種莜面食品做得很地道。

此前，賈國龍經營餐飲，一心追求檔次和潮流。他完全沒想到，在內蒙，只有在小吃店才得一見的莜面，引進到北京竟能救活一家大酒樓。有如醍醐灌頂，賈國龍趕忙將菜譜全部換成內蒙一帶的特色菜和當地的五谷雜糧，“金翠宮海鮮大酒樓”的招牌也更換成“金翠宮莜面美食村”，完全放棄了海鮮。

選定了方向，就要做到極致，這是賈國龍的性格特點。金翠宮的生意剛有起色，他就花了30萬元在報紙上做了兩輪廣告，又花了10萬元請蒙古族著名女歌手德德馬當代言。兩筆錢投下去，效果可謂立竿見影，營業額上漲了兩倍，店里一時門庭若市。

莜面美食村的意外成功讓賈國龍認識到，想要在餐飲上真正有所成就，必須有自己的特色。在內蒙，經營海鮮算是特色，而在北京，莜面才是特色。

一年多后，賈國龍和他的團隊已經積累起足夠的經驗、資金和人脈關系，也有了與之前大為不同的經營理念，他們決定樹立自己的餐飲品牌。

地域美食成功突圍

開張于2001年的西貝莜面村六里橋店在當年的京城餐飲界絕對屬于另類。店面規模很大，超過了5000平方米，但地段偏僻，幾乎沒有人認為這里的客流與其店面規模是相匹配的。

內部則被裝飾得像是主題餐廳，但與北京人所習慣的時髦、洋氣的主題餐廳不同，進到西貝莜面村，就像來到了西北地區古老的漢族村落，石碾、糧垛、成串的玉米和辣椒擺放在最顯眼的位置，包間則像極了陜北地區的窯洞，連服務員的穿著也是仿照陜北的節慶服飾。

新店的菜單則完全延續金翠宮莜面村的風格，但除了內蒙特色外，又加入了陜西、新疆等西北其他省區的小吃和傳統菜品，以更豐富的口味吸引顧客。

在當時的北京，雖然不乏引進區域特色菜并獲得成功的先例，但這類餐館一般都先選擇比較小的店面進行嘗試，在確定前景不錯的情況下才敢于擴大規模。相比之下，即使金翠宮莜面村的經營情況不錯，西貝的步子也明顯邁得太大了，而且將這些來自不同省區的傳統菜品組合在一起，也同樣是另類做法。

實際上，開辦這家第一次以西貝莜面村命名的大店，非但不是出于草率，反而是賈國龍及其團隊長期精心設計的產物。

彼時的賈國龍已經形成了自己的美食理論，其核心就是“一方水土，一方美味”，他認為真正的美食必定是原汁原味的。西北不同地區的飲食風格雖有不同，但都具有“自然鮮香”的共同特點，將這些菜品組合在一起，正是他美食理念的具體體現。秉持這種理念，賈國龍對西貝的餐飲產品進行了明確的定位。

從第一家莜面村開始，西貝的菜品就幾乎都是“找”出來、而非“創”出來的。幾位經驗豐富的老廚師專門負責“找菜”工作，常年累月穿梭于西北地區的城市和鄉村，為西貝的菜單尋找新的品種。賈國龍認為，這樣找來的美味肯定是“酒香不怕巷子深”，位置偏僻的劣勢可以用打廣告和爭取回頭客來彌補。而且，隨著私家車的普及，只要交通便利，地段的重要性日益降低，開車來的顧客的消費能力還更高，有無足夠的停車位反而比地段更為重要。

按照賈國龍的美食理念，將一方美味移植到另一區域，主要的食材和調料也必須一起移植過來，否則就會“走味”。他甚至認為，美食的核心就是食材，而非烹調技法。因此，西貝莜面村從一開始就堅持原產地直接采購的原則，這就需要保有較大的經營規模，以降低平均采購成本。

當時，賈國龍還認為地域文化能給美食帶來更多的滋味，因此極力將餐廳風格打造成西北村落的模樣，還專門聘請民歌隊表演節目，并且仿照“村宴”的格局，將廚房設在餐廳的入口處，用熱氣騰騰的鍋灶烘托出熱鬧的氛圍，讓客人一進門就能感受到熱情、豪爽、粗獷的西北鄉土文化特色。

六里橋新店開業后不久，每日營業額就達到了8萬多元。

同年，西貝還與一家企業合資在北京開設了一家以蒙古族文化為特色的演藝餐廳“騰格里塔拉”，經營情況也很不錯。

這兩家餐廳的成功令賈國龍的餐飲事業終成氣候，也令他對西貝的差異化競爭策略充滿了自信。當年，北京西貝餐飲管理公司注冊成立，公司總部正式搬到了北京。

此后，賈國龍把在內蒙的主營業務逐步調整為海鮮和時尚餐飲，在內蒙之外則著力發展“西貝莜面村”和演藝餐廳，從而形成了三條腿走路的格局。

西貝莜面村一直是賈國龍旗下的餐飲品牌中發展最快的。2007年，西貝旗下的餐廳數量達到了18家，年度總收入首次突破億元，進入國內餐飲企業百強行列，同時還擁有了自己的培訓學校和養殖基地。當發現社會的飲食觀念逐漸向健康、綠色轉變后，賈國龍又通過強化西貝主打五谷雜糧和天然食材的這一特色，在美味和文化之外，較早地為西貝品牌增添了健康飲食的概念，品牌價值得以進一步提升。到2010年，西貝莜面村的門店數量已經達到20多家，在連鎖化經營的各個要素上都積累了較為成熟的經驗，成為國內知名的餐飲品牌。

尋找新方向

賈國龍越來越累。雖然管理力量增強了許多，但還是不堪重負。這令他意識到，餐飲事業的發展已遭遇門檻。很長一段時間，賈國龍及其團隊因找不到變革的方向和手段，一直處于迷茫中。

直到2010年，賈國龍參加了一場關于企業定位的培訓，才終于茅塞頓開。經過權衡，他決定將資源向優勢領域傾斜，減少在海鮮和演藝餐廳上的投入，全力擴張西貝莜面村。

西貝莜面村本身的定位也存在問題。莜面食品雖然是西貝的一大特色，也是其起家的根本，但所涵蓋的菜品范圍畢竟有限，大眾認知度也不高，而西貝早已在經營西北地區各個品類的菜品，這意味著需要一個新的產品概念。

經過反復討論，賈國龍及其團隊形成共識：西北地區物產豐富，食材以新鮮、天然為主，自成特色，且悠久的歷史積淀也使這一地區的特色美食眾多，隨著全國對西北地區的認知度越來越高，把西北菜的招牌打出去恰逢其時。

原先的價格定位也有模糊之處，針對大眾消費價格稍高，針對商務消費檔次又偏低。于是，通過菜量調整和摒棄高檔食材，明確了西貝是一家以特色健康美食吸引大眾消費的中高檔餐飲企業，客單價定位在100元左右，以區別于幾十元的中低檔餐飲和數百元的商務餐飲。

隨后，西貝莜面村統一更名為西貝西北民間菜，后又進一步精簡為西貝西北菜，以使概念更加鮮明。從此，發揚、推廣西北菜，令其成為有影響的菜系，成為西貝的企業愿景和企業文化的核心。

重新定位后的2011年，西貝接連開了16家連鎖店，是有史以來發展速度最快的一年。賈國龍一度認為，西貝從此可以一日千里了，卻不想新店面運行起來后才發現，開始的又是一次新的長征。

在2011年的大擴張期間，西貝首先遇到的是文化問題。

此前，由于擔心南方人不太能接受西北地區的飲食文化，賈國龍遲遲沒有下定決心深入南方市場。待看到小肥羊等北派餐飲在上海、廣州等城市頗有斬獲，他終于按捺不住，2011年一舉在上海開了6家店。

由于一時難以找到合適的獨立物業，這6家西貝店大多選在商場和購物中心。當西貝的施工隊準備進場裝修時，卻遭到了多家業主的堅決反對，他們認為在各家西貝店一直使用的石碾、窗花、糧垛等文化元素，以及窯洞式的包間、滿墻的鄉村民俗圖片都“太土了”，會破壞整體的購物環境。最終，西貝餐廳只進行了簡單的裝修，而且全部是散臺，沒有包間。

這些“沒文化”的餐廳竟然火爆異常，令上海一躍成為除北京外生意最好的區域市場。反倒是同期多數在北方市場嚴格按照“西貝風格”精心打造的店面，卻有多家經營情況不如預期。

挫折與欣喜同至，這令賈國龍陷入了更深的思考：餐飲到底應該是一個什么樣的產品？

在上海考察時，賈國龍及其團隊發現，年輕人在就餐食客中占了很大比例，他們不太介意菜品的地域和文化特色，只是覺得好吃。年輕人多，上座率和客單價就高，就餐頻率也快。因此，與其在全國其他地區的店面相比，西貝在上海地區店面的單座收入是最高的，而在常理上更易接受西北菜的北方店面，年輕消費者的比例反而低于上海。

問題究竟出在哪里？

在西貝的產品定位中，美味、健康和文化一直是西貝三位一體的，共同構建了西貝差異化競爭策略的基礎。賈國龍不認為問題出在味道上，西貝的菜單是全國統一的，各家店也被要求保持菜品做法的一致，即便有差異也不會太大；健康飲食也不會成為負面因素。那么，問題一定出在文化上。

西北鄉村文化氛圍曾是西貝進行差異化競爭的有效手段，而上海市場的意外表現讓賈國龍意識到，這個文化標簽可能已經落后了，而且西貝對飲食文化的理解可能也已經落后了。

西貝想要再上一個臺階，恐怕首先需要在文化上再次突破，這已經不是企業文化層面的事情，而是公司理念所蘊含的文化層次的問題，對西貝來說，就是其代表的飲食文化的層次能否承擔起一個規模更大的企業。

對于一般的餐飲業者而言，這可能是個難題。好在，賈國龍并不僅僅是個餐飲行業的經營者，他還是一個美食家。如今的他可以說已嘗遍世界各地的美食，可以一邊對法式西餐如何調湯品評得頭頭是道，轉眼又對產自內蒙草原的羊雜湯語語內行。

在這過程中，他慢慢體會到，各地的美食雖然都有自身的差異化元素，但美味本身是沒有文化隔閡的，能夠觸動每個人的味蕾。他由此想到，西貝要擴張到全國，甚至有一天走向海外，就不能只強調產品的不同之處，而是要凸顯真正的美味所具有的兼容且普適性的元素，這也正是西貝所應遵循的更高層次的飲食文化。

很快，西貝再次調整菜單。牛羊肉和五谷雜糧是西貝對其味道理解最深入的食材，因此，菜品種類進一步向這些食材，特別是羊肉集中，一些不是很拿手或味道過于獨特的菜品被撤了下來。

同時，賈國龍要求廚師更為徹底地摒棄人工調味品，連含有味精的蠔油、醬料也不能再用。他認為，天然味道是美食不可少的特質，更應該成為西貝飲食文化的一部分。

新開張店面的裝修一律開始采用時尚、簡約的風格，舊有店面中的民俗圖片和裝飾物也被一點點撤換，以減少與年輕顧客的文化隔閡。取而代之的，是服務員幫助顧客進行菜品搭配，推薦怎樣才能吃出最好的味道，以及對菜品中細微的美味元素進行詳細介紹。

標準化管理推動菜品升級

2010-2012年，西貝經歷了從傳統餐飲企業向現代化餐飲企業的轉變。期間，其店面數量在全國增加到了近50家。諸多變化中，有的是西貝本身既有的傳統演進，有些則是主動從先進餐飲企業和其他飲食文化體系實施引進和學習的結果。

賈國龍為此花費了巨大的成本，但又不得不如此。這是因為，在快速擴張的過程中，西貝在發展方向、經營理念、文化層次等戰略層面都已有了提升，但在內部也暴露出很多管理上的問題，甚至有難以跟上企業新戰略之虞。

最令人頭痛的是各家門店菜品品質的不一致，這一直是困擾中式餐飲企業做大做強的難題。

本來，西貝在面對這一問題時具有先天的優勢——西北菜的特點，就是烹調難度最大的炒菜類品種不多，依靠蒸、烤、煮、拌等技法相對簡單的手段就足以體現其特色。西貝也一直重視這一問題，很早就成立了培訓學校，得以批量產生技法一致的廚師，并且有意識地控制炒菜比例（西貝的炒菜占比始終不超過20%），因廚師經驗不足所產生的限制作用一向較小。

但問題還是出現了，主要表現在新菜品的執行和烹飪操作不嚴格兩個方面。

西貝有一支的專門菜品研發隊伍，由賈國龍親自帶領，任務是尋找新菜品并制定烹飪流程，并傳授給門店的廚師。這支隊伍與賈國龍配合了很多年，對于菜品的判斷也能保持統一，但由于大多是廚師出身，在流程分解上不很專業，表述不到位，門店廚師在操作時難免出現理解偏差。

過去，一旦出現這種情況，就需要研發隊伍親自前往演示指導。但隨著店面增多，就變得捉襟見肘，不是派不出人，就是指導時間不夠。

此外，對于中式餐飲企業，廚師的經驗也常常會影響到菜品的味道。新廚師往往經驗不足，操作的嚴格程度也不如老廚師，用料多半兩少半兩，時間多一分鐘少一分鐘，其結果就可能是被食客抱怨：味道不對。

原料采購也出現了問題。西貝一向重視食材品質，為此專門建有羊肉和雜糧生產基地，但擴張后對外采購量越來越大，原本的采購體系應對不利，食材品質不一的現象也多了起來。

聽到開始有越來越多的人報怨西貝的菜不好吃，賈國龍下定決心花大價錢從世界級快餐企業和日本餐飲企業挖來了幾名高級管理人員，其年薪都在百萬元以上。

正是這些新鮮血液的到來，令西貝不僅在理念上，也在內部管理上開始向現代化餐飲企業邁進。

賈國龍坦言，此前西貝的管理雖然也算嚴格，但方法只有一個——“人盯人”，依靠樹立責任心和不厭其煩地監督保證公司運營，而在制度化、標準化管理方面，則幾乎是一片空白。

新高管的到來一舉改變了西貝的管理風格，加之老員工對企業的忠誠度較高，西貝的轉型總體上波瀾不驚。對此，賈國龍的感悟是，廚師必須自己培養，管理人才必須外部引進，如果顛倒就會亂套。

如今，最讓他滿意的，就是菜品烹飪標準化的嚴格實施，他認為在這方面西貝甚至已經領先于國內其他的中餐企業。

首先，無論是新菜還是原有的菜品，烹飪流程都制定得更加科學和細致，煮多少分鐘、翻炒幾下都有明確的規定，從而降低了對門店廚師經驗的依賴，效率明顯提升。過去，西貝基本上每年只能換一次菜單，頻率再高新菜品的品質就很難保證；現在，門店和廚師不斷增加，卻可以加快到半年換一次菜單。

為保證品質的標準化，西貝還統一更換了各門店的廚具。方便且精確的食料計量工具也從國外引進，以前廚師倒油放鹽都是用炒勺，到底放了多少，再有經驗的廚師也很難做到完全有數。現在，鹽粒換成了鹽水，放一量杯就相當于一克鹽；專用的油壺則帶有控制裝置，每倒一次只出規定的量。

上游食材的采購也開始實現標準化管理。在引進高管的帶領下，采購團隊按照資質、生產條件、生產規模等幾個指標對供貨源的等級進行劃分，支持等級高的，淘汰等級低的，同時，就食材的生長時間、除蟲、飼料、肥料等與供應商進行約定，用嚴格的標準而非經驗以保證食材的品質。

美食基因

各個環節的標準化管理提高了菜品的品質，也不可避免地花費了巨額成本，令人想不到的是，連采購成本在實施標準化后也上升了。

道理其實很簡單，標準化管理雖然可以通過提升效率拉低成本，但優質食材必定是高成本的，對于餐飲企業，食材本來也是成本的大頭。

正是出于成本考慮，大多數中餐業者都寧可在烹飪設備、工具和食材上“馬虎”一些，也不愿堅持標準化管理。賈國龍表示，西貝之所以沒有因成本而動搖，是因為認識到標準化能給餐飲企業帶來明顯的品牌溢價效應。

2012年夏，賈國龍在紀錄片《舌尖上的中國》里看到了陜甘黃老漢一家制作“黃饃饃”的情景，便立刻趕到黃老漢的家鄉，說動他把制作方法傳授給西貝，并在全國各個門店銷售。

如今，西貝每天能賣出三萬個黃饃饃。原料都是從黃老漢的家鄉采購，只能限量供應，每個售價三元，看上去不便宜，但由于成本高，基本沒有利潤。

賈國龍用黃饃饃與漢堡包的比較來說明實施標準化的意義：在知名的西式快餐店，花至少十塊錢買一個漢堡，大家并不覺得貴，而營養、味道并不比漢堡差、成本也不低的黃饃饃賣到三塊錢，已經覺得不便宜了，為什么？賈國龍認為，差別就在于品牌價值，不僅僅是黃饃饃的品牌價值低，整個中式餐飲的品牌價值目前都不高。

西式餐飲，包括西式快餐的品牌價值又是從哪里來的？賈國龍認為，就是來自于嚴格的標準化，包括食材標準、制作標準、口味標準以及至關重要的安全標準。標準越嚴格，就越受信任。中餐企業在標準化上還差得很遠，既有菜品特性問題，也有政府和企業自身的管理問題。

賈國龍是一個對飲食很在意的人，外出旅行不吃飛機餐，如果在一個地方找不到熟悉放心的餐館，他寧可去吃洋快餐，也不愿貿然選一家中餐館，因為洋快餐至少在食品安全上是可以信賴的。

“連安全都不被信任，何談品牌價值？”正因為賈國龍在此方面非常在意，標準化的食品安全體系在升級后成為西貝健康飲食概念的重要一環，新聘高管之一即是原先在西式快餐企業工作多年的食品安全專家，為西貝帶來了一整套食品質量控制指標和檢測方法。

賈國龍認為，西貝目前所走的標準化道路，就是通過在各個環節引進西式餐飲的標準化管理方法，給中餐尋找一個出路，讓中餐的味道、營養、安全、品質受到廣泛信任，而不再被視為濫用人工調味品和添加劑的典型。至少，西貝要首先做到這一點。

所以，“黃饃饃”吸引賈國龍的并不是鄉情，也不是利潤，而是這種食品的所有原料及加工制作環節都沒有受到工業化的影響，所代表的是綠色、安全、自然純樸的美味，是西貝品牌的最佳象征。哪一天“黃饃饃”能賣到像漢堡一樣的價格，就說明西貝也真正成功了。

不過，賈國龍并不奢求西貝在未來樣樣都做到最好。他坦言，論服務，西貝不可能超越海底撈；論檔次和品質，不可能超過凈雅；論管理的精細度，更不可能超過西式快餐。不同的企業，有不同的長處，這個長處表現在哪一方面，是由創辦者和團隊的“基因”決定的。

賈國龍的“基因”是什么？他自己評價，就是“超級吃貨”， 遇到美味則不可自持。他還要求經理級及以上的員工都成為美食家。

在西貝的菜單中，有一道菜叫熗炒牛心菜，就是炒卷心菜。幾年前，西貝請來一位大廚傳授經驗，午飯時，大廚在員工餐廳隨手炒了這道菜，賈國龍一嘗，頓覺混然天成，美味無比，堅持將其引進了西貝的菜單。如今，這道38元的炒卷心是點單率最高的菜品之一。

在賈國龍看來，美味其實與檔次無關，凡自然天成的美味都能帶來美好的感覺，這使他逐漸成為“自然烹調”的堅定擁護者，越來越反感人工調味品，甚至有些過激。

物以類聚，人以群分。在賈國龍的影響下，西貝的團隊也逐漸養成了共同的美食“基因”，懷著對美味的熱愛和苛刻，為尋找和傳播美味不斷探索嘗試新的方向和方法。

無論是創業早期的差異化，還是后來推進的標準化，賈國龍及其團隊帶領的西貝始終執著聚焦于為食客提供健康、安全的“美味”餐飲的訴求——這一餐飲業者最核心、也是最樸素的存在的理由。

也許，這就是西貝創業故事給我們的最大啟發。